论文部分内容阅读
光大国际的转型，也是一个创业的过程。至少，光大国际行政总裁陈小平这样认为。从一家濒临破产的路桥公司，转型为一家环保节能行业的领军企业，陈小平带领着这家公司走过了10年的艰难历程。
这位从金融界跨界到环保领域的领导者，在环保领域一干就是10年。如果没有10年前的转身，他或许会成为一个金融家。可如今，他却成了一个乐于与垃圾为伍的人。
“我已经爱上了垃圾，它比金钱更干净。”
如今，光大国际的项目已经遍布全国，并得到了外界的认可。就在与记者见面的当天上午，陈小平代表光大国际与亚洲开发银行签订了贷款协议，亚行将为光大国际旗下的公司——中国光大生物质能源投资有限公司、中国光大环保能源有限公司提供4笔总额高达2亿美元的贷款。这2亿美元的资金将被光大国际用于发展中国农村和城市垃圾焚烧发电（WTE）项目，以减少农业和城市废弃物处理对环境造成的影响。
这一合作项目计划的目标是，到2016年日垃圾处理量达到7300吨，年发电量达到12.4亿千瓦时左右。预计到2018年，温室气体排放量将减少约63.8万吨。
从刚刚与亚行签订贷款合同的签字仪式上归来的陈小平脸上，丝毫看不出兴奋的表情，经过10年的沉淀，他不会喜形于色。
十年间，他很少面对媒体，甚至没有人知道陈小平是何许人。然而，在他的带领下，光大国际的规模不断扩大，并投资、建设、运营了60余个环保与新能源项目，投资总额约200亿元人民币；城市生活垃圾焚烧项目日处理规模超过1万吨，每年生产绿色电力约8亿度，减少二氧化碳排放79万吨；城市生活污水处理项目日处理规模180万吨，每年减少COD（化学需氧量）排放量达18万吨。
目前，他们的垃圾焚烧项目已经从城市走向了农村。在安徽砀山，一个以秸秆为原料的生物质能发电项目已经在建。多年以后，人们不会再看到广袤的农村大地上，因燃烧秸秆引起的滚滚浓烟。
艰难转型
10年前，光大国际还是一家综合性公司，业务涉及木材、房地产、路桥、贸易、物业管理等。受1997年亚洲金融危机的影响，光大国际出现了严重的亏损。
“3年巨亏2亿港元，股东权益为负，企业随时有可能关门。”说起刚到公司的情景，陈小平仍然会感叹当年的艰辛，“2000年我到香港的时候，光大国际的头上顶着三座大山。”
这三座“大山”是光大国际的木材、路桥和房地产业务，也是受亚洲金融危机影响最大的三个行业。“当初，光大国际从事的业务，既不属于朝阳产业，也不属于夕阳产业。”
不能再亏下去，陈小平需要找到一个朝阳产业，并带领公司转型。到底怎么转，做什么行业？当时并没有明确的方向。经过2年的摸索，直到2002年，光大国际才确定了三大主业：垃圾发电、环保水务处理和新能源。
彼时，中国城市生活垃圾年清运量开始突破1亿吨，且以每年3%左右的速度增长。与此同时，卫生填埋法作为垃圾主流处理方式，所凸显的填埋场占地面积较大、选址日益困难、垃圾渗滤液污染地下水等环保问题也越来越严峻。如何无害化处理生活垃圾，开始成为越来越多的城市亟待解决的问题。
陈小平从中看到了商机。
然而，当时整个垃圾焚烧发电市场尚未启动，光大国际也没有已经建成的示范项目，在转型初期，经历了一段四处碰壁的艰难岁月。由于缺乏环保节能方面的相关技术和市场积累，光大国际很难从市场上拿到项目，参加项目投标也屡屡碰壁。那一段时间，陈小平亲自出马，到全国各地跑项目，但收效甚微，常常空手而归。
转机出现在江苏苏州。在那里，光大国际建起了第一个垃圾发电厂，但在运行调试期间却出现了故障，导致机器无法运行。
经过1个多月的维修，当机器故障排除后，工人们却发现，由于时间略久，之前已经入炉的垃圾开始板结，导致焚烧炉内的机器抓手无法工作。这时，工人们跳进垃圾仓，用铁锹击碎板结的垃圾。在工作结束后，一身臭味的工人们去饭馆吃饭时，被赶了出来。
进口炉排炉的“水土不服”，促使光大国际开始着力于进口炉排炉的本地化技术改造。2009年，光大国际决定自主研发炉排炉。目前，由光大国际自主研发的炉排炉，已经成功应用于江阴二期项目；此外，即将投入运营的苏州三期、南京、宁波等地的项目，也将全部采用光大国际自主研发的炉排炉。
随着技术难题的一步步解决，光大国际为项目投标四处碰壁也成为历史，一些城市的政府部门开始主动向光大国际邀标。
“已有的垃圾焚烧发电项目做起来后，开始显现出示范效应。”陈小平分析。
如今，光大国际的垃圾焚烧项目遍及江苏、山东等中部沿海省市。2012年底，光大国际的苏州项目三期投产后，按规模计算，它将是国内已投运垃圾焚烧发电项目中处理规模最大的项目。
10年再创业
到2013年3月，光大国际转型10周年。陈小平把这一次转型称为再创业。
在转型过程中，光大国际摸索出了BOT（建设-经营-转让）和TOT（移交-经营-移交）的运营模式。BOT模式即项目所在地政府让光大国际筹资建设垃圾焚烧发电项目，在约定的期限内经营管理，并通过项目经营收入偿还债务和获取投资回报；约定期满后，项目设施无偿转让给所在地政府。位于苏州的垃圾焚烧发电项目即属于这种模式。
而位于青岛的环保水务项目，则采用了TOT模式运营，即政府将建设好的项目的一定期限的经营权，有偿转让给光大国际，由其进行运营管理，并在约定的期限内得到合理的回报，双方合约期满后，再将该项目交还给地方政府。
这两个项目的成功建成并运营，为光大国际在该行业的发展，建立了最初的信心。
此后，组合发展又成为光大国际独特的盈利模式，即在一个地方投资建一个项目，包括工程建设、运行管理、技术研发、设备制造等，都由光大国际进行一体化运作。目前，光大国际的60多个项目，全部由光大国际投资、建设、并做环保技术开发。这种由一家公司形成的产业链条的模式，为光大国际赢得了更大的利润空间。
在一个城市，光大国际选择先以某一个项目进入，做出成绩、赢得口碑后，再将业务延展至其他领域，也就顺理成章。这种集约发展、产业链条短、形成一小时经济圈的商业模式，也是光大国际的独特运营模式。项目集中的好处是，只用一个维修队伍，即可以实现所有项目的维修。
陈小平一直得意于这种拓市路径。“我们来到一个城市，就是要实现环保能源、环保水务、新能源三位一体，共同发展的综合业务模式。”
目前，国内已经有7个城市建设了光大国际的环保静脉产业园区，园区内同时开展上述三项业务，建设产业集中地。
在光大国际的三大业务中，环保能源业务占到了50%，环保水务业务占到了30%，新能源业务占到了20%。从2002年到2011年转型的10年间，光大国际的总资产增加了5倍，净资产增加了6倍，销售收入增加了13倍，利润增长超过规模扩张。
这位从金融界跨界到环保领域的领导者，在环保领域一干就是10年。如果没有10年前的转身，他或许会成为一个金融家。可如今，他却成了一个乐于与垃圾为伍的人。
“我已经爱上了垃圾，它比金钱更干净。”
如今，光大国际的项目已经遍布全国，并得到了外界的认可。就在与记者见面的当天上午，陈小平代表光大国际与亚洲开发银行签订了贷款协议，亚行将为光大国际旗下的公司——中国光大生物质能源投资有限公司、中国光大环保能源有限公司提供4笔总额高达2亿美元的贷款。这2亿美元的资金将被光大国际用于发展中国农村和城市垃圾焚烧发电（WTE）项目，以减少农业和城市废弃物处理对环境造成的影响。
这一合作项目计划的目标是，到2016年日垃圾处理量达到7300吨，年发电量达到12.4亿千瓦时左右。预计到2018年，温室气体排放量将减少约63.8万吨。
从刚刚与亚行签订贷款合同的签字仪式上归来的陈小平脸上，丝毫看不出兴奋的表情，经过10年的沉淀，他不会喜形于色。
十年间，他很少面对媒体，甚至没有人知道陈小平是何许人。然而，在他的带领下，光大国际的规模不断扩大，并投资、建设、运营了60余个环保与新能源项目，投资总额约200亿元人民币；城市生活垃圾焚烧项目日处理规模超过1万吨，每年生产绿色电力约8亿度，减少二氧化碳排放79万吨；城市生活污水处理项目日处理规模180万吨，每年减少COD（化学需氧量）排放量达18万吨。
目前，他们的垃圾焚烧项目已经从城市走向了农村。在安徽砀山，一个以秸秆为原料的生物质能发电项目已经在建。多年以后，人们不会再看到广袤的农村大地上，因燃烧秸秆引起的滚滚浓烟。
艰难转型
10年前，光大国际还是一家综合性公司，业务涉及木材、房地产、路桥、贸易、物业管理等。受1997年亚洲金融危机的影响，光大国际出现了严重的亏损。
“3年巨亏2亿港元，股东权益为负，企业随时有可能关门。”说起刚到公司的情景，陈小平仍然会感叹当年的艰辛，“2000年我到香港的时候，光大国际的头上顶着三座大山。”
这三座“大山”是光大国际的木材、路桥和房地产业务，也是受亚洲金融危机影响最大的三个行业。“当初，光大国际从事的业务，既不属于朝阳产业，也不属于夕阳产业。”
不能再亏下去，陈小平需要找到一个朝阳产业，并带领公司转型。到底怎么转，做什么行业？当时并没有明确的方向。经过2年的摸索，直到2002年，光大国际才确定了三大主业：垃圾发电、环保水务处理和新能源。
彼时，中国城市生活垃圾年清运量开始突破1亿吨，且以每年3%左右的速度增长。与此同时，卫生填埋法作为垃圾主流处理方式，所凸显的填埋场占地面积较大、选址日益困难、垃圾渗滤液污染地下水等环保问题也越来越严峻。如何无害化处理生活垃圾，开始成为越来越多的城市亟待解决的问题。
陈小平从中看到了商机。
然而，当时整个垃圾焚烧发电市场尚未启动，光大国际也没有已经建成的示范项目，在转型初期，经历了一段四处碰壁的艰难岁月。由于缺乏环保节能方面的相关技术和市场积累，光大国际很难从市场上拿到项目，参加项目投标也屡屡碰壁。那一段时间，陈小平亲自出马，到全国各地跑项目，但收效甚微，常常空手而归。
转机出现在江苏苏州。在那里，光大国际建起了第一个垃圾发电厂，但在运行调试期间却出现了故障，导致机器无法运行。
经过1个多月的维修，当机器故障排除后，工人们却发现，由于时间略久，之前已经入炉的垃圾开始板结，导致焚烧炉内的机器抓手无法工作。这时，工人们跳进垃圾仓，用铁锹击碎板结的垃圾。在工作结束后，一身臭味的工人们去饭馆吃饭时，被赶了出来。
进口炉排炉的“水土不服”，促使光大国际开始着力于进口炉排炉的本地化技术改造。2009年，光大国际决定自主研发炉排炉。目前，由光大国际自主研发的炉排炉，已经成功应用于江阴二期项目；此外，即将投入运营的苏州三期、南京、宁波等地的项目，也将全部采用光大国际自主研发的炉排炉。
随着技术难题的一步步解决，光大国际为项目投标四处碰壁也成为历史，一些城市的政府部门开始主动向光大国际邀标。
“已有的垃圾焚烧发电项目做起来后，开始显现出示范效应。”陈小平分析。
如今，光大国际的垃圾焚烧项目遍及江苏、山东等中部沿海省市。2012年底，光大国际的苏州项目三期投产后，按规模计算，它将是国内已投运垃圾焚烧发电项目中处理规模最大的项目。
10年再创业
到2013年3月，光大国际转型10周年。陈小平把这一次转型称为再创业。
在转型过程中，光大国际摸索出了BOT（建设-经营-转让）和TOT（移交-经营-移交）的运营模式。BOT模式即项目所在地政府让光大国际筹资建设垃圾焚烧发电项目，在约定的期限内经营管理，并通过项目经营收入偿还债务和获取投资回报；约定期满后，项目设施无偿转让给所在地政府。位于苏州的垃圾焚烧发电项目即属于这种模式。
而位于青岛的环保水务项目，则采用了TOT模式运营，即政府将建设好的项目的一定期限的经营权，有偿转让给光大国际，由其进行运营管理，并在约定的期限内得到合理的回报，双方合约期满后，再将该项目交还给地方政府。
这两个项目的成功建成并运营，为光大国际在该行业的发展，建立了最初的信心。
此后，组合发展又成为光大国际独特的盈利模式，即在一个地方投资建一个项目，包括工程建设、运行管理、技术研发、设备制造等，都由光大国际进行一体化运作。目前，光大国际的60多个项目，全部由光大国际投资、建设、并做环保技术开发。这种由一家公司形成的产业链条的模式，为光大国际赢得了更大的利润空间。
在一个城市，光大国际选择先以某一个项目进入，做出成绩、赢得口碑后，再将业务延展至其他领域，也就顺理成章。这种集约发展、产业链条短、形成一小时经济圈的商业模式，也是光大国际的独特运营模式。项目集中的好处是，只用一个维修队伍，即可以实现所有项目的维修。
陈小平一直得意于这种拓市路径。“我们来到一个城市，就是要实现环保能源、环保水务、新能源三位一体，共同发展的综合业务模式。”
目前，国内已经有7个城市建设了光大国际的环保静脉产业园区，园区内同时开展上述三项业务，建设产业集中地。
在光大国际的三大业务中，环保能源业务占到了50%，环保水务业务占到了30%，新能源业务占到了20%。从2002年到2011年转型的10年间，光大国际的总资产增加了5倍，净资产增加了6倍，销售收入增加了13倍，利润增长超过规模扩张。