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在一场关于“老IT新路”的思辨中，比华为还早2年成立、已经“27岁”的老牌通信企业中兴，仍旧被总裁史立荣称为“小伙子”。
位居全球通讯设备商第五的中兴，与排名一二的爱立信与华为相比，100多亿美元与300多亿美元的营收额差距仍然显著；不过，在后金融危机时代，中兴在欧美市场中的逆流而上、以及年均30%以上的增长速度，同样让竞争对手难以望其项背。
中兴意图“弯道超车”的信号，在史立荣上任后的2年内，已经被更加清晰的释放出来。但是，未来3年能否真正逆转局面，首当其冲要验证其在全球分析师大会上的预言能否成真：从一家电信设备提供商向通信综合服务商转型。
2011年，中兴与老对手华为，不约而同遭遇“增收不增利”的尴尬。欧债危机仍在蔓延、全球宏观经济的下行已传导到全球电信业，上游运营商受经济不景气、互联网应用和终端厂商争夺利润的影响，盈利能力正逐年下降，导致2011年以来全球电信运营商资本开支更趋谨慎，对于“靠运营商吃饭”的通信设备巨头而言，盈利境况可见一斑。
“中兴与华为都在积极寻求转型，不约而同的走向三个新方向：终端市场、企业级市场以及运营商服务市场”，独立资深电信分析师付亮对《英才》记者称。
2011年中兴财报，已经初步印证三种转型方向。终端业务增速达到60.4%，手机进入全球前50个运营商中的43家，年出货量位居行业第四，智能手机发货量增长400%，同时，政企网市场国内增长超过90%，而且，中兴服务整体业绩增长40.9%，远超竞争对手。
尽管如此，传统电信管道市场是否真正触及天花板？中兴国际化潜力还有多大？在三种趋同的转型中，“牛文化”的中兴与“狼文化”的华为，将演绎怎样的差异化？在与《英才》记者独家对话时，史立荣另有一番解读。
国际化思路要转
在2012年的巴塞罗那通信展上，中兴颇为意外的展示了一张关于“中国功夫”的胶片。
正如中国功夫中分为武当、少林、太极不同门派，但是到最高境界Master时却不讲门派一样，史立荣认为，未来通信设备与技术的最高境界是融合与集大成。
“过去从2G向3G、4G不断演进，有人问我什么是5G，就像是中国功夫Master的境界，5G时代应该不再讲技术和门派，在这个时点和地点，实现最高速的宽带、最便宜的价格，就是最佳的接入”，史立荣称。
近年来，当年众多活跃的欧美日厂商出现分化，北电破产、摩托分拆，阿朗出售业务、爱立信退出手机领域，诺西卖掉固网收缩市场以及万人大裁员，让通信公司陷入“寡头竞争”的局面。
电信专家、Frost&Sullivan中国首席顾问王煜全对《英才》记者指出，近几年国际运营商设备更换速度趋缓，在主流通信设备厂商中，价格昂贵的企业都濒临崩盘，幸运的是，中兴华为靠“性价比”熬了下来。
对于中兴而言，新机遇恐怕已经很难出现在2G和3G领域，因为在全球市场占比只接近6%，大逆转比较困难，LTE/LET-A才是改变格局的关键。
专利储备上，中兴已有所倚重。截至2011年底，中兴已经向3GPP提交了大约9300多篇提案，其中SAE/LTE相关提案超过了5700篇，有超过1700篇的SAE/LTE相关提案被3GPP采纳。截至2012年1月底，中兴通讯已在ETSI（欧洲电信标准研究所）声明了381件SAE/LTE基本专利，大约占所有ETSI声明的SAE/LTE基本专利总数的7％。
“虽然管道端进入寡头竞争，但是可供挖掘的金矿非常多”，史立荣称，随着云计算的发展，通信内容和数据需求爆炸式增长，对带宽要求将非常高，未来没有一项单独技术可以满足管道端的需求，只有依靠融合性技术。
不过，比起技术改造，中兴近年来国际化上最根本的变化还在于向“大国大T（大T：大运营商）”战略转移。
“放眼全球电信市场，按区域和国家划分，有一个二八原则，甚至是一九原则。”史立荣分析指出，尽管运营商市场巨大，但是，欧美日中占据市场容量大头，加上印度、巴西、俄罗斯和南非等金砖四国的影响力，实际上，只有抓住大国、大运营商，才能抓住产业链核心。
其实，中兴16载国际化历史路径，并不依此推演。“这是中兴的经验，关键是教训”，付亮称，过去中兴通过亚非拉进入国际市场，却发现拿下市场之后挣不了钱。真正主流市场在发达国家，比如北美、欧洲，中兴需要在这些市场集中优势资源兵力，才能有所斩获。
如果说，开拓发展中国家的意义更多在于扩大规模，那么，对欧美市场则在于提升利润。对比运营商市场，美国ARPU值（每用户平均收入）在50美元左右，而印度只有几美元。很显然，中兴下一个野心，正是包抄和夯实主流运营商市场。
目前，总部在欧洲的全球TOP50运营商中，中兴已经进入了90%，与除北美之外各大洲的排名一二的运营商基本建立了合作。但是，从“农村包围城市”转移到“大国大T”，中兴海外战略潜力能否真正释放，还待观察一场攻坚战。
在中兴历史博物馆中，有一张史立荣上世纪90年代只身一人参加日内瓦ITU世界电信展的照片。作为中兴国际化中开疆辟土的第一人，史立荣拿下过在巴基斯坦的第一张海外订单，这也是当年中国企业在海外的第一个上亿美元订单。从单点突破到系统化，从本地化到全球化迈进，史立荣亲自见证，也亲历凶险。
“以国家安全”为质疑的流标事件，不仅仅针对在澳大利亚合同竞标中的华为。“总有人说安全问题，导致运营商不敢用，实际上纯粹为了政治，政治到底还是为经济服务”，史立荣直言。
如今，在欧洲市场，中兴已经形成全线产品进入态势，但是，在美国市场只能以终端手机为切入口。
“真正进入北美，需要时间也需要转变思路”，业内专家分析，这是中兴华为的共性问题，高层应该从全球视野重新思考，不管是资本结构、人才结构，还是战略和品牌规划，都应该更加国际化。
对比华为和中兴，前者是一家营收规模巨大的非上市公司，“华为、中兴的董事会和决策中，应该多出现一些不同肤色的人，一年花费几亿拥有具备影响力的外脑也很值得”，付亮称，中兴也可以选择与国内一些有差异化的通信设备公司，如普天、烽火以及国际上相对专业的公司进行资本交叉和入股，在规模化上结成盟友合力开拓国际市场。
大量砍手机产品线
当乔布斯携苹果iPhone、iPad“干掉”诺基亚之时，受到震惊的不仅仅是手机制造商。最近一两年纷纷加入移动终端新战场的玩家中，包括传统软件巨头微软、互联网巨头百度、腾讯、阿里巴巴，当然，在中国，还有最不容忽视的两支生力军：来自传统运营商市场的中兴与华为。当下的如火如荼，谁曾想到当年任正非甚至将“不做手机”写入《华为基本法》。
“当初做判断，我们看清了两个方向：第一，手机市场容量、金额比系统设备还要大，而且通信系统5—10年换一次，手机1-2年换一次；第二，如果说手机像个小盒子，那么，通信设备就像大盒子，技术相近只是有浓缩”，史立荣称。
其实，早在国产手机风生水起的2002-2003年，“ZET中兴”就曾与波导、夏新和TCL一同出现过。只不过，2004年之后，遭遇国内“山寨”与国际高端品牌双面夹击时，中兴于2005年第四季度后“战略性”的转移阵地了。
如今，随着智能化的大幕拉开，中兴又迂回到“主战场”中国。此番，后进者华为正在以高举高打的姿态铺设品牌与零售渠道，相反，中兴似乎秉承一贯低调稳健，显得更多依赖运营商渠道。按照史立荣的说法：“别人跟着学，自己就要有更好的想法”。
位居全球通讯设备商第五的中兴，与排名一二的爱立信与华为相比，100多亿美元与300多亿美元的营收额差距仍然显著；不过，在后金融危机时代，中兴在欧美市场中的逆流而上、以及年均30%以上的增长速度，同样让竞争对手难以望其项背。
中兴意图“弯道超车”的信号，在史立荣上任后的2年内，已经被更加清晰的释放出来。但是，未来3年能否真正逆转局面，首当其冲要验证其在全球分析师大会上的预言能否成真：从一家电信设备提供商向通信综合服务商转型。
2011年，中兴与老对手华为，不约而同遭遇“增收不增利”的尴尬。欧债危机仍在蔓延、全球宏观经济的下行已传导到全球电信业，上游运营商受经济不景气、互联网应用和终端厂商争夺利润的影响，盈利能力正逐年下降，导致2011年以来全球电信运营商资本开支更趋谨慎，对于“靠运营商吃饭”的通信设备巨头而言，盈利境况可见一斑。
“中兴与华为都在积极寻求转型，不约而同的走向三个新方向：终端市场、企业级市场以及运营商服务市场”，独立资深电信分析师付亮对《英才》记者称。
2011年中兴财报，已经初步印证三种转型方向。终端业务增速达到60.4%，手机进入全球前50个运营商中的43家，年出货量位居行业第四，智能手机发货量增长400%，同时，政企网市场国内增长超过90%，而且，中兴服务整体业绩增长40.9%，远超竞争对手。
尽管如此，传统电信管道市场是否真正触及天花板？中兴国际化潜力还有多大？在三种趋同的转型中，“牛文化”的中兴与“狼文化”的华为，将演绎怎样的差异化？在与《英才》记者独家对话时，史立荣另有一番解读。
国际化思路要转
在2012年的巴塞罗那通信展上，中兴颇为意外的展示了一张关于“中国功夫”的胶片。
正如中国功夫中分为武当、少林、太极不同门派，但是到最高境界Master时却不讲门派一样，史立荣认为，未来通信设备与技术的最高境界是融合与集大成。
“过去从2G向3G、4G不断演进，有人问我什么是5G，就像是中国功夫Master的境界，5G时代应该不再讲技术和门派，在这个时点和地点，实现最高速的宽带、最便宜的价格，就是最佳的接入”，史立荣称。
近年来，当年众多活跃的欧美日厂商出现分化，北电破产、摩托分拆，阿朗出售业务、爱立信退出手机领域，诺西卖掉固网收缩市场以及万人大裁员，让通信公司陷入“寡头竞争”的局面。
电信专家、Frost&Sullivan中国首席顾问王煜全对《英才》记者指出，近几年国际运营商设备更换速度趋缓，在主流通信设备厂商中，价格昂贵的企业都濒临崩盘，幸运的是，中兴华为靠“性价比”熬了下来。
对于中兴而言，新机遇恐怕已经很难出现在2G和3G领域，因为在全球市场占比只接近6%，大逆转比较困难，LTE/LET-A才是改变格局的关键。
专利储备上，中兴已有所倚重。截至2011年底，中兴已经向3GPP提交了大约9300多篇提案，其中SAE/LTE相关提案超过了5700篇，有超过1700篇的SAE/LTE相关提案被3GPP采纳。截至2012年1月底，中兴通讯已在ETSI（欧洲电信标准研究所）声明了381件SAE/LTE基本专利，大约占所有ETSI声明的SAE/LTE基本专利总数的7％。
“虽然管道端进入寡头竞争，但是可供挖掘的金矿非常多”，史立荣称，随着云计算的发展，通信内容和数据需求爆炸式增长，对带宽要求将非常高，未来没有一项单独技术可以满足管道端的需求，只有依靠融合性技术。
不过，比起技术改造，中兴近年来国际化上最根本的变化还在于向“大国大T（大T：大运营商）”战略转移。
“放眼全球电信市场，按区域和国家划分，有一个二八原则，甚至是一九原则。”史立荣分析指出，尽管运营商市场巨大，但是，欧美日中占据市场容量大头，加上印度、巴西、俄罗斯和南非等金砖四国的影响力，实际上，只有抓住大国、大运营商，才能抓住产业链核心。
其实，中兴16载国际化历史路径，并不依此推演。“这是中兴的经验，关键是教训”，付亮称，过去中兴通过亚非拉进入国际市场，却发现拿下市场之后挣不了钱。真正主流市场在发达国家，比如北美、欧洲，中兴需要在这些市场集中优势资源兵力，才能有所斩获。
如果说，开拓发展中国家的意义更多在于扩大规模，那么，对欧美市场则在于提升利润。对比运营商市场，美国ARPU值（每用户平均收入）在50美元左右，而印度只有几美元。很显然，中兴下一个野心，正是包抄和夯实主流运营商市场。
目前，总部在欧洲的全球TOP50运营商中，中兴已经进入了90%，与除北美之外各大洲的排名一二的运营商基本建立了合作。但是，从“农村包围城市”转移到“大国大T”，中兴海外战略潜力能否真正释放，还待观察一场攻坚战。
在中兴历史博物馆中，有一张史立荣上世纪90年代只身一人参加日内瓦ITU世界电信展的照片。作为中兴国际化中开疆辟土的第一人，史立荣拿下过在巴基斯坦的第一张海外订单，这也是当年中国企业在海外的第一个上亿美元订单。从单点突破到系统化，从本地化到全球化迈进，史立荣亲自见证，也亲历凶险。
“以国家安全”为质疑的流标事件，不仅仅针对在澳大利亚合同竞标中的华为。“总有人说安全问题，导致运营商不敢用，实际上纯粹为了政治，政治到底还是为经济服务”，史立荣直言。
如今，在欧洲市场，中兴已经形成全线产品进入态势，但是，在美国市场只能以终端手机为切入口。
“真正进入北美，需要时间也需要转变思路”，业内专家分析，这是中兴华为的共性问题，高层应该从全球视野重新思考，不管是资本结构、人才结构，还是战略和品牌规划，都应该更加国际化。
对比华为和中兴，前者是一家营收规模巨大的非上市公司，“华为、中兴的董事会和决策中，应该多出现一些不同肤色的人，一年花费几亿拥有具备影响力的外脑也很值得”，付亮称，中兴也可以选择与国内一些有差异化的通信设备公司，如普天、烽火以及国际上相对专业的公司进行资本交叉和入股，在规模化上结成盟友合力开拓国际市场。
大量砍手机产品线
当乔布斯携苹果iPhone、iPad“干掉”诺基亚之时，受到震惊的不仅仅是手机制造商。最近一两年纷纷加入移动终端新战场的玩家中，包括传统软件巨头微软、互联网巨头百度、腾讯、阿里巴巴，当然，在中国，还有最不容忽视的两支生力军：来自传统运营商市场的中兴与华为。当下的如火如荼，谁曾想到当年任正非甚至将“不做手机”写入《华为基本法》。
“当初做判断，我们看清了两个方向：第一，手机市场容量、金额比系统设备还要大，而且通信系统5—10年换一次，手机1-2年换一次；第二，如果说手机像个小盒子，那么，通信设备就像大盒子，技术相近只是有浓缩”，史立荣称。
其实，早在国产手机风生水起的2002-2003年，“ZET中兴”就曾与波导、夏新和TCL一同出现过。只不过，2004年之后，遭遇国内“山寨”与国际高端品牌双面夹击时，中兴于2005年第四季度后“战略性”的转移阵地了。
如今，随着智能化的大幕拉开，中兴又迂回到“主战场”中国。此番，后进者华为正在以高举高打的姿态铺设品牌与零售渠道，相反，中兴似乎秉承一贯低调稳健，显得更多依赖运营商渠道。按照史立荣的说法：“别人跟着学，自己就要有更好的想法”。