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大家族如何确立第二代领导模式？
第一代向第二代的交接中，家族企业的治理体系往往需要从集权模式转为分权模式。传承规划的核心就是明确企业的整体目标和领导权模式，通过透明流程选拔合适的领导人，并设计合乎这一目标的股权和治理结构。相较第一代的创业能力，第二代更需要运用管理能力来经营企业，运用政治能力来管理日益庞大的家族和股东。？？蔡青蓉？？约翰·戴维斯？？高皓/文
当家族里有多位潜在继承人时，就要考虑适合企业未来的下一代领导模式。核心企业、家族股东和整个家族需要多少位领导人？每一位领导人的角色、责任及决策权是什么？需要具备哪些条件才能胜任这些职位？应该如何选择领导人？
家族企业的繁荣兴旺，不只意味着要选择下一位继承人，而是认同决策制定系统需要改变的事实，即从第一代创始人包揽企业、股东和家族绝大部分决定的中央集权控制系统，到形成一个家族成员参与并对决策产生影响的合作决策系统。这对维持家族团结很重要。
此外，由于家族成员的增加，需要不止一位领导人来维持企业、股东和家族间紧密和谐的关系，也需要保持这三个主体的自主权力。对于成立一个团结有效的决策群体来说，定义企业继承人与家族下一代其余成员的关系非常重要。
为了理解家族企业中复杂的关系和利益，家族企业研究领域的学者经常引用约翰·戴维斯（John Davis）与罗恩·泰谷里（Ron Taiguri）教授于1982年发表的三环模型（图1）。三环模型清晰定义出家族企业的三个关键部分：企业、股东和家族。第一代时，三环往往完全重叠、互相覆盖。因为创业者通常是企业的控股股东、CEO或高管，同时也是家族的领导人。
当家族企业传承到第二代或以后，通常会有多位兄弟姐妹（或堂/表亲，如果开始是两兄弟共同创业的话）。各位家族成员的角色都不相同，有些在企业中工作，有些则不在。三环开始互相分离，但其互相覆盖的区域与图1相似。
三环模型是一个有力的工具，能够帮助我们深刻理解家族企业动力和冲突的来源。家族企业中任何一位成员都能在三环模型的七个区域中找到自己的位置。中国有句俗话叫“屁股决定脑袋”，身处同一区域中的成员往往拥有相同的利益诉求，但位于不同区域成员的利益诉求是有差别的，有时甚至互相冲突。比如，不在企业中工作的家族股东往往喜欢更高的分红，以提高他们的生活水准，或者支持特定的慈善事业，抑或在核心企业外进行多元化投资；而在企业中工作的家族股东则倾向于减少分红比例，将利润用于再投资，保证企业有足够的资本实现增长。对于在家族企业中扮演着不同角色的成员来说，这些不同的利益诉求通常是矛盾和纠纷的来源。
三环模型中的任何一个区域都有其独特的利益诉求，我们很容易借此来理解身处不同区域的成员之间冲突的来源。理解家族企业的动力学很重要，这将帮助我们预测不同成员的决策模式及行为模式，解决矛盾和纠纷，带领家族走向共同目标。
家族企业的代际传承是一个系统工程，在拥有多位下一代候选人的家族中选择合适的继承人只是传承规划中的一部分。对于正从第一代交接到第二代的家族企业来说，传承规划非常重要，因为企业治理体系需要从集权模式转为分权模式。第一代通常由一位明确的领导人（家族企业创始人）来做出所有的决策，第二代以后通常会有多位认为自己有权力参与决策的家族股东及家族经理。传承规划的核心就是明确每人承担的角色，谁有权做出决策，以及不再由一个人独揽大权时企业如何做出决策。这其中包括四大关键点。
共商家族愿景与使命
家族成员一起制定共同愿景与使命，是传承规划的开始。这是关键的第一步，以确保下一代的家族股东协同彼此的目标。在此阶段中，需要每位家族成员与其他人分享自己关于企业、关于增长家族整体财富、关于职业生涯和生活方式，以及家族如何团结一致的意愿。基于彼此观点的一致性和差异性，家族成员能够学习如何沟通并且达成共识，形成让所有成员都愿意参与其中的家族愿景与使命。
在企业层面，家族成员可以讨论发展战略是扩大本业，还是转向他业。在个人层面，家族成员可以讨论自己期望在企业中承担什么职责，可能有人希望参与企业的经营管理，有人希望担任董事，还有人只想成为股东。在股权层面，家族股东可以提出希望得到的分红，以进行个人的财务规划。所有这些都互相联系，需要彼此协调，比如，支持企业特定的发展战略需要更多的资金投入，这意味着家族股东获得的分红将减少。
宣誓共享愿景的过程，会使得家族了解每人的希望与梦想，找出能使家族前进与团结的共同梦想。这个流程同时也会增加家族集体的自我认同，创造出家族成员的自豪感，鼓舞他们实现使命。如果达成这一目标，这将是非常理想的第一步。
企业、股权及家族三环的领导权规划
作为传承整体规划的一部分，在定义未来的业务目标前，家族首先需要清晰表达关于家族企业的整体目标。家族的表述将涉及某些利益冲突，例如分红vs再投资，再如明确企业下一代领导是否一定由家族成员担任等重要问题，与此同时可以设定业务目标的参数。
在三环模型中的企业环，传承规划通常从考虑下一代的企业领导权模式开始。关键问题包括考虑究竟是零位、一位还是多位家族成员担任企业的最高领导者，以及如何分配他们彼此之间的角色。如果领导权模式是由一名家族成员担任CEO，并且对企业做出所有关键管理决策，企业治理结构需明确地表达出候选人的客观资格、家族CEO的选拔过程、业绩的衡量标准、如何进行评估，以及如何罢免家族CEO。建立这些能让家族股东接受的治理结构很重要—对家族CEO的不满可以直接指出，而不用通过暗箱操作的权力斗争来实现，以导致家族股东分裂。如果没有明确的方法来罢免家族CEO，极其不满的家族股东可能会要求分割家族资产来获取控制的权力。
我们以芝加哥豪门普利兹克家族为例。家族第三代继承人杰伊·普利兹克（Jay Pritzker）打造了亿万家产，他1999年去世时，普利兹克家族的资产大约为150亿美元，包括著名的凯悦酒店集团（Hyatt Hotels）。作为核心决策人以及财富创造人，杰伊采用中央集权控制模式来管理企业。同样对企业经营感兴趣的两兄弟罗伯特（Robert）与唐纳德（Donald）成为他的左右手。 杰伊指定他的儿子汤姆·普利兹克（Tom Pritzker）来领导家族企业帝国，并继续使用使他成功的中央集权控制模式。然而，第四代的家族股东更多（相对第三代的三兄弟而言，第四代有12个堂/表亲）。这些堂/表亲的兴趣广泛到从好莱坞到佛教，而不是对关联大部分家族财富的酒店管理企业感兴趣，而且家族资产更加庞大了，中央集权控制模式并不被第四代的堂/表亲接受，他们要求更多的透明度和话语权。但不幸的是，家族企业的领导模式并未准备好这样的改变。堂/表亲间众多的纠纷与冲突使得第四代家族成员还没有来得及创建新的合作治理系统，个别人已经决定分割属于他们自己的家族资产。结果，杰伊去世两年后，第四代家族成员就于2001年开始了十年的家族企业结构重组之路，分家并出售资产。他们的主要产业Marmon Group出售给了沃伦·巴菲特的伯克希尔哈撒韦（Berkshire Hathaway），凯悦酒店则走向了上市的道路（详见本刊2011年8月号《普利兹克家族：家族信托之殇》）。
另一方面，如果领导权模式是由多位家族成员共同分享权力的话，在企业顶端设定资深的集体管理委员会很重要，这样可以避免家族领导人创造“孤岛”（Silos）—即每一位家族领导人在企业里控制的独立王国。孤岛效应的最大弊病就是资本错配。问题尤其严重的还会导致传承的家族企业仍然具备良好的现金流，但已属于夕阳产业。家族企业或许会投资于成长期的行业，但是如果家族在夕阳产业投资过度，而在朝阳行业的投资不足，从长期来看会摧毁家族整体财富。
总的来说，设计符合下一代家族股东雄心、兴趣以及关系的企业领导权模式对于家族企业的跨代生存很重要。当领导权模式确定之后，下一步就应该开始规划理想企业领导人的轮廓与资质。此后，应该举行透明的领导人选拔流程。流程中应包括为每位候选人做出深思熟虑的职业规划，以使无论谁当选，其余人都会拥有一条成功的事业道路。个人越成功，就越有控制自身命运的感觉，就会越少地制造麻烦。
在选择领导权模式后，家族应在某些领域进行拓展，包括：
1.公司战略方向，需要包含两代人及非家族高管的意见；
2.资深管理团队的角色及责任；
3.决策制定流程与权力；
4.更改组织结构图的需要，以符合新的领导权模式。
自第二代开始，家族企业领导人的特性与第一代有所不同。第一代的领导人通常是渴望中央集权控制的创业者，承担较高风险，专注于发展企业来创造财富，而不太对家族进行管理。第二代以后，家族在累积巨额财富后通常会把鸡蛋从一个篮子中分散到多个篮子中，以便在失利时仍然能保持一部分财产。另外，部分家族股东可能希望在企业里寻找更好的机会或更大的影响力，例如在家族企业里任职。因此从第二代开始，管理家族变得更为重要。
取代第一代开疆拓土者较为纯粹的创业能力，第二代更需要运用管理能力来经营大型企业，运用政治能力来管理规模日渐庞大的家族和股东。把所有这些专长聚集在同一位领导人身上可能有些不切实际。让一位领导人管理越来越复杂并且多元化的家族企业可能负担过重。有些家族选择多位家族领导人分工合作，共同管理企业、股东和家族。长期来讲，这也许是一种更加稳固的领导模式，因为压力与冲突不完全集中在某一位家族企业领导人身上。
股权设计
在家族企业中，我们发现，为下一代设计的股权结构往往优先考虑保持企业的控制权及税务筹划。虽然这对股权设计很重要，但仍然存在其他重要因素影响到企业与财富的代际传承与发展。
首先，是家族股东间合作关系的性质与规则。比如，不同的家族成员在多大程度上需要服从集体共同进退，在多大程度上能够拥有独立自主的权力？退出股权的条款和估值应该如何确定？其次是对股东责任的期望值，包括在经营困难时期的低分红政策，或者由于再投资等而造成个人的牺牲，再或禁止个人投资于损害家族企业或家族名誉的外部企业等利益冲突规则。最后是明确股东、董事会与管理层各自拥有的决策权，从而让企业控制结构变得更清晰。
股权设计与家族利益的协同可以消解多位家族成员争夺接班人宝座的压力。有时，下一代成员成为接班人的动机并不是出于对家族企业或商业能力的热情，而是想直接通过管理来控制企业，以保护自己所在家族分支的利益。如果能够清晰地定义决策权，距离企业较远的家族股东会更加放心，因为他们知道自己拥有足够的权力。
最近几年，港澳台等地区的华人家族在传承过程中暴露出了诸多问题：红顶商人霍英东家族对簿公堂、澳门赌王何鸿家人兵戎相见、台湾原首富王永庆家族争产风波？？？？由于没有清晰的股权设计及权力分配制度，多个房室、多位子女都希望通过介入企业的经营来获取更大的话语权及经济利益，从而保护自己所在房室的利益。
大部分股权问题都可以通过股东协议或者股权治理结构（例如家族股东委员会等）得以解决。当然，在某些情况下，分资产（分家）可以看做股权设计的一种替代方案，如果不同家族分支的矛盾无法调和，强行捆绑还不如彻底分割。但是，家族应当明白，分割家族财富并不是增长财富的理想方式。由于规模经济，更大规模的资产往往意味着更好的投资机会、更低的风险以及更快的财富增长速度。
今天，很多中国第一代企业家同样拥有显性或隐性的复杂家族结构，股权设计的重要性就尤为凸显。因为股权是家族企业永恒的问题，是企业最根本的责任、权力、利益的分配结构。这个问题如果不解决好，遗留给后人，结果可能会无法控制，最终会导致家族分裂、企业分解。
完善企业、股权及家族三环的治理
治理是传承规划中需要完善进行的重要部分。治理涉及到两个核心点：第一，为了对企业、股东与家族三环进行有效监督，应当设计什么样的治理结构；第二，这些治理结构应该如何协同工作，以协调家族与企业的整体目标，同时仍能保持界限，各自独立运作。图2是每一环中可行的治理结构举例。
治理定义了决策制定的规则及流程，决定了不同治理结构组成人员的任职资格、治理机构的权力分配，及其在家族企业中发挥的职能，这也是对治理机构的权力及其在家族企业中担任角色的定义。明确的治理结构会让在一众候选人中选定的继承人得到家族的支持，并维持团结而有效的集体决策制度。
治理与管理是两个层面的问题：管理的目标是实现企业运营效率的最大化，解决的是效率问题，侧重于战略、投资、研发、营销等经营手法的应用；而治理的目标则是均衡各利益相关者、监督检视、指引战略方向，其解决的不只是效率问题。治理决定由谁来进行决策以及责任如何分配，而管理则是制定和执行这些决策的过程。
在过去30多年的高速发展中，中国民企更多地关注管理问题，扩大规模、提高利润；而在相关利益群体越来越复杂、面临二代传承问题考验的今天，应当采用家族、股权、企业三环治理的方式来思考第二代的领导模式—欧美家族和海外华人家族多个案例昭示：治理要么不出问题，要出问题就是大问题。
对于人数众多的大家族而言，传承规划并不仅是选择一位继承人那么简单。家族需要认识到，在领导权由第一代传递到第二代的过程中，三环治理体系可能会从集权转为分权，从而导致家族和企业的治理模式发生显著变化。系统的传承规划需要在考虑管理因素之外，上升到治理层面，在家族、股权及企业等三个维度上构建新的责任、权力和利益分配体系。
第一代向第二代的交接中，家族企业的治理体系往往需要从集权模式转为分权模式。传承规划的核心就是明确企业的整体目标和领导权模式，通过透明流程选拔合适的领导人，并设计合乎这一目标的股权和治理结构。相较第一代的创业能力，第二代更需要运用管理能力来经营企业，运用政治能力来管理日益庞大的家族和股东。？？蔡青蓉？？约翰·戴维斯？？高皓/文
当家族里有多位潜在继承人时，就要考虑适合企业未来的下一代领导模式。核心企业、家族股东和整个家族需要多少位领导人？每一位领导人的角色、责任及决策权是什么？需要具备哪些条件才能胜任这些职位？应该如何选择领导人？
家族企业的繁荣兴旺，不只意味着要选择下一位继承人，而是认同决策制定系统需要改变的事实，即从第一代创始人包揽企业、股东和家族绝大部分决定的中央集权控制系统，到形成一个家族成员参与并对决策产生影响的合作决策系统。这对维持家族团结很重要。
此外，由于家族成员的增加，需要不止一位领导人来维持企业、股东和家族间紧密和谐的关系，也需要保持这三个主体的自主权力。对于成立一个团结有效的决策群体来说，定义企业继承人与家族下一代其余成员的关系非常重要。
为了理解家族企业中复杂的关系和利益，家族企业研究领域的学者经常引用约翰·戴维斯（John Davis）与罗恩·泰谷里（Ron Taiguri）教授于1982年发表的三环模型（图1）。三环模型清晰定义出家族企业的三个关键部分：企业、股东和家族。第一代时，三环往往完全重叠、互相覆盖。因为创业者通常是企业的控股股东、CEO或高管，同时也是家族的领导人。
当家族企业传承到第二代或以后，通常会有多位兄弟姐妹（或堂/表亲，如果开始是两兄弟共同创业的话）。各位家族成员的角色都不相同，有些在企业中工作，有些则不在。三环开始互相分离，但其互相覆盖的区域与图1相似。
三环模型是一个有力的工具，能够帮助我们深刻理解家族企业动力和冲突的来源。家族企业中任何一位成员都能在三环模型的七个区域中找到自己的位置。中国有句俗话叫“屁股决定脑袋”，身处同一区域中的成员往往拥有相同的利益诉求，但位于不同区域成员的利益诉求是有差别的，有时甚至互相冲突。比如，不在企业中工作的家族股东往往喜欢更高的分红，以提高他们的生活水准，或者支持特定的慈善事业，抑或在核心企业外进行多元化投资；而在企业中工作的家族股东则倾向于减少分红比例，将利润用于再投资，保证企业有足够的资本实现增长。对于在家族企业中扮演着不同角色的成员来说，这些不同的利益诉求通常是矛盾和纠纷的来源。
三环模型中的任何一个区域都有其独特的利益诉求，我们很容易借此来理解身处不同区域的成员之间冲突的来源。理解家族企业的动力学很重要，这将帮助我们预测不同成员的决策模式及行为模式，解决矛盾和纠纷，带领家族走向共同目标。
家族企业的代际传承是一个系统工程，在拥有多位下一代候选人的家族中选择合适的继承人只是传承规划中的一部分。对于正从第一代交接到第二代的家族企业来说，传承规划非常重要，因为企业治理体系需要从集权模式转为分权模式。第一代通常由一位明确的领导人（家族企业创始人）来做出所有的决策，第二代以后通常会有多位认为自己有权力参与决策的家族股东及家族经理。传承规划的核心就是明确每人承担的角色，谁有权做出决策，以及不再由一个人独揽大权时企业如何做出决策。这其中包括四大关键点。
共商家族愿景与使命
家族成员一起制定共同愿景与使命，是传承规划的开始。这是关键的第一步，以确保下一代的家族股东协同彼此的目标。在此阶段中，需要每位家族成员与其他人分享自己关于企业、关于增长家族整体财富、关于职业生涯和生活方式，以及家族如何团结一致的意愿。基于彼此观点的一致性和差异性，家族成员能够学习如何沟通并且达成共识，形成让所有成员都愿意参与其中的家族愿景与使命。
在企业层面，家族成员可以讨论发展战略是扩大本业，还是转向他业。在个人层面，家族成员可以讨论自己期望在企业中承担什么职责，可能有人希望参与企业的经营管理，有人希望担任董事，还有人只想成为股东。在股权层面，家族股东可以提出希望得到的分红，以进行个人的财务规划。所有这些都互相联系，需要彼此协调，比如，支持企业特定的发展战略需要更多的资金投入，这意味着家族股东获得的分红将减少。
宣誓共享愿景的过程，会使得家族了解每人的希望与梦想，找出能使家族前进与团结的共同梦想。这个流程同时也会增加家族集体的自我认同，创造出家族成员的自豪感，鼓舞他们实现使命。如果达成这一目标，这将是非常理想的第一步。
企业、股权及家族三环的领导权规划
作为传承整体规划的一部分，在定义未来的业务目标前，家族首先需要清晰表达关于家族企业的整体目标。家族的表述将涉及某些利益冲突，例如分红vs再投资，再如明确企业下一代领导是否一定由家族成员担任等重要问题，与此同时可以设定业务目标的参数。
在三环模型中的企业环，传承规划通常从考虑下一代的企业领导权模式开始。关键问题包括考虑究竟是零位、一位还是多位家族成员担任企业的最高领导者，以及如何分配他们彼此之间的角色。如果领导权模式是由一名家族成员担任CEO，并且对企业做出所有关键管理决策，企业治理结构需明确地表达出候选人的客观资格、家族CEO的选拔过程、业绩的衡量标准、如何进行评估，以及如何罢免家族CEO。建立这些能让家族股东接受的治理结构很重要—对家族CEO的不满可以直接指出，而不用通过暗箱操作的权力斗争来实现，以导致家族股东分裂。如果没有明确的方法来罢免家族CEO，极其不满的家族股东可能会要求分割家族资产来获取控制的权力。
我们以芝加哥豪门普利兹克家族为例。家族第三代继承人杰伊·普利兹克（Jay Pritzker）打造了亿万家产，他1999年去世时，普利兹克家族的资产大约为150亿美元，包括著名的凯悦酒店集团（Hyatt Hotels）。作为核心决策人以及财富创造人，杰伊采用中央集权控制模式来管理企业。同样对企业经营感兴趣的两兄弟罗伯特（Robert）与唐纳德（Donald）成为他的左右手。 杰伊指定他的儿子汤姆·普利兹克（Tom Pritzker）来领导家族企业帝国，并继续使用使他成功的中央集权控制模式。然而，第四代的家族股东更多（相对第三代的三兄弟而言，第四代有12个堂/表亲）。这些堂/表亲的兴趣广泛到从好莱坞到佛教，而不是对关联大部分家族财富的酒店管理企业感兴趣，而且家族资产更加庞大了，中央集权控制模式并不被第四代的堂/表亲接受，他们要求更多的透明度和话语权。但不幸的是，家族企业的领导模式并未准备好这样的改变。堂/表亲间众多的纠纷与冲突使得第四代家族成员还没有来得及创建新的合作治理系统，个别人已经决定分割属于他们自己的家族资产。结果，杰伊去世两年后，第四代家族成员就于2001年开始了十年的家族企业结构重组之路，分家并出售资产。他们的主要产业Marmon Group出售给了沃伦·巴菲特的伯克希尔哈撒韦（Berkshire Hathaway），凯悦酒店则走向了上市的道路（详见本刊2011年8月号《普利兹克家族：家族信托之殇》）。
另一方面，如果领导权模式是由多位家族成员共同分享权力的话，在企业顶端设定资深的集体管理委员会很重要，这样可以避免家族领导人创造“孤岛”（Silos）—即每一位家族领导人在企业里控制的独立王国。孤岛效应的最大弊病就是资本错配。问题尤其严重的还会导致传承的家族企业仍然具备良好的现金流，但已属于夕阳产业。家族企业或许会投资于成长期的行业，但是如果家族在夕阳产业投资过度，而在朝阳行业的投资不足，从长期来看会摧毁家族整体财富。
总的来说，设计符合下一代家族股东雄心、兴趣以及关系的企业领导权模式对于家族企业的跨代生存很重要。当领导权模式确定之后，下一步就应该开始规划理想企业领导人的轮廓与资质。此后，应该举行透明的领导人选拔流程。流程中应包括为每位候选人做出深思熟虑的职业规划，以使无论谁当选，其余人都会拥有一条成功的事业道路。个人越成功，就越有控制自身命运的感觉，就会越少地制造麻烦。
在选择领导权模式后，家族应在某些领域进行拓展，包括：
1.公司战略方向，需要包含两代人及非家族高管的意见；
2.资深管理团队的角色及责任；
3.决策制定流程与权力；
4.更改组织结构图的需要，以符合新的领导权模式。
自第二代开始，家族企业领导人的特性与第一代有所不同。第一代的领导人通常是渴望中央集权控制的创业者，承担较高风险，专注于发展企业来创造财富，而不太对家族进行管理。第二代以后，家族在累积巨额财富后通常会把鸡蛋从一个篮子中分散到多个篮子中，以便在失利时仍然能保持一部分财产。另外，部分家族股东可能希望在企业里寻找更好的机会或更大的影响力，例如在家族企业里任职。因此从第二代开始，管理家族变得更为重要。
取代第一代开疆拓土者较为纯粹的创业能力，第二代更需要运用管理能力来经营大型企业，运用政治能力来管理规模日渐庞大的家族和股东。把所有这些专长聚集在同一位领导人身上可能有些不切实际。让一位领导人管理越来越复杂并且多元化的家族企业可能负担过重。有些家族选择多位家族领导人分工合作，共同管理企业、股东和家族。长期来讲，这也许是一种更加稳固的领导模式，因为压力与冲突不完全集中在某一位家族企业领导人身上。
股权设计
在家族企业中，我们发现，为下一代设计的股权结构往往优先考虑保持企业的控制权及税务筹划。虽然这对股权设计很重要，但仍然存在其他重要因素影响到企业与财富的代际传承与发展。
首先，是家族股东间合作关系的性质与规则。比如，不同的家族成员在多大程度上需要服从集体共同进退，在多大程度上能够拥有独立自主的权力？退出股权的条款和估值应该如何确定？其次是对股东责任的期望值，包括在经营困难时期的低分红政策，或者由于再投资等而造成个人的牺牲，再或禁止个人投资于损害家族企业或家族名誉的外部企业等利益冲突规则。最后是明确股东、董事会与管理层各自拥有的决策权，从而让企业控制结构变得更清晰。
股权设计与家族利益的协同可以消解多位家族成员争夺接班人宝座的压力。有时，下一代成员成为接班人的动机并不是出于对家族企业或商业能力的热情，而是想直接通过管理来控制企业，以保护自己所在家族分支的利益。如果能够清晰地定义决策权，距离企业较远的家族股东会更加放心，因为他们知道自己拥有足够的权力。
最近几年，港澳台等地区的华人家族在传承过程中暴露出了诸多问题：红顶商人霍英东家族对簿公堂、澳门赌王何鸿家人兵戎相见、台湾原首富王永庆家族争产风波？？？？由于没有清晰的股权设计及权力分配制度，多个房室、多位子女都希望通过介入企业的经营来获取更大的话语权及经济利益，从而保护自己所在房室的利益。
大部分股权问题都可以通过股东协议或者股权治理结构（例如家族股东委员会等）得以解决。当然，在某些情况下，分资产（分家）可以看做股权设计的一种替代方案，如果不同家族分支的矛盾无法调和，强行捆绑还不如彻底分割。但是，家族应当明白，分割家族财富并不是增长财富的理想方式。由于规模经济，更大规模的资产往往意味着更好的投资机会、更低的风险以及更快的财富增长速度。
今天，很多中国第一代企业家同样拥有显性或隐性的复杂家族结构，股权设计的重要性就尤为凸显。因为股权是家族企业永恒的问题，是企业最根本的责任、权力、利益的分配结构。这个问题如果不解决好，遗留给后人，结果可能会无法控制，最终会导致家族分裂、企业分解。
完善企业、股权及家族三环的治理
治理是传承规划中需要完善进行的重要部分。治理涉及到两个核心点：第一，为了对企业、股东与家族三环进行有效监督，应当设计什么样的治理结构；第二，这些治理结构应该如何协同工作，以协调家族与企业的整体目标，同时仍能保持界限，各自独立运作。图2是每一环中可行的治理结构举例。
治理定义了决策制定的规则及流程，决定了不同治理结构组成人员的任职资格、治理机构的权力分配，及其在家族企业中发挥的职能，这也是对治理机构的权力及其在家族企业中担任角色的定义。明确的治理结构会让在一众候选人中选定的继承人得到家族的支持，并维持团结而有效的集体决策制度。
治理与管理是两个层面的问题：管理的目标是实现企业运营效率的最大化，解决的是效率问题，侧重于战略、投资、研发、营销等经营手法的应用；而治理的目标则是均衡各利益相关者、监督检视、指引战略方向，其解决的不只是效率问题。治理决定由谁来进行决策以及责任如何分配，而管理则是制定和执行这些决策的过程。
在过去30多年的高速发展中，中国民企更多地关注管理问题，扩大规模、提高利润；而在相关利益群体越来越复杂、面临二代传承问题考验的今天，应当采用家族、股权、企业三环治理的方式来思考第二代的领导模式—欧美家族和海外华人家族多个案例昭示：治理要么不出问题，要出问题就是大问题。
对于人数众多的大家族而言，传承规划并不仅是选择一位继承人那么简单。家族需要认识到，在领导权由第一代传递到第二代的过程中，三环治理体系可能会从集权转为分权，从而导致家族和企业的治理模式发生显著变化。系统的传承规划需要在考虑管理因素之外，上升到治理层面，在家族、股权及企业等三个维度上构建新的责任、权力和利益分配体系。