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马奇以文学名著讲授领导力长达15年，成为一段传奇。他是如何理解领导力的？一个行之有效的组织中，为何其决定因素不是领导者本身？那么，领导者到底应该在组织中扮演什么角色？
2003年，《哈佛商业评论》推出“管理大师心目中的大师”排行榜，排名第一的是素有“管理学发明者”之称的彼得·德鲁克，第三名是曾获诺贝尔经济学奖的著名学者赫伯特·西蒙，而西蒙之前，德鲁克之后则是多领域大师詹姆斯·马奇。马奇是当之无愧的大师中的大师，他曾在斯坦福大学同时担任管理学、社会学、政治学、教育学教授，被公认是过去50年来在决策制定和组织领域最有贡献的学者之一。
然而，马奇不在意大家所赋予他的“大师”称号，相反，他更希望自己被称作老师。作为一名老师，他长期讲授“组织领导力”，自1980年到1994年马奇退休，每年有300-400名学生选这门课。在这门课上，他要求学生阅读《堂吉诃德》《战争与和平》《奥赛罗》等经典名著，并引导学生在阅读的基础上讨论领导力。这非同寻常的谋，已成为一段传奇。但是对于领导力，马奇并不主张学者进行严肃严谨的研究，他自己也很少发表领导力方面的论文。但这丝毫不影响他对领导力的重视程度，15年里他潜心领导力的教学，而后还制作了两部电影：2003年的<激情与戒律：堂吉诃德的领导力课程》和2008年的<英雄与历史：（战争与和平）的领导力课程》。他认为这门课最重要的目的之一是要警示人们：你们对领导力的思考方式，不一定是正确的。那么，马奇到底如何理解领导力？
马奇论组织：一个行之有效的组织需要四个要素
如果组织中存在很多不可或缺的领导，该组织则是低效甚至无效的。
很多书籍将领导力刻画为“非凡的才能产生的非凡结果”，很多组织理论家、组织历史学家，尤其是组织管理者都不由自主地放大个人因素在组织历史中的作用，并进一步造成了组织发展过程中对个人的过度关注。尤其是大家在讨论组织与领导力的议题时，常不自觉地把焦点放在激烈干预和英雄式领导上面。不可否认，这的确是一套似乎能自圆其说的话语体系，但我们必须深入分析组织运行的根本性挑战。
在探讨领导力时，学者们建构了复杂的理论来强调领导的作用。然而，如果在一个组织中看到的，是永远冗长的队伍，无人答复的来电、来信，长期短缺的办公用品，相互推脱无法完成的任务，那么我们应该把注意力转移到影响组织运行的根本要素上去。那么，什么是组织运行的根本呢？马奇给我们举了一个有趣的小例子：
假设有人到美国调查人们对交通事故的反应，那不同的地区将给他呈现完全不同的景象。
◎在佛蒙特州，事故将无人问津。居民们不打扰别人的生活，也不希望自己的生活被打扰。
◎在佛罗里达州，事故将引起围观。人们会给伤者送上慰问，对发生这样的恶性事故表示由衷的难过。
◎在纽约州，事故将引起争执。人们会和伤者争吵，谁该为这起恶性事故负责。
◎在加利福尼亚州，事故将被交给政府。警察、护理人员甚至旨在安抚目击者的心理医生会带着最先进的设备赶到事故现场。
◎在爱荷华州，大众将会参与到事务处理中。当警察赶到现场时，居民们已经用自己的车将伤者送往医院了，街道也已经被打扫干净。
以上处理方式各有特色，然而毫无疑问，通常情况下，爱荷华州的方式是最好的。这个组织中的一切有条不紊，每个人各司其职，出了问题能迅速处理妥当。而组织运行想要达到这种状态，以下这四個要素是非常根本的：
第一要素是组织遍布平凡胜任力 不可否认，专门化是一个强大而有用的组织工具。但如果一个组织过分祟尚专门化，一旦遇到问题就需要专家进行解决，那么组织将是效率低下的。德军以高效著称，究其原因，很多中士都明确知道自己需要做什么，并能自动且高效地完成它。这是一个组织良好运行的根本，然而，实现它是有难度的，因为它要求组织内全部基础事务都由了解的人负责管理。
第二要素是相互依赖的自主性 把组织比作一条船，如果它能摆脱机动船的发动机和方向盘，像帆船一样扬起风帆徜徉大海，那么这个组织将更加有效。组织中的个体之间能够相互授权、相互信任，彼此之间有互不干扰的充足缓冲，靠非正式的安排与信息传递实现协作。这样组织会形成一种默契：你知道我在做什么，我知道你要做什么，彼此之间的合作不需要过多的沟通。
第三要素是必要的冗员 蔓冗员给人的刻板印象是低下的运行效率和高昂的运行成本，然而必要的冗员却不可或缺。如果组织中没有冗员，其内部任何微小的失败都可能导致整个组织的失败，特别地，当组织的运营规模增长，复杂性增高，这种可能性急剧增加。一个良好运行的组织中，每个人都是重要但非不可或缺的，任何任务都有备选方案，任何一个个体因素都不会对组织目标的达成造成太大的影响。
第四个要素是不掺杂个人情感的相互信任 在普通的认知上，信任往往是建立在个人感情之上的，亲情、友情、爱情都是很好的例子。而组织中的信任是超离于个人情感之外的，这种信任建立于对双方工作态度、工作能力以及对彼此隐私的尊重等方面的肯定上。组织中在同级乃至上下级之间，这种信任的建立尤为重要。
倘若发现，一个行之有效的组织中，其决定因素往往不是领导者本身，而是更多地取决于组织本身的制度、文化和全员的能动性，那么这就有违大多数领导研究所秉持的假设：过分看重领导者本身并将管理和领导看得过分崇高和伟大。其实，与普通人相同，领导者都希望自己是重要而不可替代的，不同的是领导者有很多证据可以用来表明他们的重要性，尽管其中的很大一部分可能会误导他们。
在组织中，一个经理人越靠近组织顶部，意味着职位的升高、权力的增强、待遇的提升，但并不意味着其对组织绩效的贡献以同样的比重在增大。事实上，越靠近组织结构的顶端，领导者对于组织目标的贡献将越来越难以衡量。因此，我们虽然承认正常运转的组织中，领导者是重要的、甚至是必要的，但由于其不可区分性，没有谁是不可或缺的。如果组织中存在很多不可或缺的领导，该组织则是低效甚至无效的。在一个有效组织中，两个副总裁之间的差别很难分辨。 能走上领导职位的人通常都有一系列履历来证明他们的能力、胜任力和决策力，使他们坚信成功是他们能力、品质和努力付出得到的回报。然而，成功学的研究并不能支持这一论断。马奇表示：“依据组织中的成功学研究，大多数组织中的成功人士，与其他行业并无不同，其独特之处都是由于在生命早期做了两个明智的决策：选择父母和选择性别，如果你选择了男性并拥有成功的父母，那么你有更大的胜算成为成功的经理人。”诚然，这两个因素不能厘清成功者和平庸者全部的差异，但不可否认，它的解释力比其他任何因素都强得多。
马奇论领导角色：疏通管理与书写诗歌
领导力能够超载“世俗化”的层面，但其途径是“波化”，而非“英雄化”。
由于对领导者“英雄化”倾向论断的反对，马奇着重强调往往被忽视的领导力“世俗化”层面。实际上，社会要正常运转，领导者是重要的。马奇指出，领导者有两个基本角色：疏通管道和书写诗歌一一为保证日常任务效率做基础工作的同时，不被结果所束缚，像诗人一样欣赏人生，并传播人生的乐趣。
平凡的胜任力、相互依赖的自主性、必要的冗员、不掺杂个体情感的相互信任，这些组织运行的要素不大气，不磅礴，不有趣，但他们是行之有效的。同样，领导者也不需要一套合格领导标准的特质与履历，领导者的核心同样平凡而朴素，就像提供疏通水管服务的管道工，尽管趣味不足、魅力尚缺，却是日常生活中不可缺少的成分。
领导力的第一核心是胜任力 胜任力是最重要的，它要求把工作交给懂的人来做。人人都有能力完成自己的工作，才能保证组织正常运转。培养胜任力的途径通常是避免主观偏见，根据能力进行任用和提拔。现代管理理论给我们提出了新的建议：劳动分工、专门化、常规化与岗位培训。
领导力的第二个核心是主动性 主动性所描述的是系统自动、高效地进行运转，发生的问题往往能够及时得到解决。主动性实现的途径是建立健全的授权机制和忽略偏差。授权意味着留给下属自由发挥的空间，大多数人看不到所有的事情。这带来了不可避免的偏差，领导需要把握组织合理的偏差量。若要鼓励主动性，适当的忽略偏差是必要的。
领导力的第三个核心是认同感 认同感意味着组织中的成员因为自己在组织中所做的事以及作为组织中的一员而感到骄傲。组织中的每一位成员相互信任、相互鼓励、风雨同舟、荣辱与其。领导者可以通过以下措施推动认同感：建立合作的组织文化;激励团队的凝聚力和效力;融合个人工作与组织努力;让团队成员感受到来自外界的威胁。
领导力的第四个核心是不引人注目的协调力 当成员们拥有高效、迅速、低成本的协调力时，组织的运转才是有效的。要培养不引人注目的协调力，这可以通过标准化操作流程、信号与信息共享流动、保持必要的冗员来达成。
以上这些平凡事物让领导者走出了象牙塔，走入大众的视线。不过这不是全部的领导力，领导者能够超越“世俗化”的层面，但其途径是“诗化”，而非“英雄化”。在伟大的行动和身份的驱使下，领导者也需要有诗人的天赋，来为行动找到意义。马奇的信条是不给人实质性的建议，但他还是给了一个建议：去读一本经典文学作品、念一首诗，并从中找到启发。
当认清了组织运行中的大部分事物都是基础而平凡的，自己很难发现正在努力的事情有多大意义，领导者未免自怜自艾、愤世嫉俗、感叹自身之渺小。不过，塞万提斯的《堂吉诃德》中给了我们解释，主人公向唐-德一米兰达如是描述自己： “你一定觉得我很疯或者很傻，其实我既不疯也不傻……所有的骑士都有其使命……既然我有幸成为一名游侠骑士，我就要尽自己的一切努力完成这些使命。”堂吉诃德并不是一个领导者的好样板，但他对于伟大的行动却有着可供参考的独到见解。大多数人行动的理由是对行动结果的期待，但堂吉诃德对结果不甚关心，他非常清楚地知道他是谁，并因此采取行动，他的至理名言是“我知道我是谁”。堂吉诃德的人生观区分了伟大的承诺与伟大的结果，他强调义务而非回报，强调身份而非结果。他用身份逻辑（ Logic of appropriateness）取代了结果逻辑（ Logic of consequences），这一点值得大部分领导者学习。如同堂吉诃德，领导者不需要现实中代表成果的奖牌来为信念辩护，而需要来自身份的光荣意志力使自己毫无保留的付出。
不过，领导者并不是下一个堂吉诃德，他需要在身份逻辑与结果逻辑中找到平衡。领导力需要强烈的结果主义导向来肯定功利主义，同时也需要源自其身份的热情去为非功利主义辩护。正是这种“极度理性”与“自我欺骗”的缠绕，成为了领导力让人敬畏的关键所在。
科学与人文之间
美国是科学至上的国度，因此马奇强调入文。倘若来到人文底蕴深厚的中国，马奇兴许就会拿出另一套论断来弘扬科学了。他鼓励人们向堂吉诃德学习，并不是要人人都变成堂吉诃德，而是期望能在身份和結果的逻辑中寻求一种平衡。用他自己的话说“在这个文化中，对这些人，我尽我之力把他们推向堂吉诃德。但万一他们都跑到堂吉诃德那一边了，我大概要反方向把他们拉回来”，这种自我认知，正体现了知识分子在社会中应有的价值。因此，聆听过马奇的领导力课程，知其意忘其言，得其神弃其形，或许是正道。
2003年，《哈佛商业评论》推出“管理大师心目中的大师”排行榜，排名第一的是素有“管理学发明者”之称的彼得·德鲁克，第三名是曾获诺贝尔经济学奖的著名学者赫伯特·西蒙，而西蒙之前，德鲁克之后则是多领域大师詹姆斯·马奇。马奇是当之无愧的大师中的大师，他曾在斯坦福大学同时担任管理学、社会学、政治学、教育学教授，被公认是过去50年来在决策制定和组织领域最有贡献的学者之一。
然而，马奇不在意大家所赋予他的“大师”称号，相反，他更希望自己被称作老师。作为一名老师，他长期讲授“组织领导力”，自1980年到1994年马奇退休，每年有300-400名学生选这门课。在这门课上，他要求学生阅读《堂吉诃德》《战争与和平》《奥赛罗》等经典名著，并引导学生在阅读的基础上讨论领导力。这非同寻常的谋，已成为一段传奇。但是对于领导力，马奇并不主张学者进行严肃严谨的研究，他自己也很少发表领导力方面的论文。但这丝毫不影响他对领导力的重视程度，15年里他潜心领导力的教学，而后还制作了两部电影：2003年的<激情与戒律：堂吉诃德的领导力课程》和2008年的<英雄与历史：（战争与和平）的领导力课程》。他认为这门课最重要的目的之一是要警示人们：你们对领导力的思考方式，不一定是正确的。那么，马奇到底如何理解领导力？
马奇论组织：一个行之有效的组织需要四个要素
如果组织中存在很多不可或缺的领导，该组织则是低效甚至无效的。
很多书籍将领导力刻画为“非凡的才能产生的非凡结果”，很多组织理论家、组织历史学家，尤其是组织管理者都不由自主地放大个人因素在组织历史中的作用，并进一步造成了组织发展过程中对个人的过度关注。尤其是大家在讨论组织与领导力的议题时，常不自觉地把焦点放在激烈干预和英雄式领导上面。不可否认，这的确是一套似乎能自圆其说的话语体系，但我们必须深入分析组织运行的根本性挑战。
在探讨领导力时，学者们建构了复杂的理论来强调领导的作用。然而，如果在一个组织中看到的，是永远冗长的队伍，无人答复的来电、来信，长期短缺的办公用品，相互推脱无法完成的任务，那么我们应该把注意力转移到影响组织运行的根本要素上去。那么，什么是组织运行的根本呢？马奇给我们举了一个有趣的小例子：
假设有人到美国调查人们对交通事故的反应，那不同的地区将给他呈现完全不同的景象。
◎在佛蒙特州，事故将无人问津。居民们不打扰别人的生活，也不希望自己的生活被打扰。
◎在佛罗里达州，事故将引起围观。人们会给伤者送上慰问，对发生这样的恶性事故表示由衷的难过。
◎在纽约州，事故将引起争执。人们会和伤者争吵，谁该为这起恶性事故负责。
◎在加利福尼亚州，事故将被交给政府。警察、护理人员甚至旨在安抚目击者的心理医生会带着最先进的设备赶到事故现场。
◎在爱荷华州，大众将会参与到事务处理中。当警察赶到现场时，居民们已经用自己的车将伤者送往医院了，街道也已经被打扫干净。
以上处理方式各有特色，然而毫无疑问，通常情况下，爱荷华州的方式是最好的。这个组织中的一切有条不紊，每个人各司其职，出了问题能迅速处理妥当。而组织运行想要达到这种状态，以下这四個要素是非常根本的：
第一要素是组织遍布平凡胜任力 不可否认，专门化是一个强大而有用的组织工具。但如果一个组织过分祟尚专门化，一旦遇到问题就需要专家进行解决，那么组织将是效率低下的。德军以高效著称，究其原因，很多中士都明确知道自己需要做什么，并能自动且高效地完成它。这是一个组织良好运行的根本，然而，实现它是有难度的，因为它要求组织内全部基础事务都由了解的人负责管理。
第二要素是相互依赖的自主性 把组织比作一条船，如果它能摆脱机动船的发动机和方向盘，像帆船一样扬起风帆徜徉大海，那么这个组织将更加有效。组织中的个体之间能够相互授权、相互信任，彼此之间有互不干扰的充足缓冲，靠非正式的安排与信息传递实现协作。这样组织会形成一种默契：你知道我在做什么，我知道你要做什么，彼此之间的合作不需要过多的沟通。
第三要素是必要的冗员 蔓冗员给人的刻板印象是低下的运行效率和高昂的运行成本，然而必要的冗员却不可或缺。如果组织中没有冗员，其内部任何微小的失败都可能导致整个组织的失败，特别地，当组织的运营规模增长，复杂性增高，这种可能性急剧增加。一个良好运行的组织中，每个人都是重要但非不可或缺的，任何任务都有备选方案，任何一个个体因素都不会对组织目标的达成造成太大的影响。
第四个要素是不掺杂个人情感的相互信任 在普通的认知上，信任往往是建立在个人感情之上的，亲情、友情、爱情都是很好的例子。而组织中的信任是超离于个人情感之外的，这种信任建立于对双方工作态度、工作能力以及对彼此隐私的尊重等方面的肯定上。组织中在同级乃至上下级之间，这种信任的建立尤为重要。
倘若发现，一个行之有效的组织中，其决定因素往往不是领导者本身，而是更多地取决于组织本身的制度、文化和全员的能动性，那么这就有违大多数领导研究所秉持的假设：过分看重领导者本身并将管理和领导看得过分崇高和伟大。其实，与普通人相同，领导者都希望自己是重要而不可替代的，不同的是领导者有很多证据可以用来表明他们的重要性，尽管其中的很大一部分可能会误导他们。
在组织中，一个经理人越靠近组织顶部，意味着职位的升高、权力的增强、待遇的提升，但并不意味着其对组织绩效的贡献以同样的比重在增大。事实上，越靠近组织结构的顶端，领导者对于组织目标的贡献将越来越难以衡量。因此，我们虽然承认正常运转的组织中，领导者是重要的、甚至是必要的，但由于其不可区分性，没有谁是不可或缺的。如果组织中存在很多不可或缺的领导，该组织则是低效甚至无效的。在一个有效组织中，两个副总裁之间的差别很难分辨。 能走上领导职位的人通常都有一系列履历来证明他们的能力、胜任力和决策力，使他们坚信成功是他们能力、品质和努力付出得到的回报。然而，成功学的研究并不能支持这一论断。马奇表示：“依据组织中的成功学研究，大多数组织中的成功人士，与其他行业并无不同，其独特之处都是由于在生命早期做了两个明智的决策：选择父母和选择性别，如果你选择了男性并拥有成功的父母，那么你有更大的胜算成为成功的经理人。”诚然，这两个因素不能厘清成功者和平庸者全部的差异，但不可否认，它的解释力比其他任何因素都强得多。
马奇论领导角色：疏通管理与书写诗歌
领导力能够超载“世俗化”的层面，但其途径是“波化”，而非“英雄化”。
由于对领导者“英雄化”倾向论断的反对，马奇着重强调往往被忽视的领导力“世俗化”层面。实际上，社会要正常运转，领导者是重要的。马奇指出，领导者有两个基本角色：疏通管道和书写诗歌一一为保证日常任务效率做基础工作的同时，不被结果所束缚，像诗人一样欣赏人生，并传播人生的乐趣。
平凡的胜任力、相互依赖的自主性、必要的冗员、不掺杂个体情感的相互信任，这些组织运行的要素不大气，不磅礴，不有趣，但他们是行之有效的。同样，领导者也不需要一套合格领导标准的特质与履历，领导者的核心同样平凡而朴素，就像提供疏通水管服务的管道工，尽管趣味不足、魅力尚缺，却是日常生活中不可缺少的成分。
领导力的第一核心是胜任力 胜任力是最重要的，它要求把工作交给懂的人来做。人人都有能力完成自己的工作，才能保证组织正常运转。培养胜任力的途径通常是避免主观偏见，根据能力进行任用和提拔。现代管理理论给我们提出了新的建议：劳动分工、专门化、常规化与岗位培训。
领导力的第二个核心是主动性 主动性所描述的是系统自动、高效地进行运转，发生的问题往往能够及时得到解决。主动性实现的途径是建立健全的授权机制和忽略偏差。授权意味着留给下属自由发挥的空间，大多数人看不到所有的事情。这带来了不可避免的偏差，领导需要把握组织合理的偏差量。若要鼓励主动性，适当的忽略偏差是必要的。
领导力的第三个核心是认同感 认同感意味着组织中的成员因为自己在组织中所做的事以及作为组织中的一员而感到骄傲。组织中的每一位成员相互信任、相互鼓励、风雨同舟、荣辱与其。领导者可以通过以下措施推动认同感：建立合作的组织文化;激励团队的凝聚力和效力;融合个人工作与组织努力;让团队成员感受到来自外界的威胁。
领导力的第四个核心是不引人注目的协调力 当成员们拥有高效、迅速、低成本的协调力时，组织的运转才是有效的。要培养不引人注目的协调力，这可以通过标准化操作流程、信号与信息共享流动、保持必要的冗员来达成。
以上这些平凡事物让领导者走出了象牙塔，走入大众的视线。不过这不是全部的领导力，领导者能够超越“世俗化”的层面，但其途径是“诗化”，而非“英雄化”。在伟大的行动和身份的驱使下，领导者也需要有诗人的天赋，来为行动找到意义。马奇的信条是不给人实质性的建议，但他还是给了一个建议：去读一本经典文学作品、念一首诗，并从中找到启发。
当认清了组织运行中的大部分事物都是基础而平凡的，自己很难发现正在努力的事情有多大意义，领导者未免自怜自艾、愤世嫉俗、感叹自身之渺小。不过，塞万提斯的《堂吉诃德》中给了我们解释，主人公向唐-德一米兰达如是描述自己： “你一定觉得我很疯或者很傻，其实我既不疯也不傻……所有的骑士都有其使命……既然我有幸成为一名游侠骑士，我就要尽自己的一切努力完成这些使命。”堂吉诃德并不是一个领导者的好样板，但他对于伟大的行动却有着可供参考的独到见解。大多数人行动的理由是对行动结果的期待，但堂吉诃德对结果不甚关心，他非常清楚地知道他是谁，并因此采取行动，他的至理名言是“我知道我是谁”。堂吉诃德的人生观区分了伟大的承诺与伟大的结果，他强调义务而非回报，强调身份而非结果。他用身份逻辑（ Logic of appropriateness）取代了结果逻辑（ Logic of consequences），这一点值得大部分领导者学习。如同堂吉诃德，领导者不需要现实中代表成果的奖牌来为信念辩护，而需要来自身份的光荣意志力使自己毫无保留的付出。
不过，领导者并不是下一个堂吉诃德，他需要在身份逻辑与结果逻辑中找到平衡。领导力需要强烈的结果主义导向来肯定功利主义，同时也需要源自其身份的热情去为非功利主义辩护。正是这种“极度理性”与“自我欺骗”的缠绕，成为了领导力让人敬畏的关键所在。
科学与人文之间
美国是科学至上的国度，因此马奇强调入文。倘若来到人文底蕴深厚的中国，马奇兴许就会拿出另一套论断来弘扬科学了。他鼓励人们向堂吉诃德学习，并不是要人人都变成堂吉诃德，而是期望能在身份和結果的逻辑中寻求一种平衡。用他自己的话说“在这个文化中，对这些人，我尽我之力把他们推向堂吉诃德。但万一他们都跑到堂吉诃德那一边了，我大概要反方向把他们拉回来”，这种自我认知，正体现了知识分子在社会中应有的价值。因此，聆听过马奇的领导力课程，知其意忘其言，得其神弃其形，或许是正道。