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摘 要 经济全球化的今天，越来越多的企业通过重组的方式寻求更大的发展。然而，重组后的企业面临着诸多问题，其中尤为突出的是企业的文化重构问题。本文阐述了企业重组文化重构的重要性及文化重构的重重误区，随后从沙因组织文化理论的视角出发，分析不同文化层次对重构企业的影响，最后基于沙因组织文化的视角提出重组企业文化重构的对策建议。
关键词 企业重组 沙因理论 文化重构
作者简介：黄饶黎，广西财经学院法学院，研究方向：人力资源管理。
中图分类号：G122 文献标识码：A 文章编号：1009-0592（2016）04-256-02
一、重组企业文化重构的重要性
进入21世纪，随着经济全球化的不断深入，资源和生产要素得以在全球范围优化配置。经济全球化是一把双刃剑，一方面有利于推动科技迅猛发展，有利于增强各国经济的相互依赖；另一方面经济全球化也带来了越来越激烈的市场竞争。在市场经济条件下，“优胜劣汰”是企业必须遵守的生存法则。越来越多的企业深刻认识到，企业要在激烈的全球化竞争中长远屹立于世界之林，必须时刻改革创新。
经济全球化背景下，企业重组是一部分企业改革创新的必然结果。美国学者约瑟夫·奈于1990年在其著作中首次提出了“软实力”的概念。他认为“软实力”是以文化和意识形态吸引力体现出来的力量。这种力量被认为是一个组织的重要影响力、凝聚力和感召力。①企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分。一个企业要追求长远繁荣发展，必须要有企业文化强有力的支撑。因此，企业重组的文化重构对一个企业来说至关重要，必须将文化重构作为重要的发展战略来实施。
二、重组企业文化重构的误区
一是忽视文化在企业重组中的作用。企业重组是企业为适应外部环境而实施的一种变革。越来越多的企业通过重组的方式，筹集资金，引进人才，推动产能转移，对资源进行优化配置。但很多企业更多地将关注点集中在推进技术、资产、业务、人员等方面的重组，试图通过提升硬实力来强化企业核心竞争力，而忽视了企业重组过程中的文化重构。硬实力是文化软实力发挥作用的基础，而文化软实力是硬实力得以不断增强、延续的重要保障，二者是相辅相成的，不可偏废一方。
二是注重企业文化的形式而非内容。一部分企业开始认识到文化软实力在企业发展中的战略地位，在企业重组过程中也十分注重重构企业文化。但部分企业的文化重构流于形式，他们更为关注的是重新构建企业的表层文化，如新的产品设计、重建办公建筑、统一服装、制作企业标识，而所重构的文化并未触及企业的深层次文化，未能对核心文化进行有效整合，无法充分发挥文化软实力的重要作用。
三、沙因组织文化理论
（一）沙因组织文化的内涵
美国实战派管理咨询专家埃德加·沙因首次提出“企业文化”的概念，他在其著作《组织文化与领导力》一书中认为，任何一个组织都必须解决内外部环境的适应问题。②他认为组织文化是一套深层假设模式，即组织在解决内外部环境适应问题的过程中，组织成员共同探索出来的一整套成功解决问题的模式，这一模式在处理问题时效果很好，因此它渐渐成为正确的认识被组织成员共同认可，并延续传授给新员工。③
沙因认为，最初建立的组织没有文化，组织的领导者凭借区别于他人的价值观，结合自身独特的经验，对组织的发展进行规划和管理。当领导者将极具个人特色的思想、价值观用来指导组织决策时，如果多次获得成功，那么领导者的意志和价值观将得到普遍的认可，并渐渐在组织成员间成为一种“正确的共识”。随着不断地摸索实践，由领导者和员工一起共同经历的“正确的共识”渐渐成为无意识的价值观，嵌入成员们的脑海，最终形成大家共同认可的文化。
（二）沙因组织文化的层次
沙因的组织文化可分为三个层次④：
一是人工饰物文化，即组织的表层文化。指的是组织外显的文化产品，包括组织的产品、办公建筑、标识、制服以及组织使用的语言、办事风格、情绪表达等。人工饰物文化代表组织的外在形象。
二是信念和价值观文化，即组织的中层文化。指的是体现领导者个人意志和价值观的决策在实践中获得成功，被组织成员普遍认可，从而逐渐形成的文化。其内容包括组织的哲学、价值观、制度、目标、战略等，这些文化可以通过总结整理形成文字显现。
三是基本深层假设文化。即组织的深层文化，指的是组织领导者与成员在长期的摸索实践中逐步形成的一种“正确的共识”，这种共识渐渐成为共享的信念和价值观，成为组织成员脑海中无意识的存在。主要包括组织核心价值观、共同愿景、组织精神等。
四、沙因组织文化理论的启示
沙因的三种组织文化层次划分对企业管理产生深远影响。通过认真分析不同文化层次对企业重构的影响，将有利于促进企业的长远发展。
（一）人工饰物文化具有外塑、吸纳功能
组织的人工饰物文化可被外界感官认知。组织的工作环境、产品、标识、服饰等是组织赖以生存和发展的物质基础，代表着组织的形象。人工饰物文化，一方面可以树立组织良好的社会形象；另一方面可以提升行业竞争力，吸引更多优秀人才加入。
（二）信念和价值观文化具有导向、约束功能
组织的信念和价值观文化能够指导组织确立长远的战略目标。同时，组织的管理制度、员工行为准则等对组织成员的思想和行为起到重要的约束作用，使每一位员工对“什么该做，什么不该做”有清晰的认识，从而实现员工自律和组织管理。
（三）基本深层假设文化具有整合、凝聚功能
任何一个组织，均会受到社会上多种文化的交织影响。组织的基本深层假设文化能够将内外环境中出现的新思想、新观念进行整合，吸收各种文化的精华，实现优势互补，最终形成具有本组织特色的核心价值观文化。同时，经过长时间的发展，组织员工与组织基本深层假设文化高度融合，形成强大的凝聚力，增强组织成员的团队意识。 五、基于沙因理论的企业文化重构策略
企业文化是企业的核心竞争力，发挥着软实力的作用。它不仅是企业用以规范组织行为的约束力量，也是企业经营管理的战略指南。企业重组面临着资金、技术、人员等多方面的变革，重组过程中稍有不慎，有可能会在内部引发动荡，影响企业发展的进程。因此，在企业重组过程中，必须重点着手企业文化重构，整合重组前后的企业文化，形成优势互补，最终凝结成适合本企业发展的核心价值观文化，真正发挥文化软实力对企业硬实力发展的指导、推动作用。结合沙因组织文化理论，企业重组应从以下几个方面进行文化重构：
（一）强化企业人工饰物文化
人工饰物文化是企业的招牌，是外界对企业最直观的认识。企业要重组，第一步首先要强化人工饰物文化，以发挥其外塑形象，吸纳人才的功能。
1.积极创造舒适的内部环境。工作、生活环境是企业员工赖以生存和发展的物质基础。加大办公建筑、文娱场地等基础设施投入，及时更新新型生产工具，配备必要的办公设备，提供所需的学习场所等，积极改善办公、生活、学习环境，为企业员工顺利开展工作提供必要的物质保障。
2.塑造良好的社会形象。良好的社会形象不仅能激发企业对员工的自豪感和认同感，而且能够吸引企业外的优秀人才流入。因此，企业重组初期，应大力完善企业的形象识别系统，如创新产品设计，统一员工着装，发布企业标识，规范企业办事风格，树立企业模范等，着力提升重组企业的社会形象，激发员工的荣誉感和工作的积极性。
3.开展形式多样的文体活动。文体活动是丰富员工业余生活、拉进员工距离的一种手段，也是企业文化传播和教育的重要形式。通过开展文体活动，如纪念庆典活动、表彰大会、文娱比赛等，一方面增加企业员工之间的相互交流，满足员工的社会交往需求；另一方面，以活动的形式将企业的庆典等文娱文化传输给员工，使员工真正了解企业的历史和文化，促进员工自觉融入集体，增强员工对企业的认同感和集体荣誉感。
（二）完善企业信念和价值观文化
信奉的信念和价值观文化是企业得以维系发展的重要制度和目标保障。企业要重组，必须着力完善信念和价值观文化，以发挥其约束员工、目标导向的功能。
1.完善各项规章制度。规章制度是重组企业规范员工行为，提高服务质量，实现科学管理的有力保障。因此，重组企业必须重视规章制度建设。通过完善简明清晰的行为准则，规范员工行为；通过构建权责明确的规章制度，切实保障企业各项工作有章可循。
2.建立健全相关配套制度。完善的规章制度虽能规范员工行为，但要真正激发员工的积极性和主动性，还需在此基础上健全相关的配套制度，如激励机制、绩效考核、薪酬福利制度等。坚持“以员工为本”的理念，根据员工的多样化需求，制定适合企业发展的激励、考核和薪酬机制，激发员工的工作热情。
（三）整合企业基本深层假设文化
企业基本深层假设文化需要经过长期发展才能形成，而且一旦生成便很难改变。因此，对于重组企业来说，基本深层假设文化是最难整合的。但企业需要重组，意味着重组前的企业缺乏竞争优势。要想在重组后，真正激活企业的生产力，提升企业核心竞争力，必须积极整合企业基本深层假设文化，使其具备创新性、发展性、可持续性的特点，真正适应日益激烈的竞争环境。
1.整合企业核心价值观。由于历史的原因，企业重组前后可能会有多种价值观存在于企业。多种价值观混杂，如未能及时整合，极有可能会引发企业内部管理的思维混乱，不利于重组企业的发展。因此重组企业应及时对原有企业文化的核心价值观、经营理念进行重新定位，吸收其原有的优秀的核心价值观，摒弃不适应新形势发展的传统文化。另外，以开放性的眼光学习借鉴其他企业的特色文化，实现优势互补。同时，注意在企业重组发展过程中与员工一起实践摸索，总结提炼本企业的核心价值观，真正实现企业文化对企业竞争力的重要支撑。
2.开展企业价值观教育。通过开展文娱活动，或举行座谈会、茶话会等形式多样的活动，在员工中开展企业价值观教育。通过在活动中与员工学习探讨企业愿景、职业精神、企业服务宗旨、企业精神等，加强舆论引导。同时，强化企业核心文化，使员工深刻了解企业的服务宗旨，认识企业的共同愿景，发扬职业精神，这不仅能提升员工对企业深层文化的认知感和认同感，而且提升员工社会责任感。
注释：
①王光照、孔令敏.试论美国文化软实力建设经验及其对我国的启示.环球瞭望.2014（1）.
②③④[美]埃德加·沙因著.马红宇、王斌译.组织文化与领导力.北京：中国人民大学出版社.2011.13，65，20-26.
参考文献：
[1]Edgar·H·Schein.Organizational Culture and Leadership（4th ed.）.Jossey-Bass，2010.
[2]黄饶黎.沙因模型视角下组织文化的激励功能研究——以桂西公路局为例.广西大学.2014.
[3]刘双林.浅析企业重组中的企业文化重构.中国经贸导刊.2004（24）.
关键词 企业重组 沙因理论 文化重构
作者简介：黄饶黎，广西财经学院法学院，研究方向：人力资源管理。
中图分类号：G122 文献标识码：A 文章编号：1009-0592（2016）04-256-02
一、重组企业文化重构的重要性
进入21世纪，随着经济全球化的不断深入，资源和生产要素得以在全球范围优化配置。经济全球化是一把双刃剑，一方面有利于推动科技迅猛发展，有利于增强各国经济的相互依赖；另一方面经济全球化也带来了越来越激烈的市场竞争。在市场经济条件下，“优胜劣汰”是企业必须遵守的生存法则。越来越多的企业深刻认识到，企业要在激烈的全球化竞争中长远屹立于世界之林，必须时刻改革创新。
经济全球化背景下，企业重组是一部分企业改革创新的必然结果。美国学者约瑟夫·奈于1990年在其著作中首次提出了“软实力”的概念。他认为“软实力”是以文化和意识形态吸引力体现出来的力量。这种力量被认为是一个组织的重要影响力、凝聚力和感召力。①企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分。一个企业要追求长远繁荣发展，必须要有企业文化强有力的支撑。因此，企业重组的文化重构对一个企业来说至关重要，必须将文化重构作为重要的发展战略来实施。
二、重组企业文化重构的误区
一是忽视文化在企业重组中的作用。企业重组是企业为适应外部环境而实施的一种变革。越来越多的企业通过重组的方式，筹集资金，引进人才，推动产能转移，对资源进行优化配置。但很多企业更多地将关注点集中在推进技术、资产、业务、人员等方面的重组，试图通过提升硬实力来强化企业核心竞争力，而忽视了企业重组过程中的文化重构。硬实力是文化软实力发挥作用的基础，而文化软实力是硬实力得以不断增强、延续的重要保障，二者是相辅相成的，不可偏废一方。
二是注重企业文化的形式而非内容。一部分企业开始认识到文化软实力在企业发展中的战略地位，在企业重组过程中也十分注重重构企业文化。但部分企业的文化重构流于形式，他们更为关注的是重新构建企业的表层文化，如新的产品设计、重建办公建筑、统一服装、制作企业标识，而所重构的文化并未触及企业的深层次文化，未能对核心文化进行有效整合，无法充分发挥文化软实力的重要作用。
三、沙因组织文化理论
（一）沙因组织文化的内涵
美国实战派管理咨询专家埃德加·沙因首次提出“企业文化”的概念，他在其著作《组织文化与领导力》一书中认为，任何一个组织都必须解决内外部环境的适应问题。②他认为组织文化是一套深层假设模式，即组织在解决内外部环境适应问题的过程中，组织成员共同探索出来的一整套成功解决问题的模式，这一模式在处理问题时效果很好，因此它渐渐成为正确的认识被组织成员共同认可，并延续传授给新员工。③
沙因认为，最初建立的组织没有文化，组织的领导者凭借区别于他人的价值观，结合自身独特的经验，对组织的发展进行规划和管理。当领导者将极具个人特色的思想、价值观用来指导组织决策时，如果多次获得成功，那么领导者的意志和价值观将得到普遍的认可，并渐渐在组织成员间成为一种“正确的共识”。随着不断地摸索实践，由领导者和员工一起共同经历的“正确的共识”渐渐成为无意识的价值观，嵌入成员们的脑海，最终形成大家共同认可的文化。
（二）沙因组织文化的层次
沙因的组织文化可分为三个层次④：
一是人工饰物文化，即组织的表层文化。指的是组织外显的文化产品，包括组织的产品、办公建筑、标识、制服以及组织使用的语言、办事风格、情绪表达等。人工饰物文化代表组织的外在形象。
二是信念和价值观文化，即组织的中层文化。指的是体现领导者个人意志和价值观的决策在实践中获得成功，被组织成员普遍认可，从而逐渐形成的文化。其内容包括组织的哲学、价值观、制度、目标、战略等，这些文化可以通过总结整理形成文字显现。
三是基本深层假设文化。即组织的深层文化，指的是组织领导者与成员在长期的摸索实践中逐步形成的一种“正确的共识”，这种共识渐渐成为共享的信念和价值观，成为组织成员脑海中无意识的存在。主要包括组织核心价值观、共同愿景、组织精神等。
四、沙因组织文化理论的启示
沙因的三种组织文化层次划分对企业管理产生深远影响。通过认真分析不同文化层次对企业重构的影响，将有利于促进企业的长远发展。
（一）人工饰物文化具有外塑、吸纳功能
组织的人工饰物文化可被外界感官认知。组织的工作环境、产品、标识、服饰等是组织赖以生存和发展的物质基础，代表着组织的形象。人工饰物文化，一方面可以树立组织良好的社会形象；另一方面可以提升行业竞争力，吸引更多优秀人才加入。
（二）信念和价值观文化具有导向、约束功能
组织的信念和价值观文化能够指导组织确立长远的战略目标。同时，组织的管理制度、员工行为准则等对组织成员的思想和行为起到重要的约束作用，使每一位员工对“什么该做，什么不该做”有清晰的认识，从而实现员工自律和组织管理。
（三）基本深层假设文化具有整合、凝聚功能
任何一个组织，均会受到社会上多种文化的交织影响。组织的基本深层假设文化能够将内外环境中出现的新思想、新观念进行整合，吸收各种文化的精华，实现优势互补，最终形成具有本组织特色的核心价值观文化。同时，经过长时间的发展，组织员工与组织基本深层假设文化高度融合，形成强大的凝聚力，增强组织成员的团队意识。 五、基于沙因理论的企业文化重构策略
企业文化是企业的核心竞争力，发挥着软实力的作用。它不仅是企业用以规范组织行为的约束力量，也是企业经营管理的战略指南。企业重组面临着资金、技术、人员等多方面的变革，重组过程中稍有不慎，有可能会在内部引发动荡，影响企业发展的进程。因此，在企业重组过程中，必须重点着手企业文化重构，整合重组前后的企业文化，形成优势互补，最终凝结成适合本企业发展的核心价值观文化，真正发挥文化软实力对企业硬实力发展的指导、推动作用。结合沙因组织文化理论，企业重组应从以下几个方面进行文化重构：
（一）强化企业人工饰物文化
人工饰物文化是企业的招牌，是外界对企业最直观的认识。企业要重组，第一步首先要强化人工饰物文化，以发挥其外塑形象，吸纳人才的功能。
1.积极创造舒适的内部环境。工作、生活环境是企业员工赖以生存和发展的物质基础。加大办公建筑、文娱场地等基础设施投入，及时更新新型生产工具，配备必要的办公设备，提供所需的学习场所等，积极改善办公、生活、学习环境，为企业员工顺利开展工作提供必要的物质保障。
2.塑造良好的社会形象。良好的社会形象不仅能激发企业对员工的自豪感和认同感，而且能够吸引企业外的优秀人才流入。因此，企业重组初期，应大力完善企业的形象识别系统，如创新产品设计，统一员工着装，发布企业标识，规范企业办事风格，树立企业模范等，着力提升重组企业的社会形象，激发员工的荣誉感和工作的积极性。
3.开展形式多样的文体活动。文体活动是丰富员工业余生活、拉进员工距离的一种手段，也是企业文化传播和教育的重要形式。通过开展文体活动，如纪念庆典活动、表彰大会、文娱比赛等，一方面增加企业员工之间的相互交流，满足员工的社会交往需求；另一方面，以活动的形式将企业的庆典等文娱文化传输给员工，使员工真正了解企业的历史和文化，促进员工自觉融入集体，增强员工对企业的认同感和集体荣誉感。
（二）完善企业信念和价值观文化
信奉的信念和价值观文化是企业得以维系发展的重要制度和目标保障。企业要重组，必须着力完善信念和价值观文化，以发挥其约束员工、目标导向的功能。
1.完善各项规章制度。规章制度是重组企业规范员工行为，提高服务质量，实现科学管理的有力保障。因此，重组企业必须重视规章制度建设。通过完善简明清晰的行为准则，规范员工行为；通过构建权责明确的规章制度，切实保障企业各项工作有章可循。
2.建立健全相关配套制度。完善的规章制度虽能规范员工行为，但要真正激发员工的积极性和主动性，还需在此基础上健全相关的配套制度，如激励机制、绩效考核、薪酬福利制度等。坚持“以员工为本”的理念，根据员工的多样化需求，制定适合企业发展的激励、考核和薪酬机制，激发员工的工作热情。
（三）整合企业基本深层假设文化
企业基本深层假设文化需要经过长期发展才能形成，而且一旦生成便很难改变。因此，对于重组企业来说，基本深层假设文化是最难整合的。但企业需要重组，意味着重组前的企业缺乏竞争优势。要想在重组后，真正激活企业的生产力，提升企业核心竞争力，必须积极整合企业基本深层假设文化，使其具备创新性、发展性、可持续性的特点，真正适应日益激烈的竞争环境。
1.整合企业核心价值观。由于历史的原因，企业重组前后可能会有多种价值观存在于企业。多种价值观混杂，如未能及时整合，极有可能会引发企业内部管理的思维混乱，不利于重组企业的发展。因此重组企业应及时对原有企业文化的核心价值观、经营理念进行重新定位，吸收其原有的优秀的核心价值观，摒弃不适应新形势发展的传统文化。另外，以开放性的眼光学习借鉴其他企业的特色文化，实现优势互补。同时，注意在企业重组发展过程中与员工一起实践摸索，总结提炼本企业的核心价值观，真正实现企业文化对企业竞争力的重要支撑。
2.开展企业价值观教育。通过开展文娱活动，或举行座谈会、茶话会等形式多样的活动，在员工中开展企业价值观教育。通过在活动中与员工学习探讨企业愿景、职业精神、企业服务宗旨、企业精神等，加强舆论引导。同时，强化企业核心文化，使员工深刻了解企业的服务宗旨，认识企业的共同愿景，发扬职业精神，这不仅能提升员工对企业深层文化的认知感和认同感，而且提升员工社会责任感。
注释：
①王光照、孔令敏.试论美国文化软实力建设经验及其对我国的启示.环球瞭望.2014（1）.
②③④[美]埃德加·沙因著.马红宇、王斌译.组织文化与领导力.北京：中国人民大学出版社.2011.13，65，20-26.
参考文献：
[1]Edgar·H·Schein.Organizational Culture and Leadership（4th ed.）.Jossey-Bass，2010.
[2]黄饶黎.沙因模型视角下组织文化的激励功能研究——以桂西公路局为例.广西大学.2014.
[3]刘双林.浅析企业重组中的企业文化重构.中国经贸导刊.2004（24）.