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摘 要：近年来，随着政府供给侧改革、“三去一降一补”等政策的不断推进。作为中国经济重要组成部分的中小企业在我国经济改革中起的作用愈发关键，同时也对中小企业自身的核心竞争力提出了更高要求。传统的成本管理将眼光局限于成本最小化与利润最大化，这限制了企业决策者的视野，与战略成本管理的目标相违背。战略成本管理是对传统成本管理在不断增强的竞争环境中所做的一种变革，是站在企业战略的高度对成本进行管理。将战略成本管理的理论与方法紧密地融入中小企业的管理过程中，从而提升中小企业核心竞争力，使中小企业提高成本管理水平的同时获得尽可能多的竞争优势。
关键词：中小企业 竞争优势 战略成本管理 战略定位
中小企业是我国经济的重要组成部分。中国企业数量众多，约有1300万家，其中99%属于中小企业。中小企业在我国国民经济中起到了重大的作用，约占GDP权重的70%，吸纳就业更是高达85%。足以影响我国经济发展的全局。中小企业由于自身原因与外部环境等多方面的影响，面临着生命周期短、新旧交替频繁等问题。虽然近几年政府不断为中小企业提供利好政策，可是中小企业数量增幅却很低，由此可以看出，中小企业倒闭的数量仍然不少。有资料显示我国中小企业的平均寿命不到3年。很多都是因为成本管理不善，导致资金链断裂进而无法继续经营。但中国企业依靠成本管理扭亏为盈的例子也有很多。因此，成本管理可以说关系着企业的兴衰与生死。
一、传统成本管理和战略成本管理的概述
1.传统成本管理。传统成本的管理范围较小，靠降低生产环节的非增值作业以增加产品的竞争力。只关注企业生产经营活动中可见的人工、原料、设备等耗费，而像库存资金成本、质量成本等不可见成本都没加以考虑，最终造成与企业战略的不协调。传统成本管理把注意力过多地集中于降低成本上，没能引进价值工程，可能会导致企业形成不了自己的核心竞争力，丧失发展机遇。
2.战略成本管理。战略成本管理是分析企业自身及竞争对手的成本状况，将其纳入企业的战略决策，以战略的角度来研究成本，实施相对应的成本管理，为企业战略管理提供支持。它是对传统成本管理的改进而不是否定，其内容远远超出了传统成本管理的范围。通过不断的完善与调整，增加企业的核心竞争力。
二、中小企业成本管理现状及存在的问题
中小企业由于其特有的经营目标、规模和管理特点，相比大型企业要面临更大的不确定性。在成本管理方面存在着不少问题。主要体现在以下几个方面：
1.成本管理没能紧贴企业战略。成本管理是系统工程，大部分中小企业却只注重对人工、材料等耗费的管理，认为成本管理只是生产阶段的管理。部分企业决策者过分追求规模效应，采用比较激进的扩张方案，希望企业能快速实现跨越式增长，而不考虑企业本身的承受能力。并且规模效应的成本降低随着产量的增涨，下降到临界点后就会反向上升。规模效应并不是取之不尽的万能型决策。
2.成本管理方法滞后。首先，信息技术手段滞后。很多中小企业虽然已经实行会计电算化，可只是用于最基础的会计记账工作，没能真正引入ERP来对企业整个资源的信息进行交互管理。这样的基础电算化无法为战略成本管理提供充分信息支持。其次是没有成本管理创新的想法，我国的中小企业大多数属于劳动密集型，一般没有获取超额利润的核心竞争力产品。大部分中小企业忙于维持现有的微利状况，无暇进行成本管理上的创新，除了单纯的成本节省之外，别无他法。
3.公司治理制度不完善。大多数中小企业虽有成本管理的大致架构，但没有与之匹配的内部控制制度，造成成本管理效果不是很好，成本不但没能下降还给职务犯罪提供可乘之机。同时中小企业有不少属于家族式管理，公司职务划分模糊。制度建立、公司决策由老板一个人说了算。内部治理机构形同虚设，造成监督和管理不到位。
4.成本管理队伍不强。中小企业普遍没有全员参与成本管理的理念。长期以来大家都把成本管理看作是管理者和财务人员的工作，一般员工消极参与企业成本管理，各部门之间缺少对话机制。并且精通成本管理的人才缺乏，不能强而有效的推行成本管理。更有不少企业想尽办法节约人工成本，缺乏为企业的健康持续发展储备人才的想法。
三、中小企业成本管理存在问题的对策
1.转变成本管理的传统观念。把成本管理上升到企业的核心竞争力的位置。将成本由花费观改为投资观，从成本是花费的观点来看，节省是最有效的手段。但从成本是投资的观点来看，不需要投资的地方就不要投资，非投资不可的地方就必须积极投资。战略成本管理并不是为了成本节约而节约，更不等同于降低成本，而应该是为了建立和保持企业的长期竞争优势采取的措施。
2.设定战略成本管理的目标。企业发展战略目标是企业成本管理的源动力，将成本管理纳入战略的框架，瞄准的就是企业降低成本的途径必须以提高（或不损坏）其竞争地位为指针。
3.应用战略成本管理方法。战略成本管理是一套科学的循环控制系统，包括信息收集、信息分析、目标制定、战略规划、方案实施、业绩评价等六个模块。模块之间步步递进，循环进行，不断的完善和调整。
首先是信息的收集，包括外部环境和内部资源信息的收集。信息的准确性要放在第一位，宁少勿错。对企业内部信息采集时要对原始数据进行合理的整理，使之能更好的用于战略分析。信息收集后，将其传到信息分析模块，通过行业价值链、竞争对手价值链分析，利用SWOT分析法，对成本方面的优势、劣势、机会和威胁进行分析。知己知彼，为制定战略成本目标提供方向。根据分析结果，确定战略成本管理的目标，包括总目标和配套的具体目标，是用低成本还是差异化来赢得市场优势。目标确定后，就进入了成本管理战略的规划和具体实施阶段。依据掌握的相关信息及目标要求，对各种备选规划方案进行分析比较，从中选出最佳方案。当企业与竞争者提供相同价值的产品和服务的时候，只有想办法做到产品和服务的成本长期低于竞争对手，才能最终获胜，通过对价值链的调整优化、成本动因的合理控制，在企业的生產经营过程中付诸实施。最后实施的效果传到业绩评价模块。必须要把战略思想贯穿于业绩评价之中，业绩评价结果反馈给信息收集、信息分析、目标制定和战略规划模块，利用持续的循环控制系统，不断自我怀疑，不断对战略成本管理方法进行校正和优化。
在中国经济很可能长期处在低增长的阶段，怎样击败竞争对手，让自己生存下来，是我国中小企业目前急需解决的问题。以降低产品成本为核心目标的传统成本管理方法已经无法适应现代化的企业管理。而战略成本管理保留了传统成本管理的精髓，同时改进了其不足，进行了创新。战略成本管理是个很大的课题，需要中小企业真正拿出勇气去完成。而不是仅停留在理论上。理论虽然是真空状况下的假设，然而得出来的规律却可以解决中小企业的现实问题。中小企业要根据自身情况，不断去实践，不断去完善。唯有改革，才能前行。
参考文献：
[1]张颖.战略成本管理研究评述[J].财会通讯.2015（18）.
[2]史晋川.供给侧结构性改革要破除新二元经济结构[J].浙江经济.2016（5）.
[3]任强利.浅谈战略成本管理在我国民航运输企业的应用[J].财经界.2016（07）.
[4]黄先海；诸竹君；宋学印.中国出口企业阶段性低加成率陷阱[J].世界经济.2016（3）.
[5]杨公遂，何敏，高玉荣.战略成本管理会计理论与实务[M].东北财经大学出版社.2013.
关键词：中小企业 竞争优势 战略成本管理 战略定位
中小企业是我国经济的重要组成部分。中国企业数量众多，约有1300万家，其中99%属于中小企业。中小企业在我国国民经济中起到了重大的作用，约占GDP权重的70%，吸纳就业更是高达85%。足以影响我国经济发展的全局。中小企业由于自身原因与外部环境等多方面的影响，面临着生命周期短、新旧交替频繁等问题。虽然近几年政府不断为中小企业提供利好政策，可是中小企业数量增幅却很低，由此可以看出，中小企业倒闭的数量仍然不少。有资料显示我国中小企业的平均寿命不到3年。很多都是因为成本管理不善，导致资金链断裂进而无法继续经营。但中国企业依靠成本管理扭亏为盈的例子也有很多。因此，成本管理可以说关系着企业的兴衰与生死。
一、传统成本管理和战略成本管理的概述
1.传统成本管理。传统成本的管理范围较小，靠降低生产环节的非增值作业以增加产品的竞争力。只关注企业生产经营活动中可见的人工、原料、设备等耗费，而像库存资金成本、质量成本等不可见成本都没加以考虑，最终造成与企业战略的不协调。传统成本管理把注意力过多地集中于降低成本上，没能引进价值工程，可能会导致企业形成不了自己的核心竞争力，丧失发展机遇。
2.战略成本管理。战略成本管理是分析企业自身及竞争对手的成本状况，将其纳入企业的战略决策，以战略的角度来研究成本，实施相对应的成本管理，为企业战略管理提供支持。它是对传统成本管理的改进而不是否定，其内容远远超出了传统成本管理的范围。通过不断的完善与调整，增加企业的核心竞争力。
二、中小企业成本管理现状及存在的问题
中小企业由于其特有的经营目标、规模和管理特点，相比大型企业要面临更大的不确定性。在成本管理方面存在着不少问题。主要体现在以下几个方面：
1.成本管理没能紧贴企业战略。成本管理是系统工程，大部分中小企业却只注重对人工、材料等耗费的管理，认为成本管理只是生产阶段的管理。部分企业决策者过分追求规模效应，采用比较激进的扩张方案，希望企业能快速实现跨越式增长，而不考虑企业本身的承受能力。并且规模效应的成本降低随着产量的增涨，下降到临界点后就会反向上升。规模效应并不是取之不尽的万能型决策。
2.成本管理方法滞后。首先，信息技术手段滞后。很多中小企业虽然已经实行会计电算化，可只是用于最基础的会计记账工作，没能真正引入ERP来对企业整个资源的信息进行交互管理。这样的基础电算化无法为战略成本管理提供充分信息支持。其次是没有成本管理创新的想法，我国的中小企业大多数属于劳动密集型，一般没有获取超额利润的核心竞争力产品。大部分中小企业忙于维持现有的微利状况，无暇进行成本管理上的创新，除了单纯的成本节省之外，别无他法。
3.公司治理制度不完善。大多数中小企业虽有成本管理的大致架构，但没有与之匹配的内部控制制度，造成成本管理效果不是很好，成本不但没能下降还给职务犯罪提供可乘之机。同时中小企业有不少属于家族式管理，公司职务划分模糊。制度建立、公司决策由老板一个人说了算。内部治理机构形同虚设，造成监督和管理不到位。
4.成本管理队伍不强。中小企业普遍没有全员参与成本管理的理念。长期以来大家都把成本管理看作是管理者和财务人员的工作，一般员工消极参与企业成本管理，各部门之间缺少对话机制。并且精通成本管理的人才缺乏，不能强而有效的推行成本管理。更有不少企业想尽办法节约人工成本，缺乏为企业的健康持续发展储备人才的想法。
三、中小企业成本管理存在问题的对策
1.转变成本管理的传统观念。把成本管理上升到企业的核心竞争力的位置。将成本由花费观改为投资观，从成本是花费的观点来看，节省是最有效的手段。但从成本是投资的观点来看，不需要投资的地方就不要投资，非投资不可的地方就必须积极投资。战略成本管理并不是为了成本节约而节约，更不等同于降低成本，而应该是为了建立和保持企业的长期竞争优势采取的措施。
2.设定战略成本管理的目标。企业发展战略目标是企业成本管理的源动力，将成本管理纳入战略的框架，瞄准的就是企业降低成本的途径必须以提高（或不损坏）其竞争地位为指针。
3.应用战略成本管理方法。战略成本管理是一套科学的循环控制系统，包括信息收集、信息分析、目标制定、战略规划、方案实施、业绩评价等六个模块。模块之间步步递进，循环进行，不断的完善和调整。
首先是信息的收集，包括外部环境和内部资源信息的收集。信息的准确性要放在第一位，宁少勿错。对企业内部信息采集时要对原始数据进行合理的整理，使之能更好的用于战略分析。信息收集后，将其传到信息分析模块，通过行业价值链、竞争对手价值链分析，利用SWOT分析法，对成本方面的优势、劣势、机会和威胁进行分析。知己知彼，为制定战略成本目标提供方向。根据分析结果，确定战略成本管理的目标，包括总目标和配套的具体目标，是用低成本还是差异化来赢得市场优势。目标确定后，就进入了成本管理战略的规划和具体实施阶段。依据掌握的相关信息及目标要求，对各种备选规划方案进行分析比较，从中选出最佳方案。当企业与竞争者提供相同价值的产品和服务的时候，只有想办法做到产品和服务的成本长期低于竞争对手，才能最终获胜，通过对价值链的调整优化、成本动因的合理控制，在企业的生產经营过程中付诸实施。最后实施的效果传到业绩评价模块。必须要把战略思想贯穿于业绩评价之中，业绩评价结果反馈给信息收集、信息分析、目标制定和战略规划模块，利用持续的循环控制系统，不断自我怀疑，不断对战略成本管理方法进行校正和优化。
在中国经济很可能长期处在低增长的阶段，怎样击败竞争对手，让自己生存下来，是我国中小企业目前急需解决的问题。以降低产品成本为核心目标的传统成本管理方法已经无法适应现代化的企业管理。而战略成本管理保留了传统成本管理的精髓，同时改进了其不足，进行了创新。战略成本管理是个很大的课题，需要中小企业真正拿出勇气去完成。而不是仅停留在理论上。理论虽然是真空状况下的假设，然而得出来的规律却可以解决中小企业的现实问题。中小企业要根据自身情况，不断去实践，不断去完善。唯有改革，才能前行。
参考文献：
[1]张颖.战略成本管理研究评述[J].财会通讯.2015（18）.
[2]史晋川.供给侧结构性改革要破除新二元经济结构[J].浙江经济.2016（5）.
[3]任强利.浅谈战略成本管理在我国民航运输企业的应用[J].财经界.2016（07）.
[4]黄先海；诸竹君；宋学印.中国出口企业阶段性低加成率陷阱[J].世界经济.2016（3）.
[5]杨公遂，何敏，高玉荣.战略成本管理会计理论与实务[M].东北财经大学出版社.2013.