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大型客机投资大、周期长、技术门槛高、市场竞争激烈，对一个国家的综合实力有很高的要求。目前，世界上能够研制大型客机的只有美国、欧盟、俄罗斯等少数几个国家和地区，而世界大型客机市场基本上為美国波音和欧洲空客所垄断。因此，从某种意义上说，被称为“现代工业之花”的大型客机是中国发展高端制造业必须攻克的最重要的堡垒之一。
由于大型客机事业发展的艰巨性、复杂性和长期性，中国商飞公司自2008年成立以来，在组织技术攻关、努力形成核心能力的同时，积极探索符合民机产业发展规律的复杂项目管理模式和方法，逐渐形成了具有自身特色的COMAC管理体系。
超级复杂的系统工程
大型客机是一种十分独特的产品，每种新机型的研制都是一个复杂的、多元文化的、学习曲线效应明显的庞大工程。虽然一些高科技产业或多或少地具有大型客机的某些特征，但后者的一些特性却让它们望尘莫及。大型客机研制的独特之处在于：它必须将极度复杂的技术、高效的管理和优异的成本控制很好地结合起来。具体来说，大型客机研制的复杂性主要表现在以下方面：
首先是庞大的项目规模。一辆小轿车大约有7000个零件，而一架大型客机的零件数量超过300万个。通常情况下，产品零件的种类和数量可以从一个侧面反映出其复杂程度。也正是因为如此，波音在777项目中投入了6500名研发人员，空客为了研制A380动用了近6000名工程师。为了一个型号就组建如此庞大的研发队伍，这在其他行业中是极其罕见的。
“我看到的波音777飞机是75000张图样，450万个零件，136英里（219公里）导线，5个起落架支柱，4套液压系统和1000万个工时。”一位波音的工程师如是说。庞大的人员和零件数量能够很生动地体现出大型客机项目的复杂性。如何协调、管理好如此众多的人员，如何从物流角度管理好如此庞大数量的零件，这本身就是一个巨大的挑战。
其次是复杂的系统集成。一架大型客机由许多复杂的系统构成，如机体结构、飞控系统、航电系统、动力系统、液压系统、客舱系统等。这些系统不仅本身已经非常复杂，而且它们必须共存在相对狭窄的空间内。此外，大型客机的所有系统必须适应包括高低温、振动、潮湿等非常严苛的条件，而且在飞机的全寿命周期内必须符合安全性要求，这极大地增加了项目的复杂性。从更大的范围来看，飞机系统是航空运输系统的一个组成部分。航空运输系统包括机场、空中交通管理部门、适航当局、导航和通信卫星等。只有所有系统一起完美地工作，才能确保安全飞行。
再次是复杂的全球供应链管理。大型客机涉及的上下游产业链十分漫长，出于提升飞机性能、降低成本以及国家之间补偿贸易等原因，现代民机制造商都采用“主制造商-供应商”研制模式，在全球范围内择优选择供应商，飞机研发变成了真正的全球化业务，参与项目研发的企业和机构遍及全世界。对如此众多的具有不同文化背景和政治经济体制的供应商进行有效管控，无疑也是一个巨大的挑战。
此外，如何在安全性与经济性之间进行巧妙平衡，如何与不同文化背景的客户进行沟通，如何处理复杂的公共关系，如何实现长期财务的平衡……这些都对主制造商的管理能力提出了极高的要求。因此，中国商飞公司成立以来，在推进机型研制工作的同时，也在管理体系上进行了大胆创新，逐渐形成了具有自身特色的COMAC管理体系。
COMAC管理体系的主要内容
2013年5月31日，为了满足从“以产品研制为主”向“以产品研制为基础、逐步实现产品经营”阶段转变的要求和长远发展需要，中国商飞公司召开COMAC管理体系建设策划工作启动会，时任总经理贺东风表示，构建COMAC管理体系是中国商飞公司在企业管理方面的一个创新举措，目的是完成企业使命，支撑战略落地，确保科学发展；解决管理问题，提升管理效率，确保管理效果；总结提炼经验，使管理体系进一步显性化、结构化、科学化。
COMAC管理体系是中国商飞公司一切经营管理活动的行动纲领，是统一管理政策、统一管理思想、统一方法工具、固化管理行为的顶层规范，是体现中国商飞公司特质的管理之道和方法论系统。
建设COMAC管理体系，有利于融合关键核心要素，提升主制造商实力，支撑战略落地；有利于催化聚合COMAC与供应商、政府和客户形成生命共同体；有利于整合全球资源，实现协同高效运行；有利于为提升效益、提高效率、增强合力的各种变革创造条件，特别是为推动型号研制而开展的项目组织进化等各种创新活动提供支持和保障。
COMAC管理体系在总体上分为管理政策层和管理运行层两层架构。
COMAC管理政策是中国商飞公司制度体系文件顶端的基本控制制度、管理原则，是为实现公司战略目标、指导公司经营管理活动、指引公司持续成长而制定的基本发展策略。
管理运行层则基于民机产品的研制特点、中国商飞公司的组织架构及经营发展方向，提出匹配、适宜的业务过程框架。业务过程框架以客户和市场为引领，以产品、服务的集成策划和开发、生产制造、客户服务提供等产品全生命周期过程为核心价值链，搭建了由8个业务过程类型、44个1级过程组成的顶层业务过程框架。
为确保COMAC管理体系建设的整体性、系统性、协调性，COMAC管理体系建设明确了政策制定、过程确定、组织优化、管理工具应用、流程固化/文件化、信息化建设这一清晰的建设路径，并通过持续改进和持续完善，保持建设路径的闭环管理和螺旋上升，以实现一个体系、一套文件的一体化建设目标。
三大方法和五大工具
COMAC管理体系的“三大方法”是指过程方法、管理的系统方法和综合集成方法，运用过程方法明确企业经营活动及其相互关系，运用管理的系统方法总揽全局，运用综合集成方法实现复杂系统内外有效协调。 “五大工具”是指全面计划管理、内控管理、C-Scorecard、精益管理、班组（团队）建设五项管理工具。五项工具之间的关系可以用“一条主线、两个方面”来概括，“一条主线”即以战略分解执行为主线，通过计划的分解、班组（团队）执行力以及供应商的支持，实现各项工作的落实；“两个方面”，一是通过内控管理关注各项工作执行过程的规范性。二是通过精益管理关注各项工作执行过程的质量和效率。五项管理工具是落实管理政策、支撑管理过程、提升企业运营效率的重要方法。
具体来说，COMAC管理体系建设要求包括：一是坚持一个体系。以COMAC为一个整体，围绕产品实现，整合中国商飞公司所有资源和活动，统筹公司和各单位与各部门、全局和局部、当前和长远的关系，一张蓝图绘到底。二是坚持一个平台。变革、制度、流程、信息化联动，实现功能化管理，打造数字商飞。三是坚持“六个统一”。管理上统一政策，统一方法，统一工具，分级分类管理；工作上统一策划，统一部署，统一要求，分层分工落实。四是坚持“四个贯穿”。贯穿总部和基层单位、各项目、各业务流程、主制造商和供应商。
2013年，中国商飞公司正式启动COMAC管理体系建设工作，当年就提出了COMAC管理政策（试行版），搭建了公司运营管理的过程框架，为一系列重大经营活动提供了决策指导和行为准则。此后几年，围绕着政策制定、组织建设、工具改进等方面进行了不断完善。
在政策方面，2016年8月，中国商飞公司启动了COMAC管理政策评估修订工作。本次修订以深化运用为导向，以继承试行版核心要点为基础，以重点章节增补修订为手段，在结构上由“六大政策”并列关系调整为以“经营政策”为抓总的“1+5”政策架构，更加强调市场化、产业化、集成化和国际化建设方略。在内容上以党的十九大精神为总指导，着重承接全面深化改革、公司新一轮战略规划和公司主要领导经营管理思想等顶层要求，细化COMAC管理政策。
在过程建设方面，2016年7月全面启动了对公司业务流程的梳理工作，分析业务流程的逻辑关系并对其结构化，重点从框架上进行优化。2017年4月，发布了优化后的过程手册，优化了业务过程框架，提出了过程管理原则，规定了过程管理组织及其职责，进一步明确了业务过程与制度文件、各管理体系的关系，以及融合建设的要求。
为推动过程框架落地，推进开展了一级过程定义文件（QD）制定工作。过程定义文件（QD）是对某个业务过程涉及的范围、应满足的各方面管理要求、角色与职责、包含的过程活动及其相互关系等进行定义和说明的文件。过程定义文件的内容包括过程的范围、顶层管理原则和要求，过程组成及内外部关系，相关方及其角色、职责，过程清单/过程地图等。过程定义文件由一级过程所有者编制，其目标是：
承上启下。传递、落实总体战略、管理政策，体现高阶管理要求，提高管理透明度。
统筹策划。从全局视角总体策划一级过程业务模块的过程及其关系全景、相关方及其角色、各方面管理要求，增强管理秩序。
系统管理。通过明晰业务与内外部关系，站在全业务视角，系统审视、监控和改进业务过程、制度文件和绩效目标。
在制度文件建设方面，修订发布《制度文件管理程序》，细化并优化制度文件管理过程及要求，完善管理机制。通过策划两轮制度文件评估，按照单位级和公司级制度文件两步走的评估策略，多维度矩阵式全面评估制度文件，基本形成公司制度文件基线清单。
在组织建设方面，印发《中国商飞公司组织手册（2017版）》，重点针对职责描述、内外部关系、客户关系、衔接组织、延伸机构管理等方面进行了修改完善，对项目管理和市场销售的机构名称以及相关职责进行了调整。健全项目组织，组建三大型号IPT团队943个，调配人员4658人。强化项目激励，制定《项目管理序列设置方案》，打通项目经理人选用和发展通道。推进工时与工资总额挂钩，开展项目团队薪酬分配制度改革。完善项目机制，发布《项目管理手册》。CR929项目团队层层落实系统工程、矩阵管理要求，明确0-3级团队需求管理、集成验证工作界面。落实成本工程要求，成立经济性团队，建立项目成本工程师队伍。
在工具方法推进应用方面，建立公司业务过程架构，编发《过程手册》，建立基于过程的管理机制，明确了过程所有者角色与职责，并体现在《组织手册》中。基于业务过程架构不断完善制度文件架构，初步搭建了KPI评价指标体系并用于综合计划和组织绩效考核。
运用综合集成方法，不断完善基于产品全生命周期的项目管理机制，形成《项目管理手册》；基于产品与服务集成研发思想，形成《产品研制过程集框架》和《产品研制活动集》；优化調整研发中心组织结构，在组织上强化顶层集成设计和试验验证工作；突出自上而下的设计思想和方法，并在需求管理、构型管理、试验验证等工作中落地实施；提出“两透一控”和“基于系统工程的双五归零”要求并推动实施落地。
全面计划管理：形成综合计划与专项计划联动的“1+36”年度计划体系。未来将公司董事会工作、党委工作纳入全面计划管理范畴，并推广应用计划管理信息化平台。
C-Scorecard：建立了所有ASL供应商的评估页，实现了对I、II、III类供应商绩效评估的全覆盖。未来供应商管理业务将聚焦在供应商门户，C-Scorecard系统则是门户的一部分，专注于供应商绩效考核、业务流程完善、与供应商交互数据管理等。 内控管理：持续开展内控指引修订工作，对《资金营运管理》、《担保业务》、《建设工程项目》等指引开展修订；印发《中国商飞公司2017年度内部控制评价工作方案》。未来将内控体系的标准流程与过程梳理和制度文件进一步融合，将各单位内部控制评价结果、自评情况和整改情况纳入年度组织绩效考核。
精益管理：将6S管理推广至全公司；2017年验收评审13个精益改进项目；评选15个优秀QC小组；组建4支内部讲师队伍，累计培训1000余人次；认证各级精益专员78人。未来精益项目应更贴近型号需求、更注重项目实效、更注重项目成果的固化和推广。
群策群力： 2016年6月～2017年10月，共收到改善提案12092条；出台《中国商飞公司群策群力工作管理办法》；上飞公司和客服公司已实现群策群力系统上线应用。未来完成积分兑换管理、专家库功能模块开发，并在全公司范围内实现系统上线，考虑逐步将精益项目、课题申报等纳入该系统平台。
在信息化建设方面，动态关注设计研发、生产制造和经营管理，打造“四大平台”，强化数据管理，持续、深入推进信息技术在型号研制和经营管理中的全面应用。启动PLM导航项目，完成流程架构研讨，完成ARJ21设计与管理软件升级，做好型号数据管理保障。完成ERP系统财务、采购等流程在首期3家单位的主要实施工作，完成一期剩余单位实施准备，开展二期研究工作。制造运营管理平台方面，梳理制造运营业务流程，分析现有系统和专项团队，开展实施方案研究工作，启动ARJ21研制批飞机维修系统实施。完成以OA为核心的业务协同平台架构设计，启动门户等试点建设，推进移动办公平台应用实施。
未来发展方向和目标
总的来说，COMAC管理体系的未来建设和发展要回答好三个问题：一是如何通过了解、把握市场和客户需求，引导产品和技术发展；二是如何将市场和客户需求贯穿产品研制过程，并为客户和公司创造价值；三是如何支撑公司经营策略，实现经营目标。
随着ARJ21、C919和CR929三大型号研制的推进，COMAC管理体系也将不断得以完善和改进。在此过程中，要实现以下主要目标：一体化思维替代管状思维，技术、产品、管理不同维度协同发展；系统思维，融入外向视角，重新认识、利用更广泛的资源和能力，构建更加开放、互利共赢的商业生态环境；业务的整体商业模型以用户为中心，从交付用户产品和服务向端到端解决方案提供商转型，要有能力替用户思考其价值增长点。
到2021年，COMAC管理体系的建设将取得重要的阶段性成果：先進的管理思想和方法已成为公司管理的DNA；数字商飞建设取得阶段性成效，基本建成信息化四大平台，实现业务活动流程化、过程执行制度化，制度实现信息化，数据畅流与高效利用；基本形成四力评价体系，构建四力评价指数，建立并实施基于卓越绩效的管理体系评价机制，稳步提升主制造商实力，并形成正向的、全员参与的改进机制。
由于大型客机事业发展的艰巨性、复杂性和长期性，中国商飞公司自2008年成立以来，在组织技术攻关、努力形成核心能力的同时，积极探索符合民机产业发展规律的复杂项目管理模式和方法，逐渐形成了具有自身特色的COMAC管理体系。
超级复杂的系统工程
大型客机是一种十分独特的产品，每种新机型的研制都是一个复杂的、多元文化的、学习曲线效应明显的庞大工程。虽然一些高科技产业或多或少地具有大型客机的某些特征，但后者的一些特性却让它们望尘莫及。大型客机研制的独特之处在于：它必须将极度复杂的技术、高效的管理和优异的成本控制很好地结合起来。具体来说，大型客机研制的复杂性主要表现在以下方面：
首先是庞大的项目规模。一辆小轿车大约有7000个零件，而一架大型客机的零件数量超过300万个。通常情况下，产品零件的种类和数量可以从一个侧面反映出其复杂程度。也正是因为如此，波音在777项目中投入了6500名研发人员，空客为了研制A380动用了近6000名工程师。为了一个型号就组建如此庞大的研发队伍，这在其他行业中是极其罕见的。
“我看到的波音777飞机是75000张图样，450万个零件，136英里（219公里）导线，5个起落架支柱，4套液压系统和1000万个工时。”一位波音的工程师如是说。庞大的人员和零件数量能够很生动地体现出大型客机项目的复杂性。如何协调、管理好如此众多的人员，如何从物流角度管理好如此庞大数量的零件，这本身就是一个巨大的挑战。
其次是复杂的系统集成。一架大型客机由许多复杂的系统构成，如机体结构、飞控系统、航电系统、动力系统、液压系统、客舱系统等。这些系统不仅本身已经非常复杂，而且它们必须共存在相对狭窄的空间内。此外，大型客机的所有系统必须适应包括高低温、振动、潮湿等非常严苛的条件，而且在飞机的全寿命周期内必须符合安全性要求，这极大地增加了项目的复杂性。从更大的范围来看，飞机系统是航空运输系统的一个组成部分。航空运输系统包括机场、空中交通管理部门、适航当局、导航和通信卫星等。只有所有系统一起完美地工作，才能确保安全飞行。
再次是复杂的全球供应链管理。大型客机涉及的上下游产业链十分漫长，出于提升飞机性能、降低成本以及国家之间补偿贸易等原因，现代民机制造商都采用“主制造商-供应商”研制模式，在全球范围内择优选择供应商，飞机研发变成了真正的全球化业务，参与项目研发的企业和机构遍及全世界。对如此众多的具有不同文化背景和政治经济体制的供应商进行有效管控，无疑也是一个巨大的挑战。
此外，如何在安全性与经济性之间进行巧妙平衡，如何与不同文化背景的客户进行沟通，如何处理复杂的公共关系，如何实现长期财务的平衡……这些都对主制造商的管理能力提出了极高的要求。因此，中国商飞公司成立以来，在推进机型研制工作的同时，也在管理体系上进行了大胆创新，逐渐形成了具有自身特色的COMAC管理体系。
COMAC管理体系的主要内容
2013年5月31日，为了满足从“以产品研制为主”向“以产品研制为基础、逐步实现产品经营”阶段转变的要求和长远发展需要，中国商飞公司召开COMAC管理体系建设策划工作启动会，时任总经理贺东风表示，构建COMAC管理体系是中国商飞公司在企业管理方面的一个创新举措，目的是完成企业使命，支撑战略落地，确保科学发展；解决管理问题，提升管理效率，确保管理效果；总结提炼经验，使管理体系进一步显性化、结构化、科学化。
COMAC管理体系是中国商飞公司一切经营管理活动的行动纲领，是统一管理政策、统一管理思想、统一方法工具、固化管理行为的顶层规范，是体现中国商飞公司特质的管理之道和方法论系统。
建设COMAC管理体系，有利于融合关键核心要素，提升主制造商实力，支撑战略落地；有利于催化聚合COMAC与供应商、政府和客户形成生命共同体；有利于整合全球资源，实现协同高效运行；有利于为提升效益、提高效率、增强合力的各种变革创造条件，特别是为推动型号研制而开展的项目组织进化等各种创新活动提供支持和保障。
COMAC管理体系在总体上分为管理政策层和管理运行层两层架构。
COMAC管理政策是中国商飞公司制度体系文件顶端的基本控制制度、管理原则，是为实现公司战略目标、指导公司经营管理活动、指引公司持续成长而制定的基本发展策略。
管理运行层则基于民机产品的研制特点、中国商飞公司的组织架构及经营发展方向，提出匹配、适宜的业务过程框架。业务过程框架以客户和市场为引领，以产品、服务的集成策划和开发、生产制造、客户服务提供等产品全生命周期过程为核心价值链，搭建了由8个业务过程类型、44个1级过程组成的顶层业务过程框架。
为确保COMAC管理体系建设的整体性、系统性、协调性，COMAC管理体系建设明确了政策制定、过程确定、组织优化、管理工具应用、流程固化/文件化、信息化建设这一清晰的建设路径，并通过持续改进和持续完善，保持建设路径的闭环管理和螺旋上升，以实现一个体系、一套文件的一体化建设目标。
三大方法和五大工具
COMAC管理体系的“三大方法”是指过程方法、管理的系统方法和综合集成方法，运用过程方法明确企业经营活动及其相互关系，运用管理的系统方法总揽全局，运用综合集成方法实现复杂系统内外有效协调。 “五大工具”是指全面计划管理、内控管理、C-Scorecard、精益管理、班组（团队）建设五项管理工具。五项工具之间的关系可以用“一条主线、两个方面”来概括，“一条主线”即以战略分解执行为主线，通过计划的分解、班组（团队）执行力以及供应商的支持，实现各项工作的落实；“两个方面”，一是通过内控管理关注各项工作执行过程的规范性。二是通过精益管理关注各项工作执行过程的质量和效率。五项管理工具是落实管理政策、支撑管理过程、提升企业运营效率的重要方法。
具体来说，COMAC管理体系建设要求包括：一是坚持一个体系。以COMAC为一个整体，围绕产品实现，整合中国商飞公司所有资源和活动，统筹公司和各单位与各部门、全局和局部、当前和长远的关系，一张蓝图绘到底。二是坚持一个平台。变革、制度、流程、信息化联动，实现功能化管理，打造数字商飞。三是坚持“六个统一”。管理上统一政策，统一方法，统一工具，分级分类管理；工作上统一策划，统一部署，统一要求，分层分工落实。四是坚持“四个贯穿”。贯穿总部和基层单位、各项目、各业务流程、主制造商和供应商。
2013年，中国商飞公司正式启动COMAC管理体系建设工作，当年就提出了COMAC管理政策（试行版），搭建了公司运营管理的过程框架，为一系列重大经营活动提供了决策指导和行为准则。此后几年，围绕着政策制定、组织建设、工具改进等方面进行了不断完善。
在政策方面，2016年8月，中国商飞公司启动了COMAC管理政策评估修订工作。本次修订以深化运用为导向，以继承试行版核心要点为基础，以重点章节增补修订为手段，在结构上由“六大政策”并列关系调整为以“经营政策”为抓总的“1+5”政策架构，更加强调市场化、产业化、集成化和国际化建设方略。在内容上以党的十九大精神为总指导，着重承接全面深化改革、公司新一轮战略规划和公司主要领导经营管理思想等顶层要求，细化COMAC管理政策。
在过程建设方面，2016年7月全面启动了对公司业务流程的梳理工作，分析业务流程的逻辑关系并对其结构化，重点从框架上进行优化。2017年4月，发布了优化后的过程手册，优化了业务过程框架，提出了过程管理原则，规定了过程管理组织及其职责，进一步明确了业务过程与制度文件、各管理体系的关系，以及融合建设的要求。
为推动过程框架落地，推进开展了一级过程定义文件（QD）制定工作。过程定义文件（QD）是对某个业务过程涉及的范围、应满足的各方面管理要求、角色与职责、包含的过程活动及其相互关系等进行定义和说明的文件。过程定义文件的内容包括过程的范围、顶层管理原则和要求，过程组成及内外部关系，相关方及其角色、职责，过程清单/过程地图等。过程定义文件由一级过程所有者编制，其目标是：
承上启下。传递、落实总体战略、管理政策，体现高阶管理要求，提高管理透明度。
统筹策划。从全局视角总体策划一级过程业务模块的过程及其关系全景、相关方及其角色、各方面管理要求，增强管理秩序。
系统管理。通过明晰业务与内外部关系，站在全业务视角，系统审视、监控和改进业务过程、制度文件和绩效目标。
在制度文件建设方面，修订发布《制度文件管理程序》，细化并优化制度文件管理过程及要求，完善管理机制。通过策划两轮制度文件评估，按照单位级和公司级制度文件两步走的评估策略，多维度矩阵式全面评估制度文件，基本形成公司制度文件基线清单。
在组织建设方面，印发《中国商飞公司组织手册（2017版）》，重点针对职责描述、内外部关系、客户关系、衔接组织、延伸机构管理等方面进行了修改完善，对项目管理和市场销售的机构名称以及相关职责进行了调整。健全项目组织，组建三大型号IPT团队943个，调配人员4658人。强化项目激励，制定《项目管理序列设置方案》，打通项目经理人选用和发展通道。推进工时与工资总额挂钩，开展项目团队薪酬分配制度改革。完善项目机制，发布《项目管理手册》。CR929项目团队层层落实系统工程、矩阵管理要求，明确0-3级团队需求管理、集成验证工作界面。落实成本工程要求，成立经济性团队，建立项目成本工程师队伍。
在工具方法推进应用方面，建立公司业务过程架构，编发《过程手册》，建立基于过程的管理机制，明确了过程所有者角色与职责，并体现在《组织手册》中。基于业务过程架构不断完善制度文件架构，初步搭建了KPI评价指标体系并用于综合计划和组织绩效考核。
运用综合集成方法，不断完善基于产品全生命周期的项目管理机制，形成《项目管理手册》；基于产品与服务集成研发思想，形成《产品研制过程集框架》和《产品研制活动集》；优化調整研发中心组织结构，在组织上强化顶层集成设计和试验验证工作；突出自上而下的设计思想和方法，并在需求管理、构型管理、试验验证等工作中落地实施；提出“两透一控”和“基于系统工程的双五归零”要求并推动实施落地。
全面计划管理：形成综合计划与专项计划联动的“1+36”年度计划体系。未来将公司董事会工作、党委工作纳入全面计划管理范畴，并推广应用计划管理信息化平台。
C-Scorecard：建立了所有ASL供应商的评估页，实现了对I、II、III类供应商绩效评估的全覆盖。未来供应商管理业务将聚焦在供应商门户，C-Scorecard系统则是门户的一部分，专注于供应商绩效考核、业务流程完善、与供应商交互数据管理等。 内控管理：持续开展内控指引修订工作，对《资金营运管理》、《担保业务》、《建设工程项目》等指引开展修订；印发《中国商飞公司2017年度内部控制评价工作方案》。未来将内控体系的标准流程与过程梳理和制度文件进一步融合，将各单位内部控制评价结果、自评情况和整改情况纳入年度组织绩效考核。
精益管理：将6S管理推广至全公司；2017年验收评审13个精益改进项目；评选15个优秀QC小组；组建4支内部讲师队伍，累计培训1000余人次；认证各级精益专员78人。未来精益项目应更贴近型号需求、更注重项目实效、更注重项目成果的固化和推广。
群策群力： 2016年6月～2017年10月，共收到改善提案12092条；出台《中国商飞公司群策群力工作管理办法》；上飞公司和客服公司已实现群策群力系统上线应用。未来完成积分兑换管理、专家库功能模块开发，并在全公司范围内实现系统上线，考虑逐步将精益项目、课题申报等纳入该系统平台。
在信息化建设方面，动态关注设计研发、生产制造和经营管理，打造“四大平台”，强化数据管理，持续、深入推进信息技术在型号研制和经营管理中的全面应用。启动PLM导航项目，完成流程架构研讨，完成ARJ21设计与管理软件升级，做好型号数据管理保障。完成ERP系统财务、采购等流程在首期3家单位的主要实施工作，完成一期剩余单位实施准备，开展二期研究工作。制造运营管理平台方面，梳理制造运营业务流程，分析现有系统和专项团队，开展实施方案研究工作，启动ARJ21研制批飞机维修系统实施。完成以OA为核心的业务协同平台架构设计，启动门户等试点建设，推进移动办公平台应用实施。
未来发展方向和目标
总的来说，COMAC管理体系的未来建设和发展要回答好三个问题：一是如何通过了解、把握市场和客户需求，引导产品和技术发展；二是如何将市场和客户需求贯穿产品研制过程，并为客户和公司创造价值；三是如何支撑公司经营策略，实现经营目标。
随着ARJ21、C919和CR929三大型号研制的推进，COMAC管理体系也将不断得以完善和改进。在此过程中，要实现以下主要目标：一体化思维替代管状思维，技术、产品、管理不同维度协同发展；系统思维，融入外向视角，重新认识、利用更广泛的资源和能力，构建更加开放、互利共赢的商业生态环境；业务的整体商业模型以用户为中心，从交付用户产品和服务向端到端解决方案提供商转型，要有能力替用户思考其价值增长点。
到2021年，COMAC管理体系的建设将取得重要的阶段性成果：先進的管理思想和方法已成为公司管理的DNA；数字商飞建设取得阶段性成效，基本建成信息化四大平台，实现业务活动流程化、过程执行制度化，制度实现信息化，数据畅流与高效利用；基本形成四力评价体系，构建四力评价指数，建立并实施基于卓越绩效的管理体系评价机制，稳步提升主制造商实力，并形成正向的、全员参与的改进机制。