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上海房地产咨询业正处于巨变的前夜。今后再也不是十万块钱七八杆枪就能打天下的年代。土八路必须鸟枪换炮。留给各咨询公司准备的时间不多了。
每个魔鬼身边都矗立着一位天使。
正当华尔街的投资经理、全球的政要以及民众们，被一场金融风暴搞得焦头烂额、忧心忡忡的时候，有人却在笑看风云。
对于那些全球知名的咨询业大佬们而言，眼下的这场金融危机，被他们视为登场前最好的序曲。他们将演出的场地定在了中国。
波士顿咨询公司(BCG)大中华区主席麦维德(DavidMichael)就公开表示，“许多中国企业非常担心全球需求下降和全球财富损失所带来的后果。我认为，目前是中国企业的一段紧张时期，它们真的在设法解决问题。这为咨询公司带来了机遇，就该问题提出一些富有洞察力的建议。”
麦肯锡大中华区总裁高安德(AndrewGrant)持有类似观点。“我们与客户围绕全球危机的对话十分密切；他们明显在向我们寻求讨论。我们就危险，还有机遇做了大量讨论。”
尽管，当被要求预测危机将会在一或两年内如何影响中国时，咨询师们表现得很谦逊。然而，眼下对咨询公司而言，中国呈现出的机遇似乎要多于危险。这些咨询公司中，德勤咨询公司(Deloitte)大中华区负责人NormanSze相当典型地表达了乐观态度和他的计划：“我们与全球企业领袖合作，视中国为我们进一步投资的全球首要目标。尽管出现了金融危机，我们公司仍将扩大业务。”
与这些国际咨询业巨头一样，中国本土的咨询企业也表现出积极乐观的态度，在承认要保持谨慎的同时，他们很快就接着谈论起全球危机将带来的机遇。
这一点在房地产领域内表现得尤为明显，在本次采访中，几乎所有接受《财富地产》采访的企业，无论是大如易居，小似佑威，抑或是老道如方方，还是刚刚起步的华燕，每一位受访者都从房地产市场因金融风暴的影响正在从卖方市场向买方市场的转换过程中，看到了无限的商机和美好的明天。
对于中国地产咨询业而言，这个冬天貌似并不太冷。
出生：花瓶与郎中
在人类前进的历史中，知识和智慧往往扮演着重要却又尴尬的角色。它是黎明前黑暗中的一点烛火，引导着人们冲破黑暗走向光明，但当光明来到的时候，这一点烛火却每每被疯狂所掩盖，不为人所见，只有当太阳下山，再度回到黑暗中的时候，人们才又开始注视这点烛光。
作为一种智力型的产业，房地产咨询业也同样无法摆脱这样的宿命。
上海方方工作室的总咨询师胡宗亘在接受本刊记者专访时，记者曾问他：“是否中国大陆地区尚未出现房地产咨询这个行业？”胡宗亘苦笑着回答，“我干了十几年的咨询，你告诉我没有这个产业，我当然很难受，我只能说在大陆，这个行业目前还是处于萌芽期。”
其实，早在2001年6月，在当年的中国住房论坛上，胡宗亘就发出了这样的感慨，“近年来，房地产市场情况一片大好，每年新盘的成交量超过人们的想象，却没有一家类似海外律师楼那样的企业，以购房者人的身份，向购房者提供房产专业及相关的法律咨询，并以此收取‘咨询费’，也没有人愿意付这个费。而向开发商提供的咨询，除了项目通过必需的、程序性的评估等业务外，业务总的看来也摇摆不定，不成气候……许多咨询公司挂羊头卖狗肉，从事的业务要么是开发商楼盘的中介，或者兼做房产广告，在服务过程中，其实不乏大量的行情咨询，但开发商不认这个帐，就收不到开发商的咨询费。不少开发商不明白为什么问几个问题还要付费。为了这个行业的生存，咨询收费往往通过房屋费和广告差价实现。因此没有经济基础，就没有发展的可能。”
之所以造成这样的局面，同大陆房地产市场发展的不健全有着很大的关系，大陆的房地产市场在其客户的终端基本实现了市场化，但在其上游，特别是土地和金融这两个要素市场，依然在很大程度上残存着计划经济的烙印。
这让很多开发商在描述咨询企业的价值定位上存在着很大的矛盾性。
知名房地产专家、上海申湖集团产业部副总经理富关昆在接受《财富地产》记者采访时，一方面坦承咨询业对于房地产市场的发展是有巨大贡献的，对于地产企业而言，咨询企业的工作有利于它们提高管理和整合效益。“他们对市场更为敏感，一些楼盘经过他们的重新定位和包装，售价可以一下子增长30%。”但另一方面，他也对咨询业的价值提出了质疑，在房地产开发流程中，土地的获取和融资是最有价值的活动，也是最需要咨询机构介入的活动，在现实中却也是咨询机构最难介入的环节，“因为这都是开发商的强项，我们有着更多的政府资源。”
富关昆的对于咨询行业的描述有着很大的代表性，可以说，很多开发商未能准确地给咨询机构以角色定位，咨询机构更多的时候充当“仆人”、“孙子”，与开发商之间不是“夫妻”或“舞伴”关系，咨询机构本来依靠知识和智慧赚钱，在与开发商合作过程中却没少干“体力活儿”。
在现实中，即便是市场不景气的时候，开发商也没有将咨询机构当成是智力入股的合伙人甚至是老师，仅仅只是作为救急郎中来使用。
开发商往往实在自行操作项目销售状况不佳，在滞销或尾盘情况下才请专业咨询策划公司介入，此时专业公司恐怕也没有更好的策略，操作空间非常小。当然，也有一些咨询公司通过局部改造物业、重新定位项目等策略手段成功盘活尾盘的案例，但成功率毕竟不是很高。
咨询机构所承接的项目大都是后期空间，能够前期参与的机会并不是很多，因此说可供咨询机构发挥的空间基本是一种有限空间，或者说咨询的功能没有实现，实现的只是服务的功能。
基本功能的缺失，也使得咨询机构内部的从业人员对这个行业的价值和盈利模式产生了强烈的质疑。
一位成都的房地产咨询业从业者，在其博客上发出了这样的感慨，“我究竟凭什么收开发商的钱！”
在文章中，作者指出，“站在开发商的角度看，我把自己的事情交给你做，无非是两个方面的原因：一是你做比我自己做得好；一是你做比我自己做便宜。这两个理由在我看来就是房地产咨询发展的两种盈利模式和发展方向。”
随后，作者进一步指出，这两种方式中的绝大部分的咨询企业无论哪一种都做不好，也无法做好。
他分析说，“做得好”就是开发商所谓的要出彩，但事实上对专业房地产开发公司其追求的发展方向应该是拿自己熟悉的地，开发自己熟悉的产品，简单快速复制。但是对开发商而言，如果你收了我的钱，你就得出彩！“做得好”模式虽然路窄，但也还可以走下去。平常项目根本不做，要做就是千亩大盘，直至城市营销，大盘给你无限的想象力，给你无限的题材，至少可能“出彩”。公司人数不要太多，就一两个人，都是大腕儿级别的，媒体曝光率超高，出场费也得上百万的那种，公司业务量可能不是很大，但要做就做high的，王志纲似乎就是这种模式的代表。
而“便宜”模式，其核心是“简单、标准、便宜、规模”。因为业务简单和标准，对员工要求相对就较低，刚毕业的大学生没什么经验也行，人力资源成本自然就控制了，人才流动性高对公司业务冲击也不大。也因为简单、标准，可以快速复制，规模可以扩大，然后弥补了收费便宜的问题。房地产中“市场调查”这个环节应该说具备简单、标准、快速复制的特征，现实情况是很多公司看不上这块业务，市调多是作为策划定位的附赠产品，而策划定位往往又是销售的附赠产品。
这位仁兄的讲述，其实道出了地产咨询行业在现实中所面临的窘境：只见“人有多大胆，地有多大产”的策划大师，不见以专业著称的优秀团队和企业，咨询最终只能成为个人英雄主义的花瓶或是中介机构的附属品，成为房地产业下游产业的下游产业。这也给开发商留下了咨询不实惠、不值钱的印象。
制约：人才和资本
从表面看来，制约着地产咨询行业发展的是外部经济大环境和这个国家的历史惯性，有数据显示，在国外有95%的企业接受过咨询服务，但在中国不足5%，房地产企业的情况也大致相同。
然而，真正制约这个行业发展的因素来自于内部——人才和资本的瓶颈。
在富关昆看来，开发商之所以不太信任咨询公司的另一个原因在于“他们不够专业。”
富关昆告诉记者，在他所接触过的一些咨询公司中，其从业人员的知识结构往往过于单一，很多人不仅对房地产开发的流程和涉及的各种法律法规知之甚少，更致命的是他们中大多数不具备房地产开发的实践经验，因此，做出的方案多流于纸上谈兵，不专业，缺乏可操作性。
对于这样的责难，在采访中，许多受访者也承认，人才瓶颈的确是在他们发展的道路上一个比较难以在短时期内克服的问题。
胡宗亘说，“方方即使在行情很好的时候，业务都会来不及做。这主要是和我们的人才能级有关，这恐怕是方方的软肋，方方需要的人才类型太综合了。我想我们遇到的所有矛盾都可归结为‘人才瓶颈’。”
而上海房地产咨询业内的另一位翘楚，克而瑞（中国）信息技术有限公司董事、上海易居房地产研究院副院长丁祖昱在接受本刊记者采访时也提到，“（遇到的）最大的难题，就是人的难题。不断地培养人，不断地引进人。由于原先的中国房地产这块智力型的专业人士很少，愿意做专业人士的人也少，一般做了专业就想做业务，做了业务又想做开发，要么做得好了就自己出去开公司，很少可以在房地产专业领域做满三年以上的，所以这方面的人很难找，既难挖，培养起来也有困难，所以我们需要有一套独特的人力资源模式来支持我们本身的不断发展。而且我们因为是跨地域发展，各个城市的人员还得重新组建，本地化的要求也很高。这方面是一个非常难的地方。”
一位上海房地产经纪学会的工作人员称，这些年来，房地产咨询策划人才始终是各个企业面临的瓶颈，一直都是上海房地产行业中的紧缺型人才。为此协会也做了很多工作，希望与高校合作开展一些培训工作，但操作起来确实非常困难。因为，房地产咨询策划人员的要求很高，是真正意义上的复合型人才，不仅要对房地产开发的业务和相关的法律法规非常熟悉之外，还要具备很强的实践经验和操作能力，同时也要对行业外的领域如文学、艺术、经济、历史、人文等知识视野开阔，因为开发商正在明白咨询公司的高明之处在于能够通过推广房地产文化或生活模式制胜，尤其是在项目产品同质化趋势之下。
事实上，人才的瓶颈不仅制约着本土企业的发展，同时也对那些咨询业的巨头们产生了影响。
科尔尼咨询(A.T.Kearney)大中华区执行总裁伯纳德·哈特曼(BernhardHartmann)就曾谈到人才困境的问题。“形成限制的不在市场方面；我们都全力以赴。限制源自于人才，”他表示。“中国的人才形势尤其严峻，因为其它国家花费20年才达到的发展程度，中国只用了5年就达到了。”美世咨询(Mercer)大中华区总裁郭鑫也强调了这方面的限制：“美世或许无法实现50%的同比增长率，而人才则是惟一的原因。”
只不过这些巨头们能通过自身拥有的强大资本和全球化的资源来弥补这个问题。
在本次的受访者中，仲量联行中国区董事、战略顾问部总监李杰是唯一一个对人才瓶颈并不非常紧张的人。
这主要是因为李杰领导着一个非常高端的团队，在他的部门里，16位顾问专家中所有人都毕业于国内外的一线学府，三分之二拥有硕士以上学历，一半的人具有海外留学和工作的经历。
对此李杰坦言，相对于国内的一些同类企业而言，高薪酬和高福利的政策，让仲量联行在吸纳和留住人才方面有着非常明显的优势。
不仅如此，李杰在处理问题时，他所能倚重的并不仅仅只是在上海办公室内的15位同事，其背后还站着仲量联行全球的咨询专家。
而且，对于这些咨询业的大佬们而言，这次金融危机无意中给他们提供了一条解决人才瓶颈的道路。
哈特曼描述了一个特殊机遇。“关于人才，情况已发生了变化。我刚赴美进行招聘，那里有许多高素质华人人才期望回到中国。情况已完全发生了逆转。”其它公司负责人也表达了同样观点。毕马威(KPMG)中国风险咨询业务主管李开贤(StephenLee)则表示：“目前，我不停地收到简历，且简历的质量非常高。”
只是这些高端人才即便是流入中国，也总是和大多数本土企业无缘。
在这背后，也折射出本土咨询企业所面临的另一个瓶颈——资本。
在很多人的想象中，房地产咨询，这是一个在房地产行业混的人最容易实现从打工到当老板转变的跳台，也就是人们常说的“门槛”很低的行业，事实上，这是一个误解，咨询业不仅是一个智力密集型产业，同样也是一个资本密集型产业。
对于咨询机构而言，数据和信息是其安身立命的根本，然而在一个信息不对称的环境中，数据和信息的采集、筛选、分类、分析是一个时间成本和资金成本极其高昂的工作。
胡宗亘告诉记者，为了完成最初的数据采集工作，建立数据库，方方在成立伊始差不多空转了一年，在这一年中，他不得不通过“不务正业”的方式维持着方方的运作。
而易居旗下的克而瑞系统，之所以能获得如此大的影响力和认同度，在某种程度上可以说是靠钱烧出来的。
丁祖昱对本刊记者讲述了一个“奔驰车”的故事。
2001底，易居（中国）董事局主席周忻带领下的团队赚到了第一个100万，放弃了原先买一辆奔驰车的计划，从长远出发，决定投资做一套信息系统，于是，一发不可收拾。投入随着系统的扩大迅速增加，一两年之后，投入增加到一两个月一辆奔驰车；发展到最近两年，系统庞大的信息更新需求，投入上升为每个星期一辆奔驰车……
对此，丁祖昱万分感慨的称，“来之不易。投入太大了，在上市之前，CRIC系统没有赚过一分钱，要是没有雄厚的资金面作支撑，很难走到今天。”
今天克而瑞虽然已经开始盈利，但其每年的维护费用却高达一亿。
这个系统的背后有一千多人的团队进行数据采集和维护，同时还有300人的专业研究团队对这些数据进行分析研究。
即便如此，易居在高端市场竞争中同外企相比，也依然有一定的差距。
丁祖昱说，“我们最主要的竞争对手就是房地产咨询五大行，即世邦魏理仕、高力国际、仲量联行、第一太平戴维斯、戴德梁行等。他们有他们的特色，他们在海外客户这块有长期的平台，而且在高端的商业房地产这块有独特的专业优势。毕竟办公楼、物业管理、租赁中介都是他们在做。我们在高端这块还不能说比他们好。”
易居尚且如此，更不要说那些中小咨询公司了。
在本轮金融危机给咨询业带来“机遇”之间，本土咨询企业更多的是应该思考如何应对“危险”。
发展：转型和整合
正如前文所提到的，目前是中国企业的一段紧张时期，它们真的在设法解决问题，这为咨询公司带来了机遇。
这一点也得到了来自开发商的积极回应。富关昆认为，眼下房地产市场因为购房者的信心受金融危机的影响，正在从卖方市场向买方市场过渡，这使得地产企业的风险急剧加大，不少地产公司希望通过与咨询策划企业之间的合作，来提高对项目的管理能力和抗风险能力，而且这样的趋势正在变得越来越明显。
可问题在于本土的咨询企业能否承担这样的重任。
在本轮采访中，记者一个比较直观的印象是，除了易居和仲量联行以外，在上海，多数房地产咨询公司无法清晰地描述自身的盈利模式，或者说目前的盈利模式缺乏新的增长点。比如方方和佑威还停留在个人英雄主义时代，个人的魅力大于企业的品牌影响力，就如同胡宗亘所说的，“如果哪天胡宗亘不干了，也许方方就消失了。”而华燕还刚刚上路，目前尚未开展咨询业务，只是强化了原先的市场研究部门而已，距离开创出属于自己的盈利模式还有很长的一段路要走。
事实上，对于房地产咨询业而言，正处于巨变的前夜，在这个过程中，很多企业可能倒在“机会”到来之前的“危险”中。
有专家称，目前，专业咨询公司也正处于一个整合阶段，包括人员、公司的整合，甚至出现了“马太效应”，人才流向优势企业，大公司吃掉（或挤倒）小公司。道理很简单，随着房地产市场开发总量的逐步减少（这是个趋势），二手房市场将逐步升温，一级市场（土地交易市场）和二级市场（新开发房地产市场）将逐步走弱，直接导致新项目的市场交易趋于平缓。在发达国家和地区，新开发项目交易额要降到总交易额的20—30%，二手房则高达70—80%。并且，随着开发市场的进入门槛越来越高，尤其是资金门槛，很多中小型开发企业面临高额的开发成本和资金压力，日子将无以为继而转向其他领域。或关闭公司，或被其他公司整合，房地产的航母企业正在形成，并且在大举异地扩张。同时，房地产开发项目也越来越大，呈大盘化趋势，项目数量将减少。如此局面下，咨询公司面临着“僧多粥少”的困顿局面，那些没有实力的小型咨询公司必然被市场淘汰，尤其市场上那些一年做一个小项目就满足或“夫妻店”型的小公司。这种结局在中国不同城市都将上演，过程可能不尽相同，但结果会相同。
这样的解读，得到了大多数受访者的认同，他们有一个共识，“单纯的房地产咨询企业独立生存很困难，也难以迅速的做大做强，因此，在未来发展中，咨询企业将面临一场以整合或转型为主要方式的变革。”
他们中很多人已经开始了这方面的思考和探索。
易居和方方已经走在路上。
易居早已对外宣称，“我们今天都不说我们是咨询业，我们还是称之为房地产综合信息服务业，我们希望和传统的房地产顾问公司有区别，我们想做成一个信息集成+解决方案的独特的业务模式。”
今年4月，方方同策源结成战略同盟，共同开拓外地市场。
对此，胡宗亘的解释是，“我们现在的咨询是高度依附于开发业的，所以随着未来开发规模的萎缩，它也会有终结的一天。准确地说，不是咨询业的整体毁灭，而是服务于开发领域的这部分咨询会没落，这个历史进程大概是20年时间。而在这未来20年中，我觉得咨询业应该取得这个行业应得的利润回报。我们现在和策源的这种业务合作模式仅仅是对这一目标（应得的利润回报）的一种探索，也就是上游利润中的一部分通过下游的企业回报来获得，这种探索还将继续深入下去。”
而佑威则选择了转型，准备从一个单纯的数据供应商向房地产网络交易平台转型。
根据佑威总经理黄志坚的计划，“在美国英国日本等发达国家，二手房都是通过MLS系统交易的，佑威做的就是中国式的MLS。我们现在就在努力把国外先进的MLS理念本土化。我要做的是最好的服务消费者的B2B平台。就像马云的阿里巴巴那样。”
华燕虽说刚刚起步，其咨询业务还没有一个比较清晰的盈利模式，但刚刚履新的华燕营销事业部市场研展中心总监冯伟，已经将目标定位在了通过整合能力给咨询产品升级上面了。
冯伟的理论是，“比如营销业，刚开始项目卖不掉了，才想到找营销公司，后来才提出全程概念，前期市场调研就参与进来了。现在更强调的是前期定位，可能单独就让你做了，如果能整合各个方面的专家，如专业的商业地产机构，律师顾问，建筑设计公司等，一起来给这个项目做定位，这个项目就将做得更专业、更好。因此，整合能力是一个很好的增长点。咨询业从服务的模式、内容上都要有所延伸，可以不仅为开发商，还可以为代理商以及二手经纪公司服务。即便以后开发商开发量减少，咨询机构可以从服务内容、服务高度上加以升级。比如以前只是为一个项目服务，可以升级为整个企业服务。以后知名开发商越做越大，咨询机构可以从城市运营的高度为开发商提供服务。比如华燕现在南通做一个CBD项目，就是提供类似的咨询服务。”
在本土的咨询企业中，冯伟称自己最看好的是刚刚被易居收购的广州决策资源。因为这是一家面向房地产全产业链的“平台型”企业，以“知识平台”和“交易平台”两大业务为核心，最大范围地为房地产商提供“铲子”，并为各类生产物资提供快速流转的通路。它把投资商、开发商、营销公司、设计公司等都放在同一平台上，立志打造中国房地产第一平台。
或许这就是华燕的咨询板块在冯伟心中未来的蓝本。
对于如何抓住金融危机带来的机遇，看来是各村有各村的高招，但有一点是所有人都必须面对和认清的：专业能力和资本支持才是咨询公司走远的原动力，或者说资本和智本是推动咨询公司不断前行的两个轮子，更是核心竞争力之所在。
遗憾的是，目前60%以上的咨询公司还只停留在原始资本积累阶段，更没有完成公司的模式、人才、专业化积累，缺乏资源的系统整合能力，从总体上缺乏竞争力。今后再也不是十万元钱、三五匹马、七八杆枪就能打天下的年代了，“土八路”必须鸟枪换炮变成正规军，才会有生存的空间。恐怕准备的时间不多了，房地产业的下一个波谷已为时不远。
每个魔鬼身边都矗立着一位天使。
正当华尔街的投资经理、全球的政要以及民众们，被一场金融风暴搞得焦头烂额、忧心忡忡的时候，有人却在笑看风云。
对于那些全球知名的咨询业大佬们而言，眼下的这场金融危机，被他们视为登场前最好的序曲。他们将演出的场地定在了中国。
波士顿咨询公司(BCG)大中华区主席麦维德(DavidMichael)就公开表示，“许多中国企业非常担心全球需求下降和全球财富损失所带来的后果。我认为，目前是中国企业的一段紧张时期，它们真的在设法解决问题。这为咨询公司带来了机遇，就该问题提出一些富有洞察力的建议。”
麦肯锡大中华区总裁高安德(AndrewGrant)持有类似观点。“我们与客户围绕全球危机的对话十分密切；他们明显在向我们寻求讨论。我们就危险，还有机遇做了大量讨论。”
尽管，当被要求预测危机将会在一或两年内如何影响中国时，咨询师们表现得很谦逊。然而，眼下对咨询公司而言，中国呈现出的机遇似乎要多于危险。这些咨询公司中，德勤咨询公司(Deloitte)大中华区负责人NormanSze相当典型地表达了乐观态度和他的计划：“我们与全球企业领袖合作，视中国为我们进一步投资的全球首要目标。尽管出现了金融危机，我们公司仍将扩大业务。”
与这些国际咨询业巨头一样，中国本土的咨询企业也表现出积极乐观的态度，在承认要保持谨慎的同时，他们很快就接着谈论起全球危机将带来的机遇。
这一点在房地产领域内表现得尤为明显，在本次采访中，几乎所有接受《财富地产》采访的企业，无论是大如易居，小似佑威，抑或是老道如方方，还是刚刚起步的华燕，每一位受访者都从房地产市场因金融风暴的影响正在从卖方市场向买方市场的转换过程中，看到了无限的商机和美好的明天。
对于中国地产咨询业而言，这个冬天貌似并不太冷。
出生：花瓶与郎中
在人类前进的历史中，知识和智慧往往扮演着重要却又尴尬的角色。它是黎明前黑暗中的一点烛火，引导着人们冲破黑暗走向光明，但当光明来到的时候，这一点烛火却每每被疯狂所掩盖，不为人所见，只有当太阳下山，再度回到黑暗中的时候，人们才又开始注视这点烛光。
作为一种智力型的产业，房地产咨询业也同样无法摆脱这样的宿命。
上海方方工作室的总咨询师胡宗亘在接受本刊记者专访时，记者曾问他：“是否中国大陆地区尚未出现房地产咨询这个行业？”胡宗亘苦笑着回答，“我干了十几年的咨询，你告诉我没有这个产业，我当然很难受，我只能说在大陆，这个行业目前还是处于萌芽期。”
其实，早在2001年6月，在当年的中国住房论坛上，胡宗亘就发出了这样的感慨，“近年来，房地产市场情况一片大好，每年新盘的成交量超过人们的想象，却没有一家类似海外律师楼那样的企业，以购房者人的身份，向购房者提供房产专业及相关的法律咨询，并以此收取‘咨询费’，也没有人愿意付这个费。而向开发商提供的咨询，除了项目通过必需的、程序性的评估等业务外，业务总的看来也摇摆不定，不成气候……许多咨询公司挂羊头卖狗肉，从事的业务要么是开发商楼盘的中介，或者兼做房产广告，在服务过程中，其实不乏大量的行情咨询，但开发商不认这个帐，就收不到开发商的咨询费。不少开发商不明白为什么问几个问题还要付费。为了这个行业的生存，咨询收费往往通过房屋费和广告差价实现。因此没有经济基础，就没有发展的可能。”
之所以造成这样的局面，同大陆房地产市场发展的不健全有着很大的关系，大陆的房地产市场在其客户的终端基本实现了市场化，但在其上游，特别是土地和金融这两个要素市场，依然在很大程度上残存着计划经济的烙印。
这让很多开发商在描述咨询企业的价值定位上存在着很大的矛盾性。
知名房地产专家、上海申湖集团产业部副总经理富关昆在接受《财富地产》记者采访时，一方面坦承咨询业对于房地产市场的发展是有巨大贡献的，对于地产企业而言，咨询企业的工作有利于它们提高管理和整合效益。“他们对市场更为敏感，一些楼盘经过他们的重新定位和包装，售价可以一下子增长30%。”但另一方面，他也对咨询业的价值提出了质疑，在房地产开发流程中，土地的获取和融资是最有价值的活动，也是最需要咨询机构介入的活动，在现实中却也是咨询机构最难介入的环节，“因为这都是开发商的强项，我们有着更多的政府资源。”
富关昆的对于咨询行业的描述有着很大的代表性，可以说，很多开发商未能准确地给咨询机构以角色定位，咨询机构更多的时候充当“仆人”、“孙子”，与开发商之间不是“夫妻”或“舞伴”关系，咨询机构本来依靠知识和智慧赚钱，在与开发商合作过程中却没少干“体力活儿”。
在现实中，即便是市场不景气的时候，开发商也没有将咨询机构当成是智力入股的合伙人甚至是老师，仅仅只是作为救急郎中来使用。
开发商往往实在自行操作项目销售状况不佳，在滞销或尾盘情况下才请专业咨询策划公司介入，此时专业公司恐怕也没有更好的策略，操作空间非常小。当然，也有一些咨询公司通过局部改造物业、重新定位项目等策略手段成功盘活尾盘的案例，但成功率毕竟不是很高。
咨询机构所承接的项目大都是后期空间，能够前期参与的机会并不是很多，因此说可供咨询机构发挥的空间基本是一种有限空间，或者说咨询的功能没有实现，实现的只是服务的功能。
基本功能的缺失，也使得咨询机构内部的从业人员对这个行业的价值和盈利模式产生了强烈的质疑。
一位成都的房地产咨询业从业者，在其博客上发出了这样的感慨，“我究竟凭什么收开发商的钱！”
在文章中，作者指出，“站在开发商的角度看，我把自己的事情交给你做，无非是两个方面的原因：一是你做比我自己做得好；一是你做比我自己做便宜。这两个理由在我看来就是房地产咨询发展的两种盈利模式和发展方向。”
随后，作者进一步指出，这两种方式中的绝大部分的咨询企业无论哪一种都做不好，也无法做好。
他分析说，“做得好”就是开发商所谓的要出彩，但事实上对专业房地产开发公司其追求的发展方向应该是拿自己熟悉的地，开发自己熟悉的产品，简单快速复制。但是对开发商而言，如果你收了我的钱，你就得出彩！“做得好”模式虽然路窄，但也还可以走下去。平常项目根本不做，要做就是千亩大盘，直至城市营销，大盘给你无限的想象力，给你无限的题材，至少可能“出彩”。公司人数不要太多，就一两个人，都是大腕儿级别的，媒体曝光率超高，出场费也得上百万的那种，公司业务量可能不是很大，但要做就做high的，王志纲似乎就是这种模式的代表。
而“便宜”模式，其核心是“简单、标准、便宜、规模”。因为业务简单和标准，对员工要求相对就较低，刚毕业的大学生没什么经验也行，人力资源成本自然就控制了，人才流动性高对公司业务冲击也不大。也因为简单、标准，可以快速复制，规模可以扩大，然后弥补了收费便宜的问题。房地产中“市场调查”这个环节应该说具备简单、标准、快速复制的特征，现实情况是很多公司看不上这块业务，市调多是作为策划定位的附赠产品，而策划定位往往又是销售的附赠产品。
这位仁兄的讲述，其实道出了地产咨询行业在现实中所面临的窘境：只见“人有多大胆，地有多大产”的策划大师，不见以专业著称的优秀团队和企业，咨询最终只能成为个人英雄主义的花瓶或是中介机构的附属品，成为房地产业下游产业的下游产业。这也给开发商留下了咨询不实惠、不值钱的印象。
制约：人才和资本
从表面看来，制约着地产咨询行业发展的是外部经济大环境和这个国家的历史惯性，有数据显示，在国外有95%的企业接受过咨询服务，但在中国不足5%，房地产企业的情况也大致相同。
然而，真正制约这个行业发展的因素来自于内部——人才和资本的瓶颈。
在富关昆看来，开发商之所以不太信任咨询公司的另一个原因在于“他们不够专业。”
富关昆告诉记者，在他所接触过的一些咨询公司中，其从业人员的知识结构往往过于单一，很多人不仅对房地产开发的流程和涉及的各种法律法规知之甚少，更致命的是他们中大多数不具备房地产开发的实践经验，因此，做出的方案多流于纸上谈兵，不专业，缺乏可操作性。
对于这样的责难，在采访中，许多受访者也承认，人才瓶颈的确是在他们发展的道路上一个比较难以在短时期内克服的问题。
胡宗亘说，“方方即使在行情很好的时候，业务都会来不及做。这主要是和我们的人才能级有关，这恐怕是方方的软肋，方方需要的人才类型太综合了。我想我们遇到的所有矛盾都可归结为‘人才瓶颈’。”
而上海房地产咨询业内的另一位翘楚，克而瑞（中国）信息技术有限公司董事、上海易居房地产研究院副院长丁祖昱在接受本刊记者采访时也提到，“（遇到的）最大的难题，就是人的难题。不断地培养人，不断地引进人。由于原先的中国房地产这块智力型的专业人士很少，愿意做专业人士的人也少，一般做了专业就想做业务，做了业务又想做开发，要么做得好了就自己出去开公司，很少可以在房地产专业领域做满三年以上的，所以这方面的人很难找，既难挖，培养起来也有困难，所以我们需要有一套独特的人力资源模式来支持我们本身的不断发展。而且我们因为是跨地域发展，各个城市的人员还得重新组建，本地化的要求也很高。这方面是一个非常难的地方。”
一位上海房地产经纪学会的工作人员称，这些年来，房地产咨询策划人才始终是各个企业面临的瓶颈，一直都是上海房地产行业中的紧缺型人才。为此协会也做了很多工作，希望与高校合作开展一些培训工作，但操作起来确实非常困难。因为，房地产咨询策划人员的要求很高，是真正意义上的复合型人才，不仅要对房地产开发的业务和相关的法律法规非常熟悉之外，还要具备很强的实践经验和操作能力，同时也要对行业外的领域如文学、艺术、经济、历史、人文等知识视野开阔，因为开发商正在明白咨询公司的高明之处在于能够通过推广房地产文化或生活模式制胜，尤其是在项目产品同质化趋势之下。
事实上，人才的瓶颈不仅制约着本土企业的发展，同时也对那些咨询业的巨头们产生了影响。
科尔尼咨询(A.T.Kearney)大中华区执行总裁伯纳德·哈特曼(BernhardHartmann)就曾谈到人才困境的问题。“形成限制的不在市场方面；我们都全力以赴。限制源自于人才，”他表示。“中国的人才形势尤其严峻，因为其它国家花费20年才达到的发展程度，中国只用了5年就达到了。”美世咨询(Mercer)大中华区总裁郭鑫也强调了这方面的限制：“美世或许无法实现50%的同比增长率，而人才则是惟一的原因。”
只不过这些巨头们能通过自身拥有的强大资本和全球化的资源来弥补这个问题。
在本次的受访者中，仲量联行中国区董事、战略顾问部总监李杰是唯一一个对人才瓶颈并不非常紧张的人。
这主要是因为李杰领导着一个非常高端的团队，在他的部门里，16位顾问专家中所有人都毕业于国内外的一线学府，三分之二拥有硕士以上学历，一半的人具有海外留学和工作的经历。
对此李杰坦言，相对于国内的一些同类企业而言，高薪酬和高福利的政策，让仲量联行在吸纳和留住人才方面有着非常明显的优势。
不仅如此，李杰在处理问题时，他所能倚重的并不仅仅只是在上海办公室内的15位同事，其背后还站着仲量联行全球的咨询专家。
而且，对于这些咨询业的大佬们而言，这次金融危机无意中给他们提供了一条解决人才瓶颈的道路。
哈特曼描述了一个特殊机遇。“关于人才，情况已发生了变化。我刚赴美进行招聘，那里有许多高素质华人人才期望回到中国。情况已完全发生了逆转。”其它公司负责人也表达了同样观点。毕马威(KPMG)中国风险咨询业务主管李开贤(StephenLee)则表示：“目前，我不停地收到简历，且简历的质量非常高。”
只是这些高端人才即便是流入中国，也总是和大多数本土企业无缘。
在这背后，也折射出本土咨询企业所面临的另一个瓶颈——资本。
在很多人的想象中，房地产咨询，这是一个在房地产行业混的人最容易实现从打工到当老板转变的跳台，也就是人们常说的“门槛”很低的行业，事实上，这是一个误解，咨询业不仅是一个智力密集型产业，同样也是一个资本密集型产业。
对于咨询机构而言，数据和信息是其安身立命的根本，然而在一个信息不对称的环境中，数据和信息的采集、筛选、分类、分析是一个时间成本和资金成本极其高昂的工作。
胡宗亘告诉记者，为了完成最初的数据采集工作，建立数据库，方方在成立伊始差不多空转了一年，在这一年中，他不得不通过“不务正业”的方式维持着方方的运作。
而易居旗下的克而瑞系统，之所以能获得如此大的影响力和认同度，在某种程度上可以说是靠钱烧出来的。
丁祖昱对本刊记者讲述了一个“奔驰车”的故事。
2001底，易居（中国）董事局主席周忻带领下的团队赚到了第一个100万，放弃了原先买一辆奔驰车的计划，从长远出发，决定投资做一套信息系统，于是，一发不可收拾。投入随着系统的扩大迅速增加，一两年之后，投入增加到一两个月一辆奔驰车；发展到最近两年，系统庞大的信息更新需求，投入上升为每个星期一辆奔驰车……
对此，丁祖昱万分感慨的称，“来之不易。投入太大了，在上市之前，CRIC系统没有赚过一分钱，要是没有雄厚的资金面作支撑，很难走到今天。”
今天克而瑞虽然已经开始盈利，但其每年的维护费用却高达一亿。
这个系统的背后有一千多人的团队进行数据采集和维护，同时还有300人的专业研究团队对这些数据进行分析研究。
即便如此，易居在高端市场竞争中同外企相比，也依然有一定的差距。
丁祖昱说，“我们最主要的竞争对手就是房地产咨询五大行，即世邦魏理仕、高力国际、仲量联行、第一太平戴维斯、戴德梁行等。他们有他们的特色，他们在海外客户这块有长期的平台，而且在高端的商业房地产这块有独特的专业优势。毕竟办公楼、物业管理、租赁中介都是他们在做。我们在高端这块还不能说比他们好。”
易居尚且如此，更不要说那些中小咨询公司了。
在本轮金融危机给咨询业带来“机遇”之间，本土咨询企业更多的是应该思考如何应对“危险”。
发展：转型和整合
正如前文所提到的，目前是中国企业的一段紧张时期，它们真的在设法解决问题，这为咨询公司带来了机遇。
这一点也得到了来自开发商的积极回应。富关昆认为，眼下房地产市场因为购房者的信心受金融危机的影响，正在从卖方市场向买方市场过渡，这使得地产企业的风险急剧加大，不少地产公司希望通过与咨询策划企业之间的合作，来提高对项目的管理能力和抗风险能力，而且这样的趋势正在变得越来越明显。
可问题在于本土的咨询企业能否承担这样的重任。
在本轮采访中，记者一个比较直观的印象是，除了易居和仲量联行以外，在上海，多数房地产咨询公司无法清晰地描述自身的盈利模式，或者说目前的盈利模式缺乏新的增长点。比如方方和佑威还停留在个人英雄主义时代，个人的魅力大于企业的品牌影响力，就如同胡宗亘所说的，“如果哪天胡宗亘不干了，也许方方就消失了。”而华燕还刚刚上路，目前尚未开展咨询业务，只是强化了原先的市场研究部门而已，距离开创出属于自己的盈利模式还有很长的一段路要走。
事实上，对于房地产咨询业而言，正处于巨变的前夜，在这个过程中，很多企业可能倒在“机会”到来之前的“危险”中。
有专家称，目前，专业咨询公司也正处于一个整合阶段，包括人员、公司的整合，甚至出现了“马太效应”，人才流向优势企业，大公司吃掉（或挤倒）小公司。道理很简单，随着房地产市场开发总量的逐步减少（这是个趋势），二手房市场将逐步升温，一级市场（土地交易市场）和二级市场（新开发房地产市场）将逐步走弱，直接导致新项目的市场交易趋于平缓。在发达国家和地区，新开发项目交易额要降到总交易额的20—30%，二手房则高达70—80%。并且，随着开发市场的进入门槛越来越高，尤其是资金门槛，很多中小型开发企业面临高额的开发成本和资金压力，日子将无以为继而转向其他领域。或关闭公司，或被其他公司整合，房地产的航母企业正在形成，并且在大举异地扩张。同时，房地产开发项目也越来越大，呈大盘化趋势，项目数量将减少。如此局面下，咨询公司面临着“僧多粥少”的困顿局面，那些没有实力的小型咨询公司必然被市场淘汰，尤其市场上那些一年做一个小项目就满足或“夫妻店”型的小公司。这种结局在中国不同城市都将上演，过程可能不尽相同，但结果会相同。
这样的解读，得到了大多数受访者的认同，他们有一个共识，“单纯的房地产咨询企业独立生存很困难，也难以迅速的做大做强，因此，在未来发展中，咨询企业将面临一场以整合或转型为主要方式的变革。”
他们中很多人已经开始了这方面的思考和探索。
易居和方方已经走在路上。
易居早已对外宣称，“我们今天都不说我们是咨询业，我们还是称之为房地产综合信息服务业，我们希望和传统的房地产顾问公司有区别，我们想做成一个信息集成+解决方案的独特的业务模式。”
今年4月，方方同策源结成战略同盟，共同开拓外地市场。
对此，胡宗亘的解释是，“我们现在的咨询是高度依附于开发业的，所以随着未来开发规模的萎缩，它也会有终结的一天。准确地说，不是咨询业的整体毁灭，而是服务于开发领域的这部分咨询会没落，这个历史进程大概是20年时间。而在这未来20年中，我觉得咨询业应该取得这个行业应得的利润回报。我们现在和策源的这种业务合作模式仅仅是对这一目标（应得的利润回报）的一种探索，也就是上游利润中的一部分通过下游的企业回报来获得，这种探索还将继续深入下去。”
而佑威则选择了转型，准备从一个单纯的数据供应商向房地产网络交易平台转型。
根据佑威总经理黄志坚的计划，“在美国英国日本等发达国家，二手房都是通过MLS系统交易的，佑威做的就是中国式的MLS。我们现在就在努力把国外先进的MLS理念本土化。我要做的是最好的服务消费者的B2B平台。就像马云的阿里巴巴那样。”
华燕虽说刚刚起步，其咨询业务还没有一个比较清晰的盈利模式，但刚刚履新的华燕营销事业部市场研展中心总监冯伟，已经将目标定位在了通过整合能力给咨询产品升级上面了。
冯伟的理论是，“比如营销业，刚开始项目卖不掉了，才想到找营销公司，后来才提出全程概念，前期市场调研就参与进来了。现在更强调的是前期定位，可能单独就让你做了，如果能整合各个方面的专家，如专业的商业地产机构，律师顾问，建筑设计公司等，一起来给这个项目做定位，这个项目就将做得更专业、更好。因此，整合能力是一个很好的增长点。咨询业从服务的模式、内容上都要有所延伸，可以不仅为开发商，还可以为代理商以及二手经纪公司服务。即便以后开发商开发量减少，咨询机构可以从服务内容、服务高度上加以升级。比如以前只是为一个项目服务，可以升级为整个企业服务。以后知名开发商越做越大，咨询机构可以从城市运营的高度为开发商提供服务。比如华燕现在南通做一个CBD项目，就是提供类似的咨询服务。”
在本土的咨询企业中，冯伟称自己最看好的是刚刚被易居收购的广州决策资源。因为这是一家面向房地产全产业链的“平台型”企业，以“知识平台”和“交易平台”两大业务为核心，最大范围地为房地产商提供“铲子”，并为各类生产物资提供快速流转的通路。它把投资商、开发商、营销公司、设计公司等都放在同一平台上，立志打造中国房地产第一平台。
或许这就是华燕的咨询板块在冯伟心中未来的蓝本。
对于如何抓住金融危机带来的机遇，看来是各村有各村的高招，但有一点是所有人都必须面对和认清的：专业能力和资本支持才是咨询公司走远的原动力，或者说资本和智本是推动咨询公司不断前行的两个轮子，更是核心竞争力之所在。
遗憾的是，目前60%以上的咨询公司还只停留在原始资本积累阶段，更没有完成公司的模式、人才、专业化积累，缺乏资源的系统整合能力，从总体上缺乏竞争力。今后再也不是十万元钱、三五匹马、七八杆枪就能打天下的年代了，“土八路”必须鸟枪换炮变成正规军，才会有生存的空间。恐怕准备的时间不多了，房地产业的下一个波谷已为时不远。