论文部分内容阅读
要做就做这个行业里的第一，而且和第二拉开距离，这种距离不是指量上的应该是质上的，永远赶不上的那种距离。
美国东部时间2007年8月8日，总部位于上海的易居（中国）控股有限公司（EJ.NYSE）以18.12美元的开盘价成功登陆美国纽约证券交易所。这是中国第一家房产经纪概念股海外上市，各大媒体在争相报道这次盛典时，其背后的故事也成了挖掘的重点。
易居中国能够成功上市的秘诀在哪？
除了易居（中国）在行业中所占份额足够大、除了沈南鹏的神奇推力、除了以瑞士信贷旗下崇德基金为首的4家风险投资基金的进入把易居（中国）提升到了国际平台之外，细心的媒体还捕捉到，有一套信息系统在易居（中国）的上市过程中起到了决定性的作用。
路演当天，该信息系统曾引发了美国当地的强烈反响，很多美国人惊讶：中国已经衍生出以信息为支撑的房地产代理平台。
这个系统就是易居（中国）房地产最有特色的一项信息咨询业务——CRIC系统。CRIC系统，是由易居（中国）自主研发的中国房地产决策咨询系统。
翻看易居（中国）的内部资料，发现在易居（中国）的四大业务（决策咨询、营销代理、房产经纪、基金管理）的分布图中，决策咨询被摆在了第一位，运作主体“克而瑞（中国）信息技术有限公司”一行字并列其下。
“加入信息技术这四个字，是基于当时我们对公司的定位，我们希望把IT和房地产结合在一起，用房地产的技术支持来为房地产专业做相关的服务。所以，从一开始我们就和传统类的咨询顾问公司、研究机构有很大的区别。”
2008年12月1日，一个阳光灿烂、温暖如春的上午，在易居房地产研究院三楼的办公室里，克而瑞（中国）信息技术有限公司董事、上海易居房地产研究院副院长丁祖昱向《财富地产》作了上述解释。
从CRIC系统的诞生、发展到目前的规模，丁祖昱万分感慨，“来之不易。投入太大了，在上市之前，CRIC系统没有赚过一分钱，要是没有雄厚的资金面作支撑，很难走到今天。”
在此，不能不提到那个广为流传的“奔驰”的故事。
2001底，易居（中国）董事局主席周忻带领下的团队赚到了第一个100万，放弃了原先买一辆奔驰车的计划，从长远出发，决定投资做一套信息系统，于是，一发不可收拾。投入随着系统的扩大迅速增加，一两年之后，投入增加到一两个月一辆奔驰车；发展到最近两年，系统庞大的信息更新需求，投入上升为每个星期一辆奔驰车……
“奔驰车越投越多，系统也越来越完善。去年上市时，CRIC系统成为核心竞争力，国外非常看好这种模式。更让人高兴的是，现在我们已经开始盈利，而且盈利还不小。”丁祖昱微笑地说道，“付出终于有了回报。”
如果说，建立CRIC系统可以为易居营销代理版块提供支持服务工作，可以创造更多收入，是完全可以预见到的前景的话，那么七年后，克而瑞公司能够在中国40个城市设立分支机构，拥有信息、研究、咨询、技术等各类人员2000多名，为中国超过5000家房地产企业提供最专业的信息综合服务的庞大规模，就是谁也没有预见到的。
在经历了宏观调控和眼下的全球金融风暴后，房地产咨询行业面临的机遇和挑战是什么？克而瑞（中国）信息技术有限公司有什么独特的经营模式？发展过程中遇到了哪些困难？与传统的咨询顾问公司有多大区别？
或许，读者可以通过下面的对话找到答案。
3000万美金开练
《财富地产》：从最初单纯的CRIC数据库发展壮大到今天的克而瑞（中国）信息技术有限公司，其间经历了什么过程？
丁祖昱：克而瑞（中国）信息技术有限公司成立于2006年8月份，成立的过程比较有意思。
2005年年底，易居（中国）在准备海外上市的过程当中，有很多基金公司来考察，发现我们有一个非常好的数据库，也就是CRIC数据库。当时CRIC数据库主要是为易居营销版块做支持服务的，相当于比较庞大的市场部的工作。基金公司就建议说，你们可以把它变成一个独立的版块，很多企业实际上是需要这样的专业服务的。需要说明的是，在基金公司来考察前，我们已经拥有了一个很好的平台，叫上海易居房地产研究院。当初设立易居房地产研究院的目的，是为了整合整个的专业资源，整合整体的社会资源。全国几十个院校，几十家房地产专业机构、各地的房地产业协会等等房地产信息全汇合在我们这个平台上。但易居房地产研究院不是以盈利为目的的组织，本身不做业务。于是当基金公司建议我们独立出来后，我们就在2006年年初开始全面启动这块业务，运作主体就是克而瑞（中国）信息技术有限公司。
克而瑞公司注册资本达3000万美金，如果作为咨询顾问公司来说，全国任何一家不管是房地产的，还是非房地产的，还没有哪家公司能够达到这种规模。
《财富地产》：克而瑞当时经营咨询顾问业务的依据是什么？
丁祖昱：咨询和顾问这块是在2006年克而瑞独立出来后，我们意识到这个行业需要咨询和顾问。虽然那个时候房地产行业还很好，但很多大公司还是需要这种服务，最早是在和万科的合作中我们发现，至少像万科这种大客户是有这方面的需求的。之后和富力、保利、还包括很多外资公司合作后，就更坚定了我们这方面的理念。上市的过程中，我们也看到这块市场很大。所以上市之后，我们开始进行推广，首先推的是系统，我们只是要让别人知道，在中国房地产数据方面，我们是最专业的。通过近一年自身的建设、团队的建设，我们今天才有能力为更多的企业、为更多的客户提供这方面的专业服务。
不过，我们今天都不说我们是咨询业，我们还是称之为房地产综合信息服务业，我们希望和传统的房地产顾问公司有区别，业务模式就很不一样。
全方位解决模式
《财富地产》：克而瑞是一种什么样的业务模式？有什么独特性？
丁祖昱：我们的业务模型式，就是想做成一个信息集成+解决方案的独特的业务模式。
信息集成是想做所有开发企业的市场部。今天的开发企业，无论大的小的都需要市场部，而我们已经有上千人遍布全国，做好市场工作应该是绰绰有余的。现在像很多知名企业，如万科、金地、保利等，他们已经开始把很多市场方面的工作交给我们来做了。我们可以帮客户监测竞争对手的情况，还可以通过销售案场、产品差异、开盘价格等方面的分析，帮助客户获得更高的市场份额。
诸如此类，这些市场方面的相关专业工作我们都可以代客户做好，这种方式特别有利于跨区域运行的公司。比如说，客户是个本地公司，肯定比较了解当地的市场，但是如果客户想跨城市发展，就像从上海一下子跑到人生地不熟的地方去开拓市场，那他们就更需要这方面的服务。所以说，现在全国性的开发公司，基本上我们都为他们提供了这方面的服务。
另外，对于一些本地的大公司，有多项目运作的，我们也在为他们提供相关的服务。而对于只有一个项目运作的公司，我们就着重于他所需要的一些点来服务。比如说他今天特别关心开盘，我们就会围绕开盘为他做很多市场方面的工作。倒不一定天天给他做，但是会根据他的一些点上来给他做一些信息集成方面的事情。在一个企业开发的全过程当中会有很多个节点，都需要这方面的信息服务。像拿地的时候，定位的时候，策划的时候，开盘的时候，销售的时候，我们分成日、周、月、季，年，来给客户提供相关的服务。这就是我们说的信息集成。
还有一块就是解决方案，解决方案我们把它比作为客户的个性化要求。实际上，房地产是一个脉冲式需求的产业。在开发的过程当中，客户会有各种各样的需求，需求完成之后，这种需求就结束了。我们希望通过信息集成和客户形成一种长期的合作，然后在过程当中抓住客户每一次需求的时间，能够介入然后为客户提供相关的解决方案。
比如说要不要拿这块地，我们就可以给客户做可行性研究。拿到地之后，我们接着为客户做项目定位，提供市场定位、客户定位、和产品定位的结论。做完设计之后，我们又可以给客户做前期的营销准备或营销的安排，然后正式开盘之后，我们也可以全过程地给客户做销售方面的一些顾问类的工作。
《财富地产》：这应该可以称之为一种大而全的业务模式，对基础工作的要求是不是很高？
丁祖昱：是的，基础工作要做得很扎实。客户需要任何方面的资料，我们都必须能够提供出这方面的数据，而不是等到问题出来，我们才开始做调研，那样就不可能为客户提供最及时的服务。实际上客户在他的行业里是个新兵，但是我们不能成为一个新兵。
无论从资金还是人员方面，我们都投入非常大，为整个行业做很多基础类的工作。现在接近每年要投一亿元来维护这个数据库，包括土地的、住宅的、商业的、办公的以及和房地产相关的数据，还有广告的、成交的等各种各样的数据全汇总在这样一个数据库平台当中，还要和卫星地图、JS平台结合在一起。目前全国有近千人在做这个维护工作。
除了数据库这个团队，我们还有专门做研究的人员，研究人员全国加起来有三百多人。一般在大的证券公司里面做房地产类研究的人员只有三个，超过三个的很少。再看那种专业房地产机构专职做研究的人员，有十来个人已经算是很大的机构了。作为一个企业来说，只做研究不做业务的人，最多的也就二三十个人。
这些研究人员主要做市场研究、企业研究、需求研究，土地类研究、产品类研究，营销研究，广告投放研究，还包括政策研究、趋势研究等等，每个月出的研究报告就有三千多万字。
2009年爆发
《财富地产》：在房地产市场的“冬天”和眼下的金融风暴中，克而瑞的生存情况如何？
丁祖昱：对我们的业务来说，这次是个机遇。为什么这么说呢？因为我们从今年的财务报表发现，这一块的业务增长得非常快。天时地利人和都配合上了。
天时就是指市场不好了，市场不好开发商就需要专业了，市场很好的时候，你跟他讲半天，他会说我不需要，我只要拿到地造出来，排队卖完。
地利这块，是我们上市后，有更多的资金来投入做更多的基础工作，而且我们有这么多年的积累，我们的厚积薄发也到这个时候了。
人和呢，是指我们的客户越来越多。从全国类的开发企业来看，其中几千家都是我们的客户，大的小的都有。百强企业当中，百分之七十是我们的客户，有了这些，所以我们今天什么也不用担心了。
我们只需要做好持续的、深入的工作，在服务和专业上提升就可以了。可以说，我们最艰难的时候已经过了，不声不响我们要做很多准备工作的时候也都过去了。接下来，也就是2009年开始的新一轮爆发了。
《财富地产》：能否具体分析一下克而瑞的竞争对手？为什么？
丁祖昱：我们的竞争对手可以归纳为四类。
第一类是房地产咨询五大行，即世邦魏理仕、高力国际、仲量联行、第一太平戴维斯、戴德梁行等。他们有他们的特色，他们在海外客户这块有长期的平台，而且在高端的商业房地产这块有独特的专业优势。毕竟办公楼、物业管理、租赁中介都是他们在做。我们在高端这块还不能说比他们好，但我们也在朝这方面努力，正在做一些项目，比较有特色的就是上海中心的项目，在这个项目中，我们作为业主方的市场顾问，全程参与进去。除了上海中心之外，还有一个就是新江湾城，新江湾城全过程都是我们在做。当然我们有我们的优势，比如性价比。五大行作为纯外资公司，收费高。而我们拥有本地化优势，相对来说价格便宜一些，性价比也会高一点。
第二类竞争对手是从信息的角度方面来类比，搜房研究院不能不提。搜房研究院是行业的先行者，起步很早，十年前就开始做这方面的工作了。但由于他的主要目标是做互联网媒体，也就是说他的主营业务并不希望通过研究院来完成，所以在没有竞争对手之前，他这块一直做得不错，但一旦我们出来之后，他就不行了。因为他做研究院只是为了做媒体，很多研究报告给消费者看，也给企业看，但都是免费的，所以投入有限。
第三类就是各地的竞争者。是从区域上来划分的。比如在这个城市里，某一个房地局下面或交易中心下面，他掌握了这些数据，也会和我们产生一些竞争，但这些都是很小层面上的竞争。但由于我们是规模化运作，我们不仅仅在数据上面，在咨询、在研究、在顾问、在专业等各个领域我们都全方位在做，所以说某一个点上面我们也不计较。
最后一类竞争者就是一些大的营销公司下面所谓的市场部，或者顾问咨询部门。他的卖点就在于假设你给我做代理，前期的定位我就帮你免费做了。但这种套路，是为了做后面的代理而做的咨询和顾问，这当中可能一方面是附带，另一方面前期的投入和我们也不一样，他的人员是辅助人员，而我们是主营业务。还有一点就是诉求也不一样，营销公司由于有了后面其他业务诉求，客观性上可能就差一些，所以说并不是最好的业务模式。一块块专业分工才是最好的业务模式。
想做专业的人员很少
《财富地产》：在宏观大势不好的情况下，有些咨询业生存困难，有没想过做一些整合？
丁祖昱：我们已经整合了一些很特色的企业，并不一定是咨询类的，也有可能是信息服务类的，比如广州的决策资源就被我们并购了。我们并购的原则就是要找一些有特色的、我们自己做不了的去合作。决策资源在房地产的支持库的建立、房地产的出版、房地产培训、还有房地产信息化即网站这几块都有很特色的东西，我们觉得这些都对我们有很大的帮助，于是在今年7月份就完成了这个并购。
《财富地产》：克而瑞在发展过程中面临的最大难题是什么？企业愿景又是什么？
丁祖昱：最大的难题，就是人的难题。不断地培养人，不断地引进人，再加上这些人都是知识分子，和销售公司的人员不一样，会想得更多一点，所以管理起来难度会更高一点。由于原先的中国房地产这块智力型的专业人士很少，愿意做专业人士的人也少，一般做了专业就想做业务，做了业务又想做开发，要么做得好了就自己出去开公司，很少可以在房地产专业领域做满三年以上的，所以这方面的人很难找，既难挖，培养起来也有困难，所以我们需要有一套独特的人力资源模式来支持我们本身的不断发展。而且我们因为是跨地域发展，各个城市的人员还得重新组建，本地化的要求也很高。这方面是一个非常难的地方。
至于企业愿景，我们要做就做这个行业里的第一，而且和第二拉开距离，这种距离不是指量上的应该是质上的，永远赶不上的那种距离。
美国东部时间2007年8月8日，总部位于上海的易居（中国）控股有限公司（EJ.NYSE）以18.12美元的开盘价成功登陆美国纽约证券交易所。这是中国第一家房产经纪概念股海外上市，各大媒体在争相报道这次盛典时，其背后的故事也成了挖掘的重点。
易居中国能够成功上市的秘诀在哪？
除了易居（中国）在行业中所占份额足够大、除了沈南鹏的神奇推力、除了以瑞士信贷旗下崇德基金为首的4家风险投资基金的进入把易居（中国）提升到了国际平台之外，细心的媒体还捕捉到，有一套信息系统在易居（中国）的上市过程中起到了决定性的作用。
路演当天，该信息系统曾引发了美国当地的强烈反响，很多美国人惊讶：中国已经衍生出以信息为支撑的房地产代理平台。
这个系统就是易居（中国）房地产最有特色的一项信息咨询业务——CRIC系统。CRIC系统，是由易居（中国）自主研发的中国房地产决策咨询系统。
翻看易居（中国）的内部资料，发现在易居（中国）的四大业务（决策咨询、营销代理、房产经纪、基金管理）的分布图中，决策咨询被摆在了第一位，运作主体“克而瑞（中国）信息技术有限公司”一行字并列其下。
“加入信息技术这四个字，是基于当时我们对公司的定位，我们希望把IT和房地产结合在一起，用房地产的技术支持来为房地产专业做相关的服务。所以，从一开始我们就和传统类的咨询顾问公司、研究机构有很大的区别。”
2008年12月1日，一个阳光灿烂、温暖如春的上午，在易居房地产研究院三楼的办公室里，克而瑞（中国）信息技术有限公司董事、上海易居房地产研究院副院长丁祖昱向《财富地产》作了上述解释。
从CRIC系统的诞生、发展到目前的规模，丁祖昱万分感慨，“来之不易。投入太大了，在上市之前，CRIC系统没有赚过一分钱，要是没有雄厚的资金面作支撑，很难走到今天。”
在此，不能不提到那个广为流传的“奔驰”的故事。
2001底，易居（中国）董事局主席周忻带领下的团队赚到了第一个100万，放弃了原先买一辆奔驰车的计划，从长远出发，决定投资做一套信息系统，于是，一发不可收拾。投入随着系统的扩大迅速增加，一两年之后，投入增加到一两个月一辆奔驰车；发展到最近两年，系统庞大的信息更新需求，投入上升为每个星期一辆奔驰车……
“奔驰车越投越多，系统也越来越完善。去年上市时，CRIC系统成为核心竞争力，国外非常看好这种模式。更让人高兴的是，现在我们已经开始盈利，而且盈利还不小。”丁祖昱微笑地说道，“付出终于有了回报。”
如果说，建立CRIC系统可以为易居营销代理版块提供支持服务工作，可以创造更多收入，是完全可以预见到的前景的话，那么七年后，克而瑞公司能够在中国40个城市设立分支机构，拥有信息、研究、咨询、技术等各类人员2000多名，为中国超过5000家房地产企业提供最专业的信息综合服务的庞大规模，就是谁也没有预见到的。
在经历了宏观调控和眼下的全球金融风暴后，房地产咨询行业面临的机遇和挑战是什么？克而瑞（中国）信息技术有限公司有什么独特的经营模式？发展过程中遇到了哪些困难？与传统的咨询顾问公司有多大区别？
或许，读者可以通过下面的对话找到答案。
3000万美金开练
《财富地产》：从最初单纯的CRIC数据库发展壮大到今天的克而瑞（中国）信息技术有限公司，其间经历了什么过程？
丁祖昱：克而瑞（中国）信息技术有限公司成立于2006年8月份，成立的过程比较有意思。
2005年年底，易居（中国）在准备海外上市的过程当中，有很多基金公司来考察，发现我们有一个非常好的数据库，也就是CRIC数据库。当时CRIC数据库主要是为易居营销版块做支持服务的，相当于比较庞大的市场部的工作。基金公司就建议说，你们可以把它变成一个独立的版块，很多企业实际上是需要这样的专业服务的。需要说明的是，在基金公司来考察前，我们已经拥有了一个很好的平台，叫上海易居房地产研究院。当初设立易居房地产研究院的目的，是为了整合整个的专业资源，整合整体的社会资源。全国几十个院校，几十家房地产专业机构、各地的房地产业协会等等房地产信息全汇合在我们这个平台上。但易居房地产研究院不是以盈利为目的的组织，本身不做业务。于是当基金公司建议我们独立出来后，我们就在2006年年初开始全面启动这块业务，运作主体就是克而瑞（中国）信息技术有限公司。
克而瑞公司注册资本达3000万美金，如果作为咨询顾问公司来说，全国任何一家不管是房地产的，还是非房地产的，还没有哪家公司能够达到这种规模。
《财富地产》：克而瑞当时经营咨询顾问业务的依据是什么？
丁祖昱：咨询和顾问这块是在2006年克而瑞独立出来后，我们意识到这个行业需要咨询和顾问。虽然那个时候房地产行业还很好，但很多大公司还是需要这种服务，最早是在和万科的合作中我们发现，至少像万科这种大客户是有这方面的需求的。之后和富力、保利、还包括很多外资公司合作后，就更坚定了我们这方面的理念。上市的过程中，我们也看到这块市场很大。所以上市之后，我们开始进行推广，首先推的是系统，我们只是要让别人知道，在中国房地产数据方面，我们是最专业的。通过近一年自身的建设、团队的建设，我们今天才有能力为更多的企业、为更多的客户提供这方面的专业服务。
不过，我们今天都不说我们是咨询业，我们还是称之为房地产综合信息服务业，我们希望和传统的房地产顾问公司有区别，业务模式就很不一样。
全方位解决模式
《财富地产》：克而瑞是一种什么样的业务模式？有什么独特性？
丁祖昱：我们的业务模型式，就是想做成一个信息集成+解决方案的独特的业务模式。
信息集成是想做所有开发企业的市场部。今天的开发企业，无论大的小的都需要市场部，而我们已经有上千人遍布全国，做好市场工作应该是绰绰有余的。现在像很多知名企业，如万科、金地、保利等，他们已经开始把很多市场方面的工作交给我们来做了。我们可以帮客户监测竞争对手的情况，还可以通过销售案场、产品差异、开盘价格等方面的分析，帮助客户获得更高的市场份额。
诸如此类，这些市场方面的相关专业工作我们都可以代客户做好，这种方式特别有利于跨区域运行的公司。比如说，客户是个本地公司，肯定比较了解当地的市场，但是如果客户想跨城市发展，就像从上海一下子跑到人生地不熟的地方去开拓市场，那他们就更需要这方面的服务。所以说，现在全国性的开发公司，基本上我们都为他们提供了这方面的服务。
另外，对于一些本地的大公司，有多项目运作的，我们也在为他们提供相关的服务。而对于只有一个项目运作的公司，我们就着重于他所需要的一些点来服务。比如说他今天特别关心开盘，我们就会围绕开盘为他做很多市场方面的工作。倒不一定天天给他做，但是会根据他的一些点上来给他做一些信息集成方面的事情。在一个企业开发的全过程当中会有很多个节点，都需要这方面的信息服务。像拿地的时候，定位的时候，策划的时候，开盘的时候，销售的时候，我们分成日、周、月、季，年，来给客户提供相关的服务。这就是我们说的信息集成。
还有一块就是解决方案，解决方案我们把它比作为客户的个性化要求。实际上，房地产是一个脉冲式需求的产业。在开发的过程当中，客户会有各种各样的需求，需求完成之后，这种需求就结束了。我们希望通过信息集成和客户形成一种长期的合作，然后在过程当中抓住客户每一次需求的时间，能够介入然后为客户提供相关的解决方案。
比如说要不要拿这块地，我们就可以给客户做可行性研究。拿到地之后，我们接着为客户做项目定位，提供市场定位、客户定位、和产品定位的结论。做完设计之后，我们又可以给客户做前期的营销准备或营销的安排，然后正式开盘之后，我们也可以全过程地给客户做销售方面的一些顾问类的工作。
《财富地产》：这应该可以称之为一种大而全的业务模式，对基础工作的要求是不是很高？
丁祖昱：是的，基础工作要做得很扎实。客户需要任何方面的资料，我们都必须能够提供出这方面的数据，而不是等到问题出来，我们才开始做调研，那样就不可能为客户提供最及时的服务。实际上客户在他的行业里是个新兵，但是我们不能成为一个新兵。
无论从资金还是人员方面，我们都投入非常大，为整个行业做很多基础类的工作。现在接近每年要投一亿元来维护这个数据库，包括土地的、住宅的、商业的、办公的以及和房地产相关的数据，还有广告的、成交的等各种各样的数据全汇总在这样一个数据库平台当中，还要和卫星地图、JS平台结合在一起。目前全国有近千人在做这个维护工作。
除了数据库这个团队，我们还有专门做研究的人员，研究人员全国加起来有三百多人。一般在大的证券公司里面做房地产类研究的人员只有三个，超过三个的很少。再看那种专业房地产机构专职做研究的人员，有十来个人已经算是很大的机构了。作为一个企业来说，只做研究不做业务的人，最多的也就二三十个人。
这些研究人员主要做市场研究、企业研究、需求研究，土地类研究、产品类研究，营销研究，广告投放研究，还包括政策研究、趋势研究等等，每个月出的研究报告就有三千多万字。
2009年爆发
《财富地产》：在房地产市场的“冬天”和眼下的金融风暴中，克而瑞的生存情况如何？
丁祖昱：对我们的业务来说，这次是个机遇。为什么这么说呢？因为我们从今年的财务报表发现，这一块的业务增长得非常快。天时地利人和都配合上了。
天时就是指市场不好了，市场不好开发商就需要专业了，市场很好的时候，你跟他讲半天，他会说我不需要，我只要拿到地造出来，排队卖完。
地利这块，是我们上市后，有更多的资金来投入做更多的基础工作，而且我们有这么多年的积累，我们的厚积薄发也到这个时候了。
人和呢，是指我们的客户越来越多。从全国类的开发企业来看，其中几千家都是我们的客户，大的小的都有。百强企业当中，百分之七十是我们的客户，有了这些，所以我们今天什么也不用担心了。
我们只需要做好持续的、深入的工作，在服务和专业上提升就可以了。可以说，我们最艰难的时候已经过了，不声不响我们要做很多准备工作的时候也都过去了。接下来，也就是2009年开始的新一轮爆发了。
《财富地产》：能否具体分析一下克而瑞的竞争对手？为什么？
丁祖昱：我们的竞争对手可以归纳为四类。
第一类是房地产咨询五大行，即世邦魏理仕、高力国际、仲量联行、第一太平戴维斯、戴德梁行等。他们有他们的特色，他们在海外客户这块有长期的平台，而且在高端的商业房地产这块有独特的专业优势。毕竟办公楼、物业管理、租赁中介都是他们在做。我们在高端这块还不能说比他们好，但我们也在朝这方面努力，正在做一些项目，比较有特色的就是上海中心的项目，在这个项目中，我们作为业主方的市场顾问，全程参与进去。除了上海中心之外，还有一个就是新江湾城，新江湾城全过程都是我们在做。当然我们有我们的优势，比如性价比。五大行作为纯外资公司，收费高。而我们拥有本地化优势，相对来说价格便宜一些，性价比也会高一点。
第二类竞争对手是从信息的角度方面来类比，搜房研究院不能不提。搜房研究院是行业的先行者，起步很早，十年前就开始做这方面的工作了。但由于他的主要目标是做互联网媒体，也就是说他的主营业务并不希望通过研究院来完成，所以在没有竞争对手之前，他这块一直做得不错，但一旦我们出来之后，他就不行了。因为他做研究院只是为了做媒体，很多研究报告给消费者看，也给企业看，但都是免费的，所以投入有限。
第三类就是各地的竞争者。是从区域上来划分的。比如在这个城市里，某一个房地局下面或交易中心下面，他掌握了这些数据，也会和我们产生一些竞争，但这些都是很小层面上的竞争。但由于我们是规模化运作，我们不仅仅在数据上面，在咨询、在研究、在顾问、在专业等各个领域我们都全方位在做，所以说某一个点上面我们也不计较。
最后一类竞争者就是一些大的营销公司下面所谓的市场部，或者顾问咨询部门。他的卖点就在于假设你给我做代理，前期的定位我就帮你免费做了。但这种套路，是为了做后面的代理而做的咨询和顾问，这当中可能一方面是附带，另一方面前期的投入和我们也不一样，他的人员是辅助人员，而我们是主营业务。还有一点就是诉求也不一样，营销公司由于有了后面其他业务诉求，客观性上可能就差一些，所以说并不是最好的业务模式。一块块专业分工才是最好的业务模式。
想做专业的人员很少
《财富地产》：在宏观大势不好的情况下，有些咨询业生存困难，有没想过做一些整合？
丁祖昱：我们已经整合了一些很特色的企业，并不一定是咨询类的，也有可能是信息服务类的，比如广州的决策资源就被我们并购了。我们并购的原则就是要找一些有特色的、我们自己做不了的去合作。决策资源在房地产的支持库的建立、房地产的出版、房地产培训、还有房地产信息化即网站这几块都有很特色的东西，我们觉得这些都对我们有很大的帮助，于是在今年7月份就完成了这个并购。
《财富地产》：克而瑞在发展过程中面临的最大难题是什么？企业愿景又是什么？
丁祖昱：最大的难题，就是人的难题。不断地培养人，不断地引进人，再加上这些人都是知识分子，和销售公司的人员不一样，会想得更多一点，所以管理起来难度会更高一点。由于原先的中国房地产这块智力型的专业人士很少，愿意做专业人士的人也少，一般做了专业就想做业务，做了业务又想做开发，要么做得好了就自己出去开公司，很少可以在房地产专业领域做满三年以上的，所以这方面的人很难找，既难挖，培养起来也有困难，所以我们需要有一套独特的人力资源模式来支持我们本身的不断发展。而且我们因为是跨地域发展，各个城市的人员还得重新组建，本地化的要求也很高。这方面是一个非常难的地方。
至于企业愿景，我们要做就做这个行业里的第一，而且和第二拉开距离，这种距离不是指量上的应该是质上的，永远赶不上的那种距离。