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在整个中国都在就丰田召回事件激烈争论时,本刊邀请了多位日本企业和精益管理专家,共议事件背后的深层次
管理问题,探讨中国企业通过这样一个事件可以从中收获和思考什么。相信,我们的企业读者需要更专业的声音。
嘉宾:
北京如水慧企业
管理顾问公司精益管理专家 寺本明仁 ①
爱波瑞管理顾问公司副总裁 王 月 ②
著名汽车产业观察家 张志勇 ③
中国社科院日本研究所副研究员 丁 敏 ④
中国社科院日本经济研究会理事 白益民 ⑤
精益管理咨询专家 赵 毅 ⑥
《中外管理》杂志总编 杨沛霆 ⑦
主持:
《中外管理》杂志主编 杨 光 ⑧
丁 敏:
中国和丰田一样面临全球扩张之忧
丰田从1980年代开始向海外扩张,出现了很多问题。最明显的是它在经营本土化上确实有很多困难。丰田全面的精益管理、现场主义,在中国就不容易做到。为什么呢?
第一,现场决策权不能下放到中国,它把中国只当做廉价劳动力和廉价资源地。那么这里就成了丰田一个简单的生产环节。但在这个环节里,责任心是不是能够确实像丰田当初在本土生产那样严谨呢?这需要打一个大问号。这是它的“现场化”有很大的难点。
第二,丰田过分注重获取市场而过快扩张。过快扩张当中,它从丰田生产、日本国内生产,变成了亚洲生产、全球生产,它的生产链太分散了。于是它的全面质量管理就变得战线太长,容易崩溃,至少容易疏忽。
那么丰田的问题是不是仅仅是丰田的问题?我认为不是,实际上也是中国制造的问题。最近,中国的制造业也在迅速向世界扩张。因为我们现在也出现了劳动力紧缺,为了压缩劳动力成本,或者为了获取某种资源、某种市场,我们的制造业也在向周边国家转移。我们的生产全面管理,其实也正在发生像丰田这样的状况。
所以,我觉得丰田的“召回门”事件应该值得我们认真思考,在经济全球化背景下的全球制造,如何加强各个环节的精品质量管理。再有,为了扩大利润,要考虑我们压缩哪类的生产成本会影响质量。这次事件里,美国有一个媒体指责丰田为了降低成本,压缩了应该的、必要的一些研发投入。这要引起我们的高度重视,这是经济发展和质量发展的问题。
寺本明仁:
关键在于白领的精益
我对丰田的看板方式和精益化管理是抱着非常肯定的态度的。那么问题在哪里呢?
我认为问题不在它的制造现场,不在生产第一线,而是在前一步,在研发、设计环节。换句话说,问题不在蓝领,而在白领。在研发设计当中出现了问题,自然生产出来的产品会有问题。但是出现问题时,大家却往往会集中盯在生产线上。我认为问题就在于丰田在白领这一块的精益化管理、看板管理,没有像蓝领做得那么极致。
我们虽然一直致力于对白领工作的精益化管理,但是由于蓝领和白领的区别,导入还没有达到极致。就是说,虽然大家明白,但是还没有养成习惯,仍然有很大问题。在去年《中外管理》杂志上我们社长久保裕滋曾提到:应该一手是看板方式,一手是办公室精益化管理DIPS体系,希望能够两条腿走路。而这次事件发生后,我们深刻感觉到推进针对白领的细致化管理的紧迫性。同时在当今,蓝领的范围在缩小,以办公室为主的白领人群在扩大。我们也希望把这个管理体系能够在中国让更多的企业接受它、使用它,避免产生像丰田这么有名的公司也出现问题的结果。
王 月:研发体系的精益是软肋
“召回门”事件的核心问题不是精益生产过时了,而是丰田人自己违背了自己创立的TPS“客户第一、质量第一、安全第一”三原则。为了降低成本,丰田就在研发当中想尽一切办法节省投入。从这个角度来讲,TPS体系在实际中已经多少有些割裂。
爱波瑞在中国一直致力于精益生产的管理咨询。我们发现中国制造业的软肋,就在于研发体系。现在我们面临的是精益系统的管理,绝不仅仅是生产制造体系,绝不仅仅只是自动化。从研发成本上考虑质量和客户第一,恰恰是我们还没做到的。很多的制造业现在是盲目扩张,扩张之后管理非常薄弱,而管理跟不上去,最关键的是研发上不去。
这20年来我们把丰田太过于神话了。正是因为它不是神,所以它也面临着企业急剧扩张之后的质量和速度问题。那么在如今,精益生产还灵不灵?精益生产是没有错的,错的根源在于丰田没有很好地贯彻执行精益管理的灵魂,一味地追求老大。
再有,全球化的问题,包括了产业链的日益分工开放,这是一个客观趋势。这本身也有一种管理模式的挑战。这要求我们的管理应该是与时俱进的。中国企业也应当也必须在这个方面去做文章,找出自己发展的方向。
白益民:
在美国牧场是种不好田的
关于白领管理问题,我以前是在日本三井物产专门做世界贸易工作的,那里就是办公桌和人。
三井物产属于三井财团,丰田也属于三井财团。实际上丰田也是一个商人的集合体,不简单是一家工厂。我们研究体系时,往往只看到车间里,不知道它还有一个更大的体系,就是丰田财团体系,叫丰田通商,是综合商社,有一套全球性的综合体系。丰田汽车只是它十几家企业里的一家,另外还有五六家都是世界500强企业,包括电装等等。丰田也不能看作一个简单的集团,它的现金流很大,金融很大,在日本被称为丰田银行。丰田整个是一个帝国,有一个整体的外围服务体系。然后在丰田财团的体系外,还有三井这样的财团在为它服务,跟它有供应链上合资、合作的关系。是整个一大套体系在复杂地运转。
谈到白领问题,那么这套体系里面的管理是很复杂的。工厂的管理已经相对稳定,特别是在日本本土有终身雇佣制的保障,人员流动稳定,就跟农耕文化一样,就是种田。美国是一种游牧文化,流动性很大。你要在美国的牧场上种田是种不好的。所以,日本的精益化管理和它的土壤相关,是集体主义制的。它在日本本土可以实现的。从人才机制看,我们所谓的精益管理,更多地只强调了它的科学化管理,忽视了人文管理。精益实际是建立在人的基础上,靠师傅带徒弟的方式,把很多的做法无形中传授下来。不是给你一张纸,让你按照这个做。为什么发生这次危机?大家更多地看管理层的问题,但是丰田在美国的管理层是美国人,基层员工也是美国人,而这一块的沟通没有办法进行。所以这次危机,我认为主要是土壤不对,丰田的决策机制没有美国化,因而不适应。
张志勇:
丰田丢了精益的“一条腿”
对于丰田的召回事件,我着重要谈两个问题。
首先,丰田在企业战略上存在很大失误。从1995年开始,企业整个是由丰田家族以外的人领导的,有14年之久。丰田由此确立了自己的目标:2010年我要做市场份额和销量的世界第一。它给自己定的目标是要达到世界市场份额的15%。那么丰田的精益生产方式是什么?第一是降低成本,第二是提高质量。但是,恰恰在1990年代,随着丰田逐渐地壮大,它的生产方式逐渐漂移,它逐渐地把质量这条腿给扔掉了——只降低成本。1999年丰田定了一个叫CCC21的工程,就是打造面向21世纪的成本竞争力规划。这个规划的目标是三年之内我要把成本降低30%。到了2010年,丰田章男知道丰田出现了问题,但是他仍然提出要将成本再降低30%。所以,我感觉丰田已经把精益生产方式这个质量的拐棍给扔掉了。
再看新技术给丰田带来的问题。过去没有电子技术,但是现在电子技术的成本、电子配件的成本,在整个汽车的成本当中占的比重是越来越大。一台汽车里面可能有三台电脑或者是四台电脑,它的电子化成本可能占到整个成本的1/3,甚至还要多。那么,你的成本管理和精益生产方式是不是还有效呢?这对于丰田,或者对于整个世界汽车行业,都是一个很大的挑战。我感觉丰田并没有意识到新的改善对它的挑战,依然在传统方式下,讲毛巾要不断去拧。但是电子技术会不断增加研发人员,他们的管理难度越来越大。对这一课题,丰田做得非常不够。
但是,所有原来隐藏的问题一下子全暴露出来后,如果处理得当,我认为对丰田是一件好事情。
赵 毅:
中国还需上好精益“学前班”
这两天东京大学制造业精益研究中心的主任发表一篇文章,题目是《复杂化是妖魔,丰田身受其害》。他也主要把问题归结于随着汽车电子化、电动化带来结构上的复杂化,所以造成了开发的负荷增大。而设计部门的能力没有随之迅速地提升,进而导致生产出现品质的问题。
那么,丰田生产方式会不会不断地进化?回答是肯定的。从1950年代开始到1980年代,丰田生产方式是初级阶段的,特点是自上而下的命令形式,主要集中在作业改善层面上。1980年代以后,丰田生产方式发生了很大的变化,由自上而下命令的形式,转为自下而上自发地参加,变得更加喜闻乐见。
在这个过程中,丰田曾经历过两次大的危机:一个战后物资短缺,劳工矛盾尖锐;还有一次是石油危机。这两次危机对于丰田的打击,绝不亚于这一次。但是,通过丰田自身非常有弹性的机制,他们很安全地度过了每一次危机,而且都获得了新的增长。那么这一次,丰田渡过这个危机并做出改善,应该是不成问题的。
在咨询中,我感觉中国民营企业管理,跟日本企业还有很大的差距。准确地说,与其我们在向中国民营企业导入丰田生产方式,不如说我们现在正在帮助中国民营企业夯实导入丰田生产方式的基础。对于中国企业来说,根本不存在精益生产过时的问题,反而应该是更加大力推进,不断地朝更深的地方推进。
杨沛霆:
我们要“深深栽下一根桩”
今天是一个学习会,我们谈得很深、很透、很有意义。
我们这样剧变、快变、多变的时候,如何应变成为了我们所有企业的基本能力。从我们自扫门前雪,而进入到了全球化,这都是在短短的30年当中发生的。在这样一个前所未有的时代,我们应该怎么做?怎么做人?怎么做企业?这都是新的问题。
那么,什么是丰田的问题呢?关键在于人的价值观、人的意识、人的追求目标,丰田近年来处于西方文化和日本文化之间摆动。就是在日本,年轻人已经美国化了,价值观已经美国化了,你还用日本传统的方式管理,似乎格格不入了。
我们去年请了日本企业四圣之一的稻盛和夫来参加我们的恳谈会。他到我们这个会上主要讲的就是我们正处在一个浮躁的社会,追求利润、追求扩大化、追求规模——但是,缺乏一根桩。这是深深栽到地下的一根桩,就是:你为什么要活着?为什么要办企业?办企业就是为了规模、为了利润吗?不是这样的。所以,在这个时候我们弄清楚丰田的问题,学习稻盛,我觉得对我们来说是适逢其时。管理
责任编辑:王 缨
管理问题,探讨中国企业通过这样一个事件可以从中收获和思考什么。相信,我们的企业读者需要更专业的声音。
嘉宾:
北京如水慧企业
管理顾问公司精益管理专家 寺本明仁 ①
爱波瑞管理顾问公司副总裁 王 月 ②
著名汽车产业观察家 张志勇 ③
中国社科院日本研究所副研究员 丁 敏 ④
中国社科院日本经济研究会理事 白益民 ⑤
精益管理咨询专家 赵 毅 ⑥
《中外管理》杂志总编 杨沛霆 ⑦
主持:
《中外管理》杂志主编 杨 光 ⑧
丁 敏:
中国和丰田一样面临全球扩张之忧
丰田从1980年代开始向海外扩张,出现了很多问题。最明显的是它在经营本土化上确实有很多困难。丰田全面的精益管理、现场主义,在中国就不容易做到。为什么呢?
第一,现场决策权不能下放到中国,它把中国只当做廉价劳动力和廉价资源地。那么这里就成了丰田一个简单的生产环节。但在这个环节里,责任心是不是能够确实像丰田当初在本土生产那样严谨呢?这需要打一个大问号。这是它的“现场化”有很大的难点。
第二,丰田过分注重获取市场而过快扩张。过快扩张当中,它从丰田生产、日本国内生产,变成了亚洲生产、全球生产,它的生产链太分散了。于是它的全面质量管理就变得战线太长,容易崩溃,至少容易疏忽。
那么丰田的问题是不是仅仅是丰田的问题?我认为不是,实际上也是中国制造的问题。最近,中国的制造业也在迅速向世界扩张。因为我们现在也出现了劳动力紧缺,为了压缩劳动力成本,或者为了获取某种资源、某种市场,我们的制造业也在向周边国家转移。我们的生产全面管理,其实也正在发生像丰田这样的状况。
所以,我觉得丰田的“召回门”事件应该值得我们认真思考,在经济全球化背景下的全球制造,如何加强各个环节的精品质量管理。再有,为了扩大利润,要考虑我们压缩哪类的生产成本会影响质量。这次事件里,美国有一个媒体指责丰田为了降低成本,压缩了应该的、必要的一些研发投入。这要引起我们的高度重视,这是经济发展和质量发展的问题。
寺本明仁:
关键在于白领的精益
我对丰田的看板方式和精益化管理是抱着非常肯定的态度的。那么问题在哪里呢?
我认为问题不在它的制造现场,不在生产第一线,而是在前一步,在研发、设计环节。换句话说,问题不在蓝领,而在白领。在研发设计当中出现了问题,自然生产出来的产品会有问题。但是出现问题时,大家却往往会集中盯在生产线上。我认为问题就在于丰田在白领这一块的精益化管理、看板管理,没有像蓝领做得那么极致。
我们虽然一直致力于对白领工作的精益化管理,但是由于蓝领和白领的区别,导入还没有达到极致。就是说,虽然大家明白,但是还没有养成习惯,仍然有很大问题。在去年《中外管理》杂志上我们社长久保裕滋曾提到:应该一手是看板方式,一手是办公室精益化管理DIPS体系,希望能够两条腿走路。而这次事件发生后,我们深刻感觉到推进针对白领的细致化管理的紧迫性。同时在当今,蓝领的范围在缩小,以办公室为主的白领人群在扩大。我们也希望把这个管理体系能够在中国让更多的企业接受它、使用它,避免产生像丰田这么有名的公司也出现问题的结果。
王 月:研发体系的精益是软肋
“召回门”事件的核心问题不是精益生产过时了,而是丰田人自己违背了自己创立的TPS“客户第一、质量第一、安全第一”三原则。为了降低成本,丰田就在研发当中想尽一切办法节省投入。从这个角度来讲,TPS体系在实际中已经多少有些割裂。
爱波瑞在中国一直致力于精益生产的管理咨询。我们发现中国制造业的软肋,就在于研发体系。现在我们面临的是精益系统的管理,绝不仅仅是生产制造体系,绝不仅仅只是自动化。从研发成本上考虑质量和客户第一,恰恰是我们还没做到的。很多的制造业现在是盲目扩张,扩张之后管理非常薄弱,而管理跟不上去,最关键的是研发上不去。
这20年来我们把丰田太过于神话了。正是因为它不是神,所以它也面临着企业急剧扩张之后的质量和速度问题。那么在如今,精益生产还灵不灵?精益生产是没有错的,错的根源在于丰田没有很好地贯彻执行精益管理的灵魂,一味地追求老大。
再有,全球化的问题,包括了产业链的日益分工开放,这是一个客观趋势。这本身也有一种管理模式的挑战。这要求我们的管理应该是与时俱进的。中国企业也应当也必须在这个方面去做文章,找出自己发展的方向。
白益民:
在美国牧场是种不好田的
关于白领管理问题,我以前是在日本三井物产专门做世界贸易工作的,那里就是办公桌和人。
三井物产属于三井财团,丰田也属于三井财团。实际上丰田也是一个商人的集合体,不简单是一家工厂。我们研究体系时,往往只看到车间里,不知道它还有一个更大的体系,就是丰田财团体系,叫丰田通商,是综合商社,有一套全球性的综合体系。丰田汽车只是它十几家企业里的一家,另外还有五六家都是世界500强企业,包括电装等等。丰田也不能看作一个简单的集团,它的现金流很大,金融很大,在日本被称为丰田银行。丰田整个是一个帝国,有一个整体的外围服务体系。然后在丰田财团的体系外,还有三井这样的财团在为它服务,跟它有供应链上合资、合作的关系。是整个一大套体系在复杂地运转。
谈到白领问题,那么这套体系里面的管理是很复杂的。工厂的管理已经相对稳定,特别是在日本本土有终身雇佣制的保障,人员流动稳定,就跟农耕文化一样,就是种田。美国是一种游牧文化,流动性很大。你要在美国的牧场上种田是种不好的。所以,日本的精益化管理和它的土壤相关,是集体主义制的。它在日本本土可以实现的。从人才机制看,我们所谓的精益管理,更多地只强调了它的科学化管理,忽视了人文管理。精益实际是建立在人的基础上,靠师傅带徒弟的方式,把很多的做法无形中传授下来。不是给你一张纸,让你按照这个做。为什么发生这次危机?大家更多地看管理层的问题,但是丰田在美国的管理层是美国人,基层员工也是美国人,而这一块的沟通没有办法进行。所以这次危机,我认为主要是土壤不对,丰田的决策机制没有美国化,因而不适应。
张志勇:
丰田丢了精益的“一条腿”
对于丰田的召回事件,我着重要谈两个问题。
首先,丰田在企业战略上存在很大失误。从1995年开始,企业整个是由丰田家族以外的人领导的,有14年之久。丰田由此确立了自己的目标:2010年我要做市场份额和销量的世界第一。它给自己定的目标是要达到世界市场份额的15%。那么丰田的精益生产方式是什么?第一是降低成本,第二是提高质量。但是,恰恰在1990年代,随着丰田逐渐地壮大,它的生产方式逐渐漂移,它逐渐地把质量这条腿给扔掉了——只降低成本。1999年丰田定了一个叫CCC21的工程,就是打造面向21世纪的成本竞争力规划。这个规划的目标是三年之内我要把成本降低30%。到了2010年,丰田章男知道丰田出现了问题,但是他仍然提出要将成本再降低30%。所以,我感觉丰田已经把精益生产方式这个质量的拐棍给扔掉了。
再看新技术给丰田带来的问题。过去没有电子技术,但是现在电子技术的成本、电子配件的成本,在整个汽车的成本当中占的比重是越来越大。一台汽车里面可能有三台电脑或者是四台电脑,它的电子化成本可能占到整个成本的1/3,甚至还要多。那么,你的成本管理和精益生产方式是不是还有效呢?这对于丰田,或者对于整个世界汽车行业,都是一个很大的挑战。我感觉丰田并没有意识到新的改善对它的挑战,依然在传统方式下,讲毛巾要不断去拧。但是电子技术会不断增加研发人员,他们的管理难度越来越大。对这一课题,丰田做得非常不够。
但是,所有原来隐藏的问题一下子全暴露出来后,如果处理得当,我认为对丰田是一件好事情。
赵 毅:
中国还需上好精益“学前班”
这两天东京大学制造业精益研究中心的主任发表一篇文章,题目是《复杂化是妖魔,丰田身受其害》。他也主要把问题归结于随着汽车电子化、电动化带来结构上的复杂化,所以造成了开发的负荷增大。而设计部门的能力没有随之迅速地提升,进而导致生产出现品质的问题。
那么,丰田生产方式会不会不断地进化?回答是肯定的。从1950年代开始到1980年代,丰田生产方式是初级阶段的,特点是自上而下的命令形式,主要集中在作业改善层面上。1980年代以后,丰田生产方式发生了很大的变化,由自上而下命令的形式,转为自下而上自发地参加,变得更加喜闻乐见。
在这个过程中,丰田曾经历过两次大的危机:一个战后物资短缺,劳工矛盾尖锐;还有一次是石油危机。这两次危机对于丰田的打击,绝不亚于这一次。但是,通过丰田自身非常有弹性的机制,他们很安全地度过了每一次危机,而且都获得了新的增长。那么这一次,丰田渡过这个危机并做出改善,应该是不成问题的。
在咨询中,我感觉中国民营企业管理,跟日本企业还有很大的差距。准确地说,与其我们在向中国民营企业导入丰田生产方式,不如说我们现在正在帮助中国民营企业夯实导入丰田生产方式的基础。对于中国企业来说,根本不存在精益生产过时的问题,反而应该是更加大力推进,不断地朝更深的地方推进。
杨沛霆:
我们要“深深栽下一根桩”
今天是一个学习会,我们谈得很深、很透、很有意义。
我们这样剧变、快变、多变的时候,如何应变成为了我们所有企业的基本能力。从我们自扫门前雪,而进入到了全球化,这都是在短短的30年当中发生的。在这样一个前所未有的时代,我们应该怎么做?怎么做人?怎么做企业?这都是新的问题。
那么,什么是丰田的问题呢?关键在于人的价值观、人的意识、人的追求目标,丰田近年来处于西方文化和日本文化之间摆动。就是在日本,年轻人已经美国化了,价值观已经美国化了,你还用日本传统的方式管理,似乎格格不入了。
我们去年请了日本企业四圣之一的稻盛和夫来参加我们的恳谈会。他到我们这个会上主要讲的就是我们正处在一个浮躁的社会,追求利润、追求扩大化、追求规模——但是,缺乏一根桩。这是深深栽到地下的一根桩,就是:你为什么要活着?为什么要办企业?办企业就是为了规模、为了利润吗?不是这样的。所以,在这个时候我们弄清楚丰田的问题,学习稻盛,我觉得对我们来说是适逢其时。管理
责任编辑:王 缨