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港珠澳大桥，是由三地人民共同完成的世纪工程。在这宏大的项目中，中国港湾工程有限责任公司（下称“中国港湾”）参与承建了香港连接线工程、香港口岸填海工程、香港口岸基础设施工程、澳门口岸工程等。港珠澳大桥通车前夕，《项目管理评论》记者赴深圳采访了中国港湾（香港）董事、法律顾问、总工料测量师及人力资源部总经理余立佐。几乎每回答一个问题时，余立佐都会说“这是个奇迹”“这是以前没有的”，儒雅如他，也难隐兴奋与自豪。
制度保证共识
记者：港珠澳大桥由香港、内地、澳门联合修建，由于历史原因，三地在经验、流程等方面存在差异，如何让大家达成共识？
余立佐：港珠澳大桥是世纪工程，由很多大大小小的项目组成，需要多样的协调工作。从香港岛、九龙到新界，建桥、填海、配套工程分不同的标段，不是一个承包商能拿下的，不同的人按不同专业完成项目。
港珠澳大桥由三地政府出资修建，相关部门一起决策，形成一定的框架和程序，一旦达成一致，所有项目成员都必须遵守规定。举个简单的例子，比如我是香港某协会的代表，想去看看施工现场，这个看似简单的要求却要经过三地共同讨论、正式同意。在香港，如果程序不合适，立法会是有权询问的。
港珠澳大桥项目团队是多元化的，大家对事物的理解可能不一样，管理制度也保留一些当地的做法，但大家的目标是一致的，都希望把项目做好。
记者：要让制度成为人人自觉遵守的标准，首先要有让各方达成一致的文件，您可否谈谈港珠澳大桥项目管理纲要的内容？
余立佐：2004年，三地政府成立了前期工作协调小组；2009年，《港珠澳大桥建设项目管理总纲要》《港珠澳大桥建设项目质量管理纲要》编制完成。这是港珠澳大桥管理局与各参建单位共同制订的文件，是港珠澳大桥全生命周期项目管理制度体系的重要组成部分。
总纲要属于第一层级的纲要，是大桥建设技术和管理技术的集中体现，是港珠澳大桥建设目标实现的支撑性文件，基于全生命周期集成管理价值工程理念制订；质量管理纲要属于第二层级，包括计划进度管理纲要、投资控制管理纲要、HSE管理纲要、信息系统管理纲要、创新管理纲要等；管理办法与附则在第三层级，共48个，其中管理办法46个，附则2个。
港珠澳大桥项目的每一份文件、每一张合同都需要经过审批，涉及的内容相当全面、精细，比如噪声问题怎么解决、材料由谁维护等都有明确的规定，每个工种什么时候该做什么一清二楚，不用反复询问。在三地的互动中，港珠澳大桥项目按最高标准的方案实施，这样各方都不会有意见，因为做出的结果是一样的。其实每个项目都该这样。
做好HSE管理
记者：HSE管理体系是港珠澳大桥项目的亮点，请您介绍一下HSE管理的具体做法。
余立佐：其实HSE管理体系在香港也有，只是没有命名为“HSE”。港珠澳大桥项目HSE管理既融合传统安全环保管理的方法，又增加了新的内容。
HSE管理体系包括“六位一体”重点工作、“五级联动”监管机制。“六位一体”融合组织保障体系、制度保障体系、预控防范体系、检查考核体系、事故应急预案体系、培训教育体系。“五级联动”，即政府职能部门监督指导，港珠澳大桥管理局HSE委员会统管，安全环保部和其他部门代行监督职责，由HSE监理机构直接监管参建单位，由参建单位直接管理施工现场。
港珠澳大桥岛隧工程采取“6S”現场管理制度，即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。团队编制了《危险源清单》《环境因素清单》《应急救援综合预案》等，制定HSE隐患整改控制措施，做到“发现问题、确定是否当场整改、标识并查明原因、督促整改、建立记录”。
港珠澳大桥管理局在HSE基本知识普及的基础上，针对不同岗位加强培训，在领导层进行HSE法律意识与知识培训；对HSE管理人员进行上岗资格培训，提高HSE管理知识和管理技能；对新入场人员进行“三级”教育培训；进行全员年度强化培训，涉及安全风险防范及操作、HSE标识建设、驻地HSE监理、公路桥梁和隧道工程施工安全风险评估、HSE管理体系、船舶营运管理知识等方面，提高作业人员HSE风险防范意识及现场操作、应急防范与处置技能。
“中华白海豚保护”和“通航安全”是港珠澳大桥HSE工作中的重点，也是影响长远的持续性工作。港珠澳大桥管理局联合相关政府职能部门定期举办“中华白海豚保护知识”培训和“通航安全保障管理知识”培训。
开展技术创新
记者：港珠澳大桥是桥梁界的“珠穆朗玛峰”，也是名副其实的科技大桥，使用寿命120年。对于一项基建工程来说，“120年”代表什么？
余立佐：港珠澳大桥是个大概念，要达到120年的寿命，每根接线、每个零件都要能用120年。使用寿命从100年到120年，看上去仅仅多了20年，但做起来并不简单，技术和工艺都需要创新。
我们成立了统一的技术管理部门，深度整合技术资源，培训技术人员以促进知识反复运算，同时把握基建市场的发展脉络，进行战略性的技术规划和资源储备。专责部门的作用有：服务各个部门、各个项目部，打造沟通、交流的平台，定期对公司员工进行技术培训和交流；进一步强化研发工作，以公司的项目优化和变更为出发点，在3D绘图、BIM、施工工艺研究、专利申请等方面，鼓励技术创新和优化工作；突出交叉学科的技术管理，与商务、测量、法律人员沟通与协作，提供相应的技术支持；加强项目的经验总结，变经验为知识，为提高公司竞争力做出贡献；建立技术人员数据库，整合公司和不同区域范围内的技术资源，整合不同专业的技术人员参与大型投标及重大技术变更工作。
大型化、综合化、科技含量高是基建市场的新趋势，对技术整合能力及技术人员能力都提出了更高要求。承包商需要深度掌握顾问公司的设计，参与设计优化、推动设计变更，做到节约成本、提高效率，使技术方案与建造过程深度整合，以满足工期与质量的要求，为业主创造更多的附加价值，实现可持续发展。
项目人才至关重要
记者：您刚才提到3D绘图、BIM等新技术，它们都需要与人的智力结合才能发挥作用。人员管理是您的主要工作之一，请谈谈您对人才重要性的理解。
余立佐：有些项目经理以为自己很有经验，但20年前做项目和现在是不一样的，很多工程项目经理并没有跟上新技术对管理的要求，所以人才很重要，也很难找。
项目进行中，增加人员肯定会增加成本，但如果不增加，损失可能更多。有的业主因为“贵”就不请人才，殊不知一个难得的人才抵得上数个平庸的员工。每个工种要求的能力不一样，有才能的人做出来的效果就是不一样。所以，有时要“无礼”地向业主争取人才。随着项目投标过程中对承包方综合能力的要求越来越高，光看成本不看资质的时代已经过去。
意义不可估量
记者：您觉得修建港珠澳大桥的意义何在？对您而言，这个项目是否有遗憾之处？
余立佐：港珠澳大桥项目是一个很好的平台，我们研发和应用新材料、新技术、新工艺、新设备，既加快了项目进度、节约了成本、保障了项目安全，还让这些新事物成为将来可以赚钱的商品，用于政府或企业的其他项目。
像港珠澳大桥这样的项目，是由很多因素决定的，有时候遗憾就在这里，管理能力再高也不能解决所有问题。从这个角度看，永远都不会有“最好的项目”。
港珠澳大桥的效用不是能用钱衡量的，它是同粤港澳大湾区联系在一起的。目前关于港珠澳大桥的评价很多，这说明港珠澳大桥项目推动社会的可能性是多样的。
制度保证共识
记者：港珠澳大桥由香港、内地、澳门联合修建，由于历史原因，三地在经验、流程等方面存在差异，如何让大家达成共识？
余立佐：港珠澳大桥是世纪工程，由很多大大小小的项目组成，需要多样的协调工作。从香港岛、九龙到新界，建桥、填海、配套工程分不同的标段，不是一个承包商能拿下的，不同的人按不同专业完成项目。
港珠澳大桥由三地政府出资修建，相关部门一起决策，形成一定的框架和程序，一旦达成一致，所有项目成员都必须遵守规定。举个简单的例子，比如我是香港某协会的代表，想去看看施工现场，这个看似简单的要求却要经过三地共同讨论、正式同意。在香港，如果程序不合适，立法会是有权询问的。
港珠澳大桥项目团队是多元化的，大家对事物的理解可能不一样，管理制度也保留一些当地的做法，但大家的目标是一致的，都希望把项目做好。
记者：要让制度成为人人自觉遵守的标准，首先要有让各方达成一致的文件，您可否谈谈港珠澳大桥项目管理纲要的内容？
余立佐：2004年，三地政府成立了前期工作协调小组；2009年，《港珠澳大桥建设项目管理总纲要》《港珠澳大桥建设项目质量管理纲要》编制完成。这是港珠澳大桥管理局与各参建单位共同制订的文件，是港珠澳大桥全生命周期项目管理制度体系的重要组成部分。
总纲要属于第一层级的纲要，是大桥建设技术和管理技术的集中体现，是港珠澳大桥建设目标实现的支撑性文件，基于全生命周期集成管理价值工程理念制订；质量管理纲要属于第二层级，包括计划进度管理纲要、投资控制管理纲要、HSE管理纲要、信息系统管理纲要、创新管理纲要等；管理办法与附则在第三层级，共48个，其中管理办法46个，附则2个。
港珠澳大桥项目的每一份文件、每一张合同都需要经过审批，涉及的内容相当全面、精细，比如噪声问题怎么解决、材料由谁维护等都有明确的规定，每个工种什么时候该做什么一清二楚，不用反复询问。在三地的互动中，港珠澳大桥项目按最高标准的方案实施，这样各方都不会有意见，因为做出的结果是一样的。其实每个项目都该这样。
做好HSE管理
记者：HSE管理体系是港珠澳大桥项目的亮点，请您介绍一下HSE管理的具体做法。
余立佐：其实HSE管理体系在香港也有，只是没有命名为“HSE”。港珠澳大桥项目HSE管理既融合传统安全环保管理的方法，又增加了新的内容。
HSE管理体系包括“六位一体”重点工作、“五级联动”监管机制。“六位一体”融合组织保障体系、制度保障体系、预控防范体系、检查考核体系、事故应急预案体系、培训教育体系。“五级联动”，即政府职能部门监督指导，港珠澳大桥管理局HSE委员会统管，安全环保部和其他部门代行监督职责，由HSE监理机构直接监管参建单位，由参建单位直接管理施工现场。
港珠澳大桥岛隧工程采取“6S”現场管理制度，即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。团队编制了《危险源清单》《环境因素清单》《应急救援综合预案》等，制定HSE隐患整改控制措施，做到“发现问题、确定是否当场整改、标识并查明原因、督促整改、建立记录”。
港珠澳大桥管理局在HSE基本知识普及的基础上，针对不同岗位加强培训，在领导层进行HSE法律意识与知识培训；对HSE管理人员进行上岗资格培训，提高HSE管理知识和管理技能；对新入场人员进行“三级”教育培训；进行全员年度强化培训，涉及安全风险防范及操作、HSE标识建设、驻地HSE监理、公路桥梁和隧道工程施工安全风险评估、HSE管理体系、船舶营运管理知识等方面，提高作业人员HSE风险防范意识及现场操作、应急防范与处置技能。
“中华白海豚保护”和“通航安全”是港珠澳大桥HSE工作中的重点，也是影响长远的持续性工作。港珠澳大桥管理局联合相关政府职能部门定期举办“中华白海豚保护知识”培训和“通航安全保障管理知识”培训。
开展技术创新
记者：港珠澳大桥是桥梁界的“珠穆朗玛峰”，也是名副其实的科技大桥，使用寿命120年。对于一项基建工程来说，“120年”代表什么？
余立佐：港珠澳大桥是个大概念，要达到120年的寿命，每根接线、每个零件都要能用120年。使用寿命从100年到120年，看上去仅仅多了20年，但做起来并不简单，技术和工艺都需要创新。
我们成立了统一的技术管理部门，深度整合技术资源，培训技术人员以促进知识反复运算，同时把握基建市场的发展脉络，进行战略性的技术规划和资源储备。专责部门的作用有：服务各个部门、各个项目部，打造沟通、交流的平台，定期对公司员工进行技术培训和交流；进一步强化研发工作，以公司的项目优化和变更为出发点，在3D绘图、BIM、施工工艺研究、专利申请等方面，鼓励技术创新和优化工作；突出交叉学科的技术管理，与商务、测量、法律人员沟通与协作，提供相应的技术支持；加强项目的经验总结，变经验为知识，为提高公司竞争力做出贡献；建立技术人员数据库，整合公司和不同区域范围内的技术资源，整合不同专业的技术人员参与大型投标及重大技术变更工作。
大型化、综合化、科技含量高是基建市场的新趋势，对技术整合能力及技术人员能力都提出了更高要求。承包商需要深度掌握顾问公司的设计，参与设计优化、推动设计变更，做到节约成本、提高效率，使技术方案与建造过程深度整合，以满足工期与质量的要求，为业主创造更多的附加价值，实现可持续发展。
项目人才至关重要
记者：您刚才提到3D绘图、BIM等新技术，它们都需要与人的智力结合才能发挥作用。人员管理是您的主要工作之一，请谈谈您对人才重要性的理解。
余立佐：有些项目经理以为自己很有经验，但20年前做项目和现在是不一样的，很多工程项目经理并没有跟上新技术对管理的要求，所以人才很重要，也很难找。
项目进行中，增加人员肯定会增加成本，但如果不增加，损失可能更多。有的业主因为“贵”就不请人才，殊不知一个难得的人才抵得上数个平庸的员工。每个工种要求的能力不一样，有才能的人做出来的效果就是不一样。所以，有时要“无礼”地向业主争取人才。随着项目投标过程中对承包方综合能力的要求越来越高，光看成本不看资质的时代已经过去。
意义不可估量
记者：您觉得修建港珠澳大桥的意义何在？对您而言，这个项目是否有遗憾之处？
余立佐：港珠澳大桥项目是一个很好的平台，我们研发和应用新材料、新技术、新工艺、新设备，既加快了项目进度、节约了成本、保障了项目安全，还让这些新事物成为将来可以赚钱的商品，用于政府或企业的其他项目。
像港珠澳大桥这样的项目，是由很多因素决定的，有时候遗憾就在这里，管理能力再高也不能解决所有问题。从这个角度看，永远都不会有“最好的项目”。
港珠澳大桥的效用不是能用钱衡量的，它是同粤港澳大湾区联系在一起的。目前关于港珠澳大桥的评价很多，这说明港珠澳大桥项目推动社会的可能性是多样的。