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摘 要:在国企运营管理中,绩效管理是比较棘手的工作。为更好地发挥绩效管理在国企运营中的作用,留住人才,有必要引入平衡计分卡这一手段。平衡计分卡(Balance Score Card)是采用多重指标,从多个维度或层面对企业或分部进行绩效评价的一种系统化的方法。简而言之,企业需要通过顾客、内部业务、财务、学习与成长四个层面来进行考核。
关键词:平衡计分卡 绩效管理 应用 顾客层面 内部业务层面 学习与成长层面 财务层面
现在这个社会,急功近利,人心浮躁。因此在企业运营管理中,绩效管理是比较棘手的工作。以国企为例,过去是采用工效挂钩的形式,主要考核企业年度经营业绩、利润等指标,以此作为核定工资总额的依据。许多企业经营者为完成指标,千方百计地提高帐面收入,粉饰利润,只要收入,不要现金流,就算形成“潜亏”也在所不辞。后来国资委为缓解这种问题,在绩效管理中引入了EVA指标,重点考核企业价值的增长。但EVA指标仍然解决不了企业短期行为的问题,为更好地发挥绩效管理在公司运营中的作用,留住人才,有必要引入平衡计分卡这一手段。
平衡计分卡(Balance Score Card)是采用多重指标,从多个维度或层面对企业或分部进行绩效评价的一种系统化的方法。管理者通过回答以下四个问题来关注企业的业绩:(1)我们的顾客如何看待我们?(2)我们必须擅长什么?(3)我们能否持续增加或创造价值?(4)在股东眼中我们表现如何?简而言之,企业需要通过顾客、内部业务、财务、学习与成长四个层面来进行考核。
顾客层面。通常国企都是各行各业中的佼佼者,或资产规模巨大,或技术力量雄厚,或人才数量众多。由于国企拥有最优质的资源,所以国企的客户也必然是各行各业中的排名靠前的企业,甚至是国外的大型公司。当然了,国企依靠“老字号”来留住客户在短时间内是没有问题的,但时间一长,国企低下的工作效率,冗长的办事程序难免会影响客户的耐性。这时国企可以利用以下几个因素来计算顾客的满意度:(1)市场份额:本企业某商品(某服务)收入/该种商品(服务)市场总销售量,如果市场份额下降,证明客户对企业的信心正在下降。(2)客户保有率:(企业期末客户量-企业本期新增客户量)/企业期初客户量,如果这个指标下降,证明客户正在渐渐流失。(3)客户获得率:企业本期新增客户量/企业期初客户量,如果这个指标变小 ,证明企业的竞争力正在减弱。(4)客户满意度:企业可以采取问卷调查或客户反馈的方式来了解这个指标,还可以通过处理投诉数量、从销售代表获得反馈或“神秘顾客”(扮演成顾客,按规定问题进行评估调查)等方式来衡量,这个指标属于软性指标。如果这四个指标反映的都是对企业不利的信息,那么企业就必须及时采取措施,或提高办事效率,或加快技术改造,或进行机构改革,并据此调整当年绩效发放。除了这四个因素,企业还需要考核客户盈利性这个指标,某客户利润率=某客户的净利润/某客户的服务成本,因为企业不仅需要满意的客户,还需要盈利的客户。
内部业务层面。企业可以通过项目产出效益、部门预算执行情况、新产品开发情况等指标来进行考核。国企可以设立内部评价小组,定期评价各部门的工作成果,具体评价的规范,可以采用ISO9000系列标准来进行内部评价。内部评价小组定期组织考核,按企业年初制定的工作计划、发展计划等为指南,结合各部门提交的内部业务建设资料进行分析,重点考核项目实施所耗费的资源、部门工作成本、高新技术成果、工作环境情况。内部业务层面考核指标是比较客观的指标,需要结合各方面的因素进行考虑,经济效益、可持续发展是最重要的因素。例如,某部门的资源耗费、工作成本比去年上升了比较大的幅度,同时该部门的新签合同、营业收入、利润上升了更大的幅度,这样是要给他打高分的,反之,就要扣分。或者,资源耗费、工作成本下降了,但部门经济效益也下降的,这种情况则要进行分析,如果是因为市场不景气等外部因素造成,就不能随便扣分;因为自身的原因造成的,就要扣分了。或者,部门的各项经济指标完成较好,但在新产品开发方面没有成果,内部工作环境恶劣,资源浪费严重,只要短期效益,不顾长期发展,这样也不能给高分。实际情况千变万化,因此内部评价小组的成员必须具备较高的素质、丰富的工作经验,可以抽调各部门的专业技术人员中的优秀者组成小组。内部评价小组独立开展工作,不受外界干扰,才能提交客观、公正的评价报告。内部评价报告是企业绩效考核的重要参考因素,不可或缺。
学习与成长层面。企业可以通过职工教育经费的投入、职工素质的变化、员工能力等因素来考核这个层面的指标。职工培训是国企比较重视的一项工作。企业应在每年年初设立一些特定的培训任务,如英语水平、专业技术资质的获得,到了年底,考核各部门的培训成果,以本年的数据和去年的数据作比较,如果有明显的提高,说明该部门的培训工作是成功的。如果引入了拥有高技术资质的人才,那就提高了企业的整体人才素质。还要考核职工教育经费,如果比去年下降了,说明培训成本也下降了。按照国外企业构建平衡计分卡的成功经验,员工能力的考核是非常重要的部分。在员工能力方面,大多数企业通常考核三个核心指标:员工满意度、员工保有率和员工生产效率。员工满意主要是指员工对生理(工资、福利、工作条件)、安全(如社会保险)、尊重(如晋升机会、奖励)、社会交往(如上下级关系、同事关系)、自我实现(如发挥个人特长、成就感)五个方面的满意。企业可以采取问卷调查的方式,定期了解員工对企业的满意度,或者考核员工保持率。员工保有率可以通过每年关键员工的流失比率和员工流失率来衡量,公式:员工流失率=员工流失人数/(期初员工人数+期末员工人数)/2。至于员工生产效率,可以采取平均工作成本之类的指标进行考核。此外,根据企业的人才管理需求,信息系统能力、激励、授权和目标绑定也是不可缺少的考核内容。员工需要顾客、内部过程和决策等方面的信息,衡量信息系统能力可以通过实时在线服务质量、周期时间、成本反馈等指标来衡量。为了员工个人目标和企业发展目标保持一致,防止员工为谋取私利而牺牲企业利益,需要对员工进行激励、授权和目标绑定。这方面的考核通常使用平均员工提出的改进建议、实现个人目标的比例等。学习与成长指标强调的是企业对未来投资的重要性,二十一世纪最重要的是什么?人才。
最后,我们来谈谈财务层面的评价。利润最大化是国企经营的基本目标,财务层面的指标主要是围绕这个目标来设置的。EVA是目前比较流行的一种考核标准。EVA是经济增加值,它是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得。EVA强调的是股东投入的资本真正能获得的回报。财务指标属于“滞后指标”,如果不能将员工授权、全面质量管理等关键活动与财务指标挂起钩来,那财务指标只能是单纯的目标,无法带来具体的成效。
企业业绩评价的工作是否行之有效,需要从以下几个方面来判断:(1)绩效评价体系构建是否科学、合理、贴合实际;(2)评价数据是否容易获得,且符合成本效益原则;(3)绩效评价工作是否和企业经营目标挂钩,促使个人目标和企业目标达成一致,识别优秀员工,鞭策懒惰员工。平衡计分卡以低廉的工作成本,通过全方位的评价,可以真实反映企业的绩效、个人的贡献,为企业的可持续发展带来了积极的动力。
参考文献:
[1]2015高级会计实务.
作者简介:叶醒民(1974—) ,男,广东省云浮市,现职称:会计师,学历:大学本科,专业:会计学。
关键词:平衡计分卡 绩效管理 应用 顾客层面 内部业务层面 学习与成长层面 财务层面
现在这个社会,急功近利,人心浮躁。因此在企业运营管理中,绩效管理是比较棘手的工作。以国企为例,过去是采用工效挂钩的形式,主要考核企业年度经营业绩、利润等指标,以此作为核定工资总额的依据。许多企业经营者为完成指标,千方百计地提高帐面收入,粉饰利润,只要收入,不要现金流,就算形成“潜亏”也在所不辞。后来国资委为缓解这种问题,在绩效管理中引入了EVA指标,重点考核企业价值的增长。但EVA指标仍然解决不了企业短期行为的问题,为更好地发挥绩效管理在公司运营中的作用,留住人才,有必要引入平衡计分卡这一手段。
平衡计分卡(Balance Score Card)是采用多重指标,从多个维度或层面对企业或分部进行绩效评价的一种系统化的方法。管理者通过回答以下四个问题来关注企业的业绩:(1)我们的顾客如何看待我们?(2)我们必须擅长什么?(3)我们能否持续增加或创造价值?(4)在股东眼中我们表现如何?简而言之,企业需要通过顾客、内部业务、财务、学习与成长四个层面来进行考核。
顾客层面。通常国企都是各行各业中的佼佼者,或资产规模巨大,或技术力量雄厚,或人才数量众多。由于国企拥有最优质的资源,所以国企的客户也必然是各行各业中的排名靠前的企业,甚至是国外的大型公司。当然了,国企依靠“老字号”来留住客户在短时间内是没有问题的,但时间一长,国企低下的工作效率,冗长的办事程序难免会影响客户的耐性。这时国企可以利用以下几个因素来计算顾客的满意度:(1)市场份额:本企业某商品(某服务)收入/该种商品(服务)市场总销售量,如果市场份额下降,证明客户对企业的信心正在下降。(2)客户保有率:(企业期末客户量-企业本期新增客户量)/企业期初客户量,如果这个指标下降,证明客户正在渐渐流失。(3)客户获得率:企业本期新增客户量/企业期初客户量,如果这个指标变小 ,证明企业的竞争力正在减弱。(4)客户满意度:企业可以采取问卷调查或客户反馈的方式来了解这个指标,还可以通过处理投诉数量、从销售代表获得反馈或“神秘顾客”(扮演成顾客,按规定问题进行评估调查)等方式来衡量,这个指标属于软性指标。如果这四个指标反映的都是对企业不利的信息,那么企业就必须及时采取措施,或提高办事效率,或加快技术改造,或进行机构改革,并据此调整当年绩效发放。除了这四个因素,企业还需要考核客户盈利性这个指标,某客户利润率=某客户的净利润/某客户的服务成本,因为企业不仅需要满意的客户,还需要盈利的客户。
内部业务层面。企业可以通过项目产出效益、部门预算执行情况、新产品开发情况等指标来进行考核。国企可以设立内部评价小组,定期评价各部门的工作成果,具体评价的规范,可以采用ISO9000系列标准来进行内部评价。内部评价小组定期组织考核,按企业年初制定的工作计划、发展计划等为指南,结合各部门提交的内部业务建设资料进行分析,重点考核项目实施所耗费的资源、部门工作成本、高新技术成果、工作环境情况。内部业务层面考核指标是比较客观的指标,需要结合各方面的因素进行考虑,经济效益、可持续发展是最重要的因素。例如,某部门的资源耗费、工作成本比去年上升了比较大的幅度,同时该部门的新签合同、营业收入、利润上升了更大的幅度,这样是要给他打高分的,反之,就要扣分。或者,资源耗费、工作成本下降了,但部门经济效益也下降的,这种情况则要进行分析,如果是因为市场不景气等外部因素造成,就不能随便扣分;因为自身的原因造成的,就要扣分了。或者,部门的各项经济指标完成较好,但在新产品开发方面没有成果,内部工作环境恶劣,资源浪费严重,只要短期效益,不顾长期发展,这样也不能给高分。实际情况千变万化,因此内部评价小组的成员必须具备较高的素质、丰富的工作经验,可以抽调各部门的专业技术人员中的优秀者组成小组。内部评价小组独立开展工作,不受外界干扰,才能提交客观、公正的评价报告。内部评价报告是企业绩效考核的重要参考因素,不可或缺。
学习与成长层面。企业可以通过职工教育经费的投入、职工素质的变化、员工能力等因素来考核这个层面的指标。职工培训是国企比较重视的一项工作。企业应在每年年初设立一些特定的培训任务,如英语水平、专业技术资质的获得,到了年底,考核各部门的培训成果,以本年的数据和去年的数据作比较,如果有明显的提高,说明该部门的培训工作是成功的。如果引入了拥有高技术资质的人才,那就提高了企业的整体人才素质。还要考核职工教育经费,如果比去年下降了,说明培训成本也下降了。按照国外企业构建平衡计分卡的成功经验,员工能力的考核是非常重要的部分。在员工能力方面,大多数企业通常考核三个核心指标:员工满意度、员工保有率和员工生产效率。员工满意主要是指员工对生理(工资、福利、工作条件)、安全(如社会保险)、尊重(如晋升机会、奖励)、社会交往(如上下级关系、同事关系)、自我实现(如发挥个人特长、成就感)五个方面的满意。企业可以采取问卷调查的方式,定期了解員工对企业的满意度,或者考核员工保持率。员工保有率可以通过每年关键员工的流失比率和员工流失率来衡量,公式:员工流失率=员工流失人数/(期初员工人数+期末员工人数)/2。至于员工生产效率,可以采取平均工作成本之类的指标进行考核。此外,根据企业的人才管理需求,信息系统能力、激励、授权和目标绑定也是不可缺少的考核内容。员工需要顾客、内部过程和决策等方面的信息,衡量信息系统能力可以通过实时在线服务质量、周期时间、成本反馈等指标来衡量。为了员工个人目标和企业发展目标保持一致,防止员工为谋取私利而牺牲企业利益,需要对员工进行激励、授权和目标绑定。这方面的考核通常使用平均员工提出的改进建议、实现个人目标的比例等。学习与成长指标强调的是企业对未来投资的重要性,二十一世纪最重要的是什么?人才。
最后,我们来谈谈财务层面的评价。利润最大化是国企经营的基本目标,财务层面的指标主要是围绕这个目标来设置的。EVA是目前比较流行的一种考核标准。EVA是经济增加值,它是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得。EVA强调的是股东投入的资本真正能获得的回报。财务指标属于“滞后指标”,如果不能将员工授权、全面质量管理等关键活动与财务指标挂起钩来,那财务指标只能是单纯的目标,无法带来具体的成效。
企业业绩评价的工作是否行之有效,需要从以下几个方面来判断:(1)绩效评价体系构建是否科学、合理、贴合实际;(2)评价数据是否容易获得,且符合成本效益原则;(3)绩效评价工作是否和企业经营目标挂钩,促使个人目标和企业目标达成一致,识别优秀员工,鞭策懒惰员工。平衡计分卡以低廉的工作成本,通过全方位的评价,可以真实反映企业的绩效、个人的贡献,为企业的可持续发展带来了积极的动力。
参考文献:
[1]2015高级会计实务.
作者简介:叶醒民(1974—) ,男,广东省云浮市,现职称:会计师,学历:大学本科,专业:会计学。