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摘 要 维旺迪集团是法国老牌传媒集团，曾一度是世界第二大传媒集团。但是在前任总裁梅西尔的疯狂扩张之后集团在2002年陷入危机，一度背负350亿欧元债务。在一系列整改和瘦身措施之后，集团逐渐回到了全球一流媒介集团之列。近年来，集团主要采取以核心产业带动发展的战略，以核心产业的内容建设为基，在此之上，进行旗下各子公司发行渠道和平台的拓展。论文着重从内容和渠道两个方面来分析维旺迪在互联网时代的转型，并试图评价梅西尔时期和近期集团在互联网方面业务成败的原因。
关键词 维旺迪集团；互联网；内容；渠道
中圖分类号 G2 文献标识码 A 文章编号 2096-0360（2017）19-0080-02
维旺迪是法国一家巨型跨国媒介集团，已有150多年的历史，现有业务主要集中在音乐、电视、电信、互联网等领域。集团前身是法国通用水务公司（Compagnie Generale des Eaux（CGE）），是一家以能源、环境业务为主的综合性企业。
从2000年开始，维旺迪在首席执行官梅西尔（Jean-Marie Messier）的率领下，开始大举进军传媒领域，进行了一系列与其他媒介公司的兼并和收购活动，使得维旺迪成为当时的世界第二大传媒集团。
但是，自2002年起，过快的巨额兼并所带来的危机逐渐显现，使得集团负债累累，加上经营不善和产业整合失败等问题，仅2002年上半年维旺迪就亏损了123亿欧元，负债350亿欧元，面临严重的危机①。
近年来集团积极进行内容数字化改革，并且加速各个业务部门的新媒体转型，力求在发展迅速的全球媒介市场保持自身的优势。
1 集团经营状况及业务范畴
2016年维旺迪集团总营收入为108.91亿欧元，其中法国地区的收入为42.73亿欧元，超过集团总收入的39%②。从子公司来看环球音乐集团贡献52.67亿的营收位居第一，其次是Canal+，达到了52.53亿欧元②。集团目前主营业务有：电信、电视、音乐等。
1.1 音乐业务——Universal Music Group
环球音乐集团（Universal Music Group，UMG）是世界上最大的音乐集团，成立于1934年，现在75个国经营包括唱片、音乐录影带、DVD和音乐出版等在内的业务。近年来，集团不仅致力于发展音乐业务以及培养音乐艺术家，还利用集团资源促进音乐的跨平台，跨形式传播，以促进集团业务范围的拓展。
1.2 电视、电影业务——Canal+集团
Canal+集团目前是法国最大的付费电视运营商，自成立至今已有30年历史。2000年，Canal+集团与西格拉姆公司（Seagram）一起并入了维旺迪旗下。Canal+集团旗下拥有丰富的内容资源，拥有少儿频道（Canal+ Family）、体育频道（Canal+ Sport）等电视频道。
1.3 电信业务——SFR（Société fran?aise du radiotelephone）
SFR是法国第二大电信服务商，为广大受众提供电信，视频，数据和互联网接入等服务。SFR拥有广大的用户群体，截至2015年底，SFR拥有2 190万移动客户，并为635万家庭提供高速互联网接入服务。借此，SFR为集团提供了受众群，同时运用其技术优势为维旺迪集团的其他内容生产部门提供了传输渠道和平台。
2 互联网时代的转型
自梅西尔时代起，集团就开始不断推进各项业务与互联网平台及移动终端的整合，以适应新的媒介环境。
2.1 音乐领域
2001年时，维旺迪宣布与索尼音乐娱乐公司（Sony Music Entertainment，SME）成立新兴音乐公司——Duet（其后更名为Pressplay），标志着维旺迪将音乐业务的重点转移到互联网音乐商业模式之上。但是由于当时对于互联网受众能力的错误判断和其后维旺迪的巨额债务的影响，曾被寄予厚望的Duet被草草卖掉。
集团摆脱危机之后，互联网音乐领域的探索主要建立在其已有核心公司的转型之上。环球音乐集团作为维旺迪旗下的老牌音乐集团，不断尝试与互联网结合，探索集团的新媒体转型之路。
内容方面，环球音乐作为世界最大音乐内容库，拥有古典、爵士、流行等多样化音乐类型，以及众多世界著名的艺术家以及艺术团队的版权，包括三大男高音帕瓦罗蒂、多明戈、卡雷拉斯，以及众多流行歌手如Mariah Carey、Lady GaGa、Taylor Swift等。环球音乐集团在内容方面的优势显而易见。此外环球音乐还不断改进内容，以达到受众定制内容的要求。
环球音乐一直致力于新的传播渠道和平台的建设。2009年12月，环球音乐与谷歌合作建立了vevo.com，向网民提供免费的音乐服务。如今，Vevo已是世界领先的优质音乐视频和娱乐平台，每月有来自全球超过80亿的点击，以及超过10万高清音乐视频和独家原创节目③。
但是在互联网环境下，盗版、非法下载等行为影响着整个音乐行业的发展。环球音乐集团也不例外。环球音乐集团无论是在传统唱片销售方面还是网上付费音乐服务和手机付费订阅服务方面也都遭受了冲击。
2.2 电视领域
维旺迪的电视业务主要通过旗下Canal+集团展开，他不仅是一个旗下拥有众多频道的付费频道集成电视台，还是一个提供数字交互付费电视系统的技术提供商以及内容生产商。因此canal+集团在互联网环境下的转型可以分为内容和技术两个
方面。
内容方面，canal+创造性的将其丰富的节目资源放在网络平台同步播出。同时集团不但利用自身拥有的丰富资源，并且与好莱坞著名的电影出版公司，如NBC环球（NBC Universal）、梦工厂（DreamWork）等签署协议，丰富了自身的影片库，为网民提供更多的选择。 除了资源的丰富，集团更强调的是用户的自由度和选择性，从Canal+积极建设的点播和下载业务就可以看出此点。点播方面，Canal+推出catchup TV服务，用户可以订阅自己喜欢的内容，并且可以不限时观看。截至2016年，该业务已有1 400万
客户④。
从技术方面来看，canal+与IBM签署了协议，在IBM的协助下改革其内容存储方式和分销传输方式，以对于内容和渠道进行优化。这一举措不仅帮助削減了集团运营成本，加快了新的节目和内容的产出，还更好的适应了互联网环境，为节目在不同平台的播放获得更大的灵活性。
2.3 网站建设
2000年，维旺迪与沃这丰（Vodafone）合作成立了欧洲第一个在线娱乐门户网——Vizzavi，试图借助此网站实现通过手机、互联网、电视等多平台传送内容的目的，为受众提供一站式的互联网服务。经过整合之后，用户将可以通过Vizzavi同时利用维旺迪旗下丰富的娱乐资源（MP3.com、Emusic.com、Get Music.Com等）实现电影、音乐、图书等内容的下载⑤。
Vizzavi门户网站是维旺迪在互联网环境下建立整合业务平台的初次尝试。但是，由于2002年维旺迪集团陷入巨额债务危机，该网站的经营也每况愈下。其后，在集团整改期进行出售资产时，Vizzavi门户网站被维旺迪环球率先抛弃，被出售给了沃达丰。
2007年，维旺迪重拾对于多渠道接入式网站的建设，成立了维旺迪移动娱乐公司（Vivendi Mobile Entertainment），负责经营数字媒体共享网站zaOza。网站允许用户维旺迪旗下不同子公司数以百计的音乐，游戏和视频内容。这是集团在Vizzavi之后的再次尝试。zaOza网站将业务拓展至移动设备、个人电脑等多种屏幕之上。但是该网站未能实现集团所规划的发展前景，营收堪忧。
3 评价
梅西尔时代，以网络经济为代表的新经济泡沫破灭，导致了维旺迪的互联万业务遭受了沉重打击。从当时来看，除了集团的财务危机之外，硬件条件的缺乏和对于用户互联网习惯的错误估计，使得集团互联网产业的美好构想不可能实现。
在互联网浪潮的席卷之下，维旺迪致力于娱乐产业的互联网转型。更加注重企业的核心产业在内容和渠道方面的建设，加强了核心产业的内容建设，为集团在互联网环境下的发展提供了坚实的基础。
媒介是一个内容为王的产业，媒介集团的发展主要还是依靠其优势内容资源对于受众的吸引，这一情况在互联网新媒体环境下更为明显。海量资源的提供，使得受众目不暇接，只有详实、精彩的内容才能在竞争之中脱颖而出。Canal+旗下studio canal是欧洲数一数二的电影制作工作室、除了本身制作的内容之外，集团与好莱坞电影公司签订合约购买其电影版权，成为世界第三大电影库。
渠道建设方面，维旺迪将内容和传播渠道结合在一起。通过横向整合可以将同一内容，通过电视、网络、电信等不同的渠道，以传达给消费者。影视节目自身的特征，使得其经过多次复制之后也几乎不增加成本，所以，同一内容与更多的发行渠道的结合，能使节目的制作获得更多收益。
作为一个全球媒介集团，与其他集团相比，维旺迪的业务范围较少，产业链不完整，导致其抗风险能力较低，这无疑是维旺迪在今后的发展中所面临的重要课题。
注释
①唐润华.解密国际传媒集团.广州：南方日报出版社，2003：133.
②Vivendi Annual Financial Report 2016.http：//www.vivendi.com/investment-analysts/publications-en//tax_publication-annual-reports/.
③Company Profile.http：//www.vevo.com/c/EN/US/about.
④http：//www.digitaltveurope.net/278971/international-and-svod-lift-canal/.
⑤吴飞.大众传媒经济学.杭州：浙江大学出版社，2003.
参考文献
[1]张金海，梅明丽.世界十大传媒集团产业发展报告[M].武汉：武汉大学出版社，2007.
[2]李舒东.国际一流媒体研究[M].北京：世界知识出版社，2013.
[3]李建新.媒体战略策划[M].上海：复旦大学出版社，2006.
[4]德温·伦纳德，张智勇，译.梅西先生兵临城下（维旺迪集团）[J].传媒观察，2002（7）.
[5]娄振宇.维旺迪：数字时代的转型之路[J].媒介，2013（4）：41-45.
关键词 维旺迪集团；互联网；内容；渠道
中圖分类号 G2 文献标识码 A 文章编号 2096-0360（2017）19-0080-02
维旺迪是法国一家巨型跨国媒介集团，已有150多年的历史，现有业务主要集中在音乐、电视、电信、互联网等领域。集团前身是法国通用水务公司（Compagnie Generale des Eaux（CGE）），是一家以能源、环境业务为主的综合性企业。
从2000年开始，维旺迪在首席执行官梅西尔（Jean-Marie Messier）的率领下，开始大举进军传媒领域，进行了一系列与其他媒介公司的兼并和收购活动，使得维旺迪成为当时的世界第二大传媒集团。
但是，自2002年起，过快的巨额兼并所带来的危机逐渐显现，使得集团负债累累，加上经营不善和产业整合失败等问题，仅2002年上半年维旺迪就亏损了123亿欧元，负债350亿欧元，面临严重的危机①。
近年来集团积极进行内容数字化改革，并且加速各个业务部门的新媒体转型，力求在发展迅速的全球媒介市场保持自身的优势。
1 集团经营状况及业务范畴
2016年维旺迪集团总营收入为108.91亿欧元，其中法国地区的收入为42.73亿欧元，超过集团总收入的39%②。从子公司来看环球音乐集团贡献52.67亿的营收位居第一，其次是Canal+，达到了52.53亿欧元②。集团目前主营业务有：电信、电视、音乐等。
1.1 音乐业务——Universal Music Group
环球音乐集团（Universal Music Group，UMG）是世界上最大的音乐集团，成立于1934年，现在75个国经营包括唱片、音乐录影带、DVD和音乐出版等在内的业务。近年来，集团不仅致力于发展音乐业务以及培养音乐艺术家，还利用集团资源促进音乐的跨平台，跨形式传播，以促进集团业务范围的拓展。
1.2 电视、电影业务——Canal+集团
Canal+集团目前是法国最大的付费电视运营商，自成立至今已有30年历史。2000年，Canal+集团与西格拉姆公司（Seagram）一起并入了维旺迪旗下。Canal+集团旗下拥有丰富的内容资源，拥有少儿频道（Canal+ Family）、体育频道（Canal+ Sport）等电视频道。
1.3 电信业务——SFR（Société fran?aise du radiotelephone）
SFR是法国第二大电信服务商，为广大受众提供电信，视频，数据和互联网接入等服务。SFR拥有广大的用户群体，截至2015年底，SFR拥有2 190万移动客户，并为635万家庭提供高速互联网接入服务。借此，SFR为集团提供了受众群，同时运用其技术优势为维旺迪集团的其他内容生产部门提供了传输渠道和平台。
2 互联网时代的转型
自梅西尔时代起，集团就开始不断推进各项业务与互联网平台及移动终端的整合，以适应新的媒介环境。
2.1 音乐领域
2001年时，维旺迪宣布与索尼音乐娱乐公司（Sony Music Entertainment，SME）成立新兴音乐公司——Duet（其后更名为Pressplay），标志着维旺迪将音乐业务的重点转移到互联网音乐商业模式之上。但是由于当时对于互联网受众能力的错误判断和其后维旺迪的巨额债务的影响，曾被寄予厚望的Duet被草草卖掉。
集团摆脱危机之后，互联网音乐领域的探索主要建立在其已有核心公司的转型之上。环球音乐集团作为维旺迪旗下的老牌音乐集团，不断尝试与互联网结合，探索集团的新媒体转型之路。
内容方面，环球音乐作为世界最大音乐内容库，拥有古典、爵士、流行等多样化音乐类型，以及众多世界著名的艺术家以及艺术团队的版权，包括三大男高音帕瓦罗蒂、多明戈、卡雷拉斯，以及众多流行歌手如Mariah Carey、Lady GaGa、Taylor Swift等。环球音乐集团在内容方面的优势显而易见。此外环球音乐还不断改进内容，以达到受众定制内容的要求。
环球音乐一直致力于新的传播渠道和平台的建设。2009年12月，环球音乐与谷歌合作建立了vevo.com，向网民提供免费的音乐服务。如今，Vevo已是世界领先的优质音乐视频和娱乐平台，每月有来自全球超过80亿的点击，以及超过10万高清音乐视频和独家原创节目③。
但是在互联网环境下，盗版、非法下载等行为影响着整个音乐行业的发展。环球音乐集团也不例外。环球音乐集团无论是在传统唱片销售方面还是网上付费音乐服务和手机付费订阅服务方面也都遭受了冲击。
2.2 电视领域
维旺迪的电视业务主要通过旗下Canal+集团展开，他不仅是一个旗下拥有众多频道的付费频道集成电视台，还是一个提供数字交互付费电视系统的技术提供商以及内容生产商。因此canal+集团在互联网环境下的转型可以分为内容和技术两个
方面。
内容方面，canal+创造性的将其丰富的节目资源放在网络平台同步播出。同时集团不但利用自身拥有的丰富资源，并且与好莱坞著名的电影出版公司，如NBC环球（NBC Universal）、梦工厂（DreamWork）等签署协议，丰富了自身的影片库，为网民提供更多的选择。 除了资源的丰富，集团更强调的是用户的自由度和选择性，从Canal+积极建设的点播和下载业务就可以看出此点。点播方面，Canal+推出catchup TV服务，用户可以订阅自己喜欢的内容，并且可以不限时观看。截至2016年，该业务已有1 400万
客户④。
从技术方面来看，canal+与IBM签署了协议，在IBM的协助下改革其内容存储方式和分销传输方式，以对于内容和渠道进行优化。这一举措不仅帮助削減了集团运营成本，加快了新的节目和内容的产出，还更好的适应了互联网环境，为节目在不同平台的播放获得更大的灵活性。
2.3 网站建设
2000年，维旺迪与沃这丰（Vodafone）合作成立了欧洲第一个在线娱乐门户网——Vizzavi，试图借助此网站实现通过手机、互联网、电视等多平台传送内容的目的，为受众提供一站式的互联网服务。经过整合之后，用户将可以通过Vizzavi同时利用维旺迪旗下丰富的娱乐资源（MP3.com、Emusic.com、Get Music.Com等）实现电影、音乐、图书等内容的下载⑤。
Vizzavi门户网站是维旺迪在互联网环境下建立整合业务平台的初次尝试。但是，由于2002年维旺迪集团陷入巨额债务危机，该网站的经营也每况愈下。其后，在集团整改期进行出售资产时，Vizzavi门户网站被维旺迪环球率先抛弃，被出售给了沃达丰。
2007年，维旺迪重拾对于多渠道接入式网站的建设，成立了维旺迪移动娱乐公司（Vivendi Mobile Entertainment），负责经营数字媒体共享网站zaOza。网站允许用户维旺迪旗下不同子公司数以百计的音乐，游戏和视频内容。这是集团在Vizzavi之后的再次尝试。zaOza网站将业务拓展至移动设备、个人电脑等多种屏幕之上。但是该网站未能实现集团所规划的发展前景，营收堪忧。
3 评价
梅西尔时代，以网络经济为代表的新经济泡沫破灭，导致了维旺迪的互联万业务遭受了沉重打击。从当时来看，除了集团的财务危机之外，硬件条件的缺乏和对于用户互联网习惯的错误估计，使得集团互联网产业的美好构想不可能实现。
在互联网浪潮的席卷之下，维旺迪致力于娱乐产业的互联网转型。更加注重企业的核心产业在内容和渠道方面的建设，加强了核心产业的内容建设，为集团在互联网环境下的发展提供了坚实的基础。
媒介是一个内容为王的产业，媒介集团的发展主要还是依靠其优势内容资源对于受众的吸引，这一情况在互联网新媒体环境下更为明显。海量资源的提供，使得受众目不暇接，只有详实、精彩的内容才能在竞争之中脱颖而出。Canal+旗下studio canal是欧洲数一数二的电影制作工作室、除了本身制作的内容之外，集团与好莱坞电影公司签订合约购买其电影版权，成为世界第三大电影库。
渠道建设方面，维旺迪将内容和传播渠道结合在一起。通过横向整合可以将同一内容，通过电视、网络、电信等不同的渠道，以传达给消费者。影视节目自身的特征，使得其经过多次复制之后也几乎不增加成本，所以，同一内容与更多的发行渠道的结合，能使节目的制作获得更多收益。
作为一个全球媒介集团，与其他集团相比，维旺迪的业务范围较少，产业链不完整，导致其抗风险能力较低，这无疑是维旺迪在今后的发展中所面临的重要课题。
注释
①唐润华.解密国际传媒集团.广州：南方日报出版社，2003：133.
②Vivendi Annual Financial Report 2016.http：//www.vivendi.com/investment-analysts/publications-en//tax_publication-annual-reports/.
③Company Profile.http：//www.vevo.com/c/EN/US/about.
④http：//www.digitaltveurope.net/278971/international-and-svod-lift-canal/.
⑤吴飞.大众传媒经济学.杭州：浙江大学出版社，2003.
参考文献
[1]张金海，梅明丽.世界十大传媒集团产业发展报告[M].武汉：武汉大学出版社，2007.
[2]李舒东.国际一流媒体研究[M].北京：世界知识出版社，2013.
[3]李建新.媒体战略策划[M].上海：复旦大学出版社，2006.
[4]德温·伦纳德，张智勇，译.梅西先生兵临城下（维旺迪集团）[J].传媒观察，2002（7）.
[5]娄振宇.维旺迪：数字时代的转型之路[J].媒介，2013（4）：41-45.