技术和商业系统革命性的创新往往能带来整个行业的剧烈震动。如同尤德考斯基所讲的一个寓言，千万别在山顶上抛石子，这很可能引发一场雪崩。技术和商业世界的雪崩破坏了原有的产业结构并会埋葬一部分旧的、甚至曾经很成功的企业。那么，雪崩仅仅是一场意外吗？如何才能发现即将到来的雪崩？以及在雪崩到来时，企业该如何应对？
　　
　　从解集开始，到模块结束
　　汪树义
　　
　　创新永远是一个让管理者既艳羡又头疼的事。商业和技术领域中成功的创新层出不穷，似乎又无具体的规律可寻。对于企业来说，往往将工作落实在创新的流程上，试图通过将创新的流程纳入可以操控的范畴之内，按部就班地获得创新的成果。用科学来解构艺术，可以说是时下对于创新的一般态度。毕竟只有将创意变成数字，才能具体实施。大概管理本身就是各门学科在商业领域中的镜像，物理学博士墨舍·尤德考斯基（Moshe Yudkowsky）在《雪崩效应》（The Pebble and the Avalanche）一书中对创新提出了一些新的看法。尤德考斯基认为，商业和技术本身也具有一定的结构和体系，如果拆散它们的结构，便能释放出犹如雪崩般的巨大能量，足以改变整个产业的面貌。
　　尤德考斯基的创新理念虽然充满破坏性，但与克莱顿·克里斯坦森（Chayton M. Christensen）所提出的以低端产品破坏过度满足的市场不同，他更多落脚于新事物取代旧事物的层面上，即朝阳产业取代夕阳产业。至于如何产生新的创意，尤德考斯基提出了“解集作用”（disaggregation）这一方法。用他的话说就是“通常一种特定的技术或者行业，表面上看浑然一体，但如果仔细分析，就会发现，它其实是由若干不同的部分组成的，只要我们小心操作，就能将它拆分开来”。当然拆分只是尤德考斯基式创新的一个步骤，拆分之后需要将各个碎片换种方式重新衔接起来，这样才能获得有价值的创新。尤德考斯基用1789年埃里·惠特尼（Eli Whitney）引入枪械标准制造技术来佐证自己的观点。在惠特尼之前，美军的每一枝枪械都是独特的产品，由工匠们幸幸苦苦地单独制成。每支枪的零部件尺寸都不同，只能在同一支枪上使用。因为每支枪都是独一无二的艺术品，这给枪械维修带来了巨大的麻烦。惠特尼对枪的机械结构进行了解集，用通用零件生产枪支，所有的扳机都一模一样，枪管等也是如此。惠特尼的创新不但大大便利了枪械的维修，从此子弹也可以统一供应了，另外，分工带来的高效率，大大降低了每支枪的制造成本。
　　既然拆分可以带来创新，那么对于管理者来说，首先要考虑的是到底什么被拆分了。尤德考斯基认为商业和技术领域中的创新往往来自于对权力、所有权、机械结构、时空和概念这五个方面进行解集。对权力的解集可以提高信任度，比如供应商答应遵守某些行业标准，他们把权力交给第三方，从而赢得了客户的信任。再如医院改变传统的医生说了算的治疗模式，改为安排一组专家讨论医疗决策，患者和家属也可以参加医疗决策，结果患者在治疗过程中分享到了自主权，满意度也提高了。
　　所有权的解集作用，打破了人与占有物之间的联系，让更多人分享了从前不曾拥有的东西。这常常会出现这样一个结果，分享的东西越多，就有更多的人愿意参与和奉献。正如，没有人拥有英特网，反过来，也就是人人都拥有英特网。
　　机械结构的解集修正了机械结构的联系，如上面提到的惠特尼造枪。又如，亨利·福特和他的团队用可移动的电力发动机为机械设备提供能量，他们改变了中央蒸汽机和设备之间僵化死板的位置关系，让车床获得了最有效率的布局。至于时间和空间的解集，尤德考斯基说，这一类创新打破的是某一事件与特定场合或时间的联系，比如电话的出现改变了人们谈话的方式。而如果一项创新改变了人们的思维方式，那么社会也会随之而改变。概念的解集消除了人们思考问题的框框，当先入为主的概念消失之后，富有创造力的想法也就会冒出来。当人们认识到钱只是一种用来表现其他物品价值的替代品，只需数量有限就可，那么钱就没有必要是金属的了。
　　


　　当解集之后，管理者必须自问，就算这是一个真实的、有价值的良好创新，那么它具有革命性吗？它能引发一场不可阻挡的雪崩吗？尤德考斯基列出了几条标准帮助人们判断创新的潜在革命性。①如果创新能引发多重解集作用，那么它造成雪崩的可能性也就越大。②如果能引发各种解集作用（包括同属一类的多个解集作用）的创新，那么掀起革命的可能性就越大。③如果能有效满足某种基本人类欲望的创新，或在特定类别掀起独特解集作用的创新，那么掀起革命的可能性就越大。
　　尤德考斯基的观点对管理者重新审视铁板一块的商业/技术状态有一定的启发作用，但是拆分之后如何将碎片重新排列组合起来，才是创新成功的关键。尤德考斯基提到了模块化，但是尤德考斯基语焉不详的模块化，似乎要回避卡利斯·鲍德温（Carliss Y. Baldwin）和金·克拉克（Kim B. Clark）早已提出的观点，同时也要强调他的“解集效应”的高屋建瓴。
　　当然每一次重大的创新都离不开解集，而每一次解集的发生，无异又都是一场意外。一场属于上帝宠儿的意外。对于绝大多数企业来说，如何在雪崩时，获得属于他们价值链上的利益才是至关重要的。长期以来，许多行业的生产过程存在着不同的模块化，如同上文提到的惠特尼造枪一样。如果不是模块化创新的一步步加剧，我们家中就不可能存在这样那样电子产品，我们身边会仍然摆放着中世纪的艺术品。现在，越来越多的行业正准备把模块化扩展到产品的设计阶段，当然传统行业不太可能像计算机业那样广泛彻底地采用模块化。
　　模块化使得企业能够控制日趋复杂的技术，通过把产品分解成子系统，即模块，设计师、生产者和使用者都获得了很大的灵活性。不同的公司负责不同的模块，并且要确信，通过它们的共同努力可以生产出可靠的产品。
　　当然，模块化系统的设计远比非模块化系统的设计要困难得多。设计师必须对整个产品或生产过程的内部运作有足够的理解，才能开发出标准的设计规则，使模块成为一个整体有效运行。他们一定要预先对那些规则做出具体的说明，并获得商业世界的理解和支持，包括风险投资商、生产商以及销售渠道。如果各个接口不能连接，模块不能合理装配起来，那么最初的设计者便是创新路上的烈士了。尤德考斯基强调了“破”，而卡利斯·鲍德温等人则致力于“立”，“破”诞生于脑海，而“立”则离不开艰难地工作。当然每一个成功创新的始作俑者往往控制了标准化模块的关键部分，像英特尔和微软这样的公司，而其他部分则由别的众多的企业来完成。
　　模块化加速了创新的步伐，也加剧了竞争的压力，还改变了公司之间的关系。在残酷的创新竞赛中，模块设计师们不得不与联合投资、技术联盟、转订协议、雇佣协议和金融安排等发生关系。一个模块市场的双重结构要求管理者必须在两种主要战略上进行抉择。企业可以作为整体设计者参与竞争，制定标准，或者为模块化产品设计规则。企业也可以作为遵循体系结构、接口标准及其他模块测试协议的模块设计者参与竞争。两种战略都要求企业深层次理解产品并能预期模块如何发展。
　　对于一个整体设计者来说，如何吸引模块设计者们遵循其设计的规则，这需要说服他们相信这种设计将在市场上取得成功。对于一个模块制造者来说，优势来自掌握设计标准和对将模块投入市场的良好控制。
　　当然，由谁来制定游戏规则是个难题，在强手林立的商业世界中，谁愿意做别人的臣仆？为此尤德考斯基站在消费者的角度对几家公司争夺第二代DVD制式的控制权进行了谴责。几种不兼容的DVD制式为下一代视频的控制权打得不可开交。尤德考斯基声称，他不会去购买任何一款，除非他们扯出什么结果来，如果他不知道这种采用新制式的DVD十年后能否播放，他肯定不会购买。
　　解集效应和模块化创新无非一个成王败寇的过程，在一个行业中，如同一场改朝换代的战争。解集就是对“传统商业权力”的一次次结构，以至于摧毁它。成功的解集和不成功的模块化创新的结果就似陈胜、吴广的揭竿而起，烟花般绚烂。工作将留给后面的模块化整体设计师来完成，在这个过程中，将再一次诞生新的行业领导者以及重新聚集的权力。纵观二百年的商业以及技术革命史，每一次解集和模块化，重新聚集的权力都在不断的消减。这也许代表了社会和民主的进步。
　　
　　解集作用：导致模块化的创新
　　王圆圆
　　
　　我们知道模块化会带来创新，但是什么导致了模块化？这本身可能是更大的一种创新。在《雪崩效应》（The Pebble and the Avalanche）一书的作者默舍·尤德考斯基（Moshe Yudkowsky）看来，导致模块化的正是解集作用（the disaggregation effect），即将事物拆分成更小、更灵活的部分（模块），然后重新组合，进而引发创新。因为商业和技术本身具有一定的结构和体系，虽然表面上看来是浑然一体的，但如果仔细观察，我们就会发现，它们其实是由若干不同的部分组成的—只要我们小心操作，就能将它们拆分（taking things apart）开来。原有的技术和商业体系将被打得粉碎，有时候甚至整个技术和商业体系都将消失。尤德考斯基列举了一个例子：在19世纪初，一台木制时钟能卖40美元。而当时，你只需要50美元就能在纽约州买上16公顷土地和一座房子！但是，现在由于模块化导致的大规模低成本生产，时钟已经不是奢侈品和艺术品，你可能一年半载就会更换一台。
　　尤德考斯基将解集作用同“取代式”革命（即引入一种更优越的替代性技术，如以电力取代蒸汽动力）和“创新式”革命（即引入一种以前根本不存在的技术，如无线电和放射性治疗）并列为人类社会存在的三大革命，并且认为由解集作用带来的革命存在范围更广、影响更深远、更容易发生。在这种革命中，技术并没有发生显著变化，发生变化的只是技术的内部组合方式，但却引发了生产力的巨大进步。就像把碳元素重新组合一下，就可以将柔软的木炭变成坚硬无比的金刚石。碳元素本身并没有发生变化，通过组合却变成了比以前更好的东西。因此，了解解集作用的产生机制并进而充分利用解集作用，就会极大地提高企业的竞争力。
　　
　　解集作用的类型与益处
　　根据创新的对象，我们可以将解集作用分为五类：
　　（1）权力的拆分。权力是指左右事物发展的能力，拆分之后会带来更好的效果。以医疗为例，在解集作用之前，医生依靠个人判断力做出一切治疗方案。作为创新的正规的医疗程序，使得患者和家人相信自己将获得适当的治疗，且由于患者在医疗决策中分享到了自主权，所以满意度提高了。又如，美国电报电话公司（AT&T）被拆分成独立的长途和地方电话公司之后，使得长途电话使用费降到近乎于零。
　　（2）所有权的拆分。所有权即人与事物之间的占有关系，它的解集作用让很多人分享了从前不曾拥有的东西。并且因为越多的人能够分享，就有越多的人愿意奉献，结果是：分享的东西更多了。以软件为例，传统的软件公司完全占有其产品，“源代码”被当成行业机密小心翼翼地保管起来。顾客拥有的不是购买的软件，而只是软件的使用权。而开源软件公司会公开软件的源代码，人人都能看到并进行修改、完善，最终的结果是产生了更好的廉价软件。
　　（3）机械结构的拆分。即将复杂的技术拆分成更简单、更灵活的组合。例如，以前的火车完全依靠火车头提供动力，现在的“动车组”则可以依靠每节车厢提供动力，从而速度更快、也更加灵活。又比如，在1798年埃里·惠特尼（Eli Whitney）使用标准化制造技术为美军生产枪械之前，每一枝火枪都是独特的产品，所有的零部件（枪管、扳机等）的尺寸都不相同。因此，只要一个零件损坏了，整枝枪也就报废了（大家可能对梅尔·吉布森主演的电影《爱国者》里面，吉布森在休息的时候用火炉给自己的火枪制造子弹的情景还有印象吧，因为那时候很多枪支的子弹都是需要单独定制的。）惠特尼则使用通用零件生产枪支，从而将枪支从昂贵的“艺术品”转变成了廉价的“日用品”。你只需要选齐零件，把它们组装在一起就成了一枝火枪。甚至你只用将一些损坏的枪支的零件组装起来，就能得到一枝完好的火枪。
　　（4）空间/时间的拆分。即打破某一事件与特定场合或时间的联系，从而使得事物更廉价、更方便地运行。例如，在可视电话发明之前，如果你想亲眼见一下自己远在天边的未婚妻，要么“千里走单骑”，要么等到洞房花烛夜的时候心里七上八下地准备面对一位天仙或者“恐龙”。而互联网则可以使你们在任何时间、任何地点采取多种方式进行沟通，甚至进行虚拟生活。如果不合意的话，在见面之前，就可以分手了。
　　（5）概念的拆分。即发明一种可以使我们更方便地生活的新概念。例如，纸币的发明就使得我们的交易比用贵金属方便，支票则比纸币方便，电子货币又比支票方便，而纸币、支票、电子货币只是一种我们公认的抽象化的符号或概念，本身并没有价值。
　　尤德考斯基指出，解集作用之所以势不可挡，是因为它可以带来下面的一种或全部的益处：（1）创造力。任何事物，越大越没有创造力。拆分成更小的部分之后，能够大大增强创造力。（2）竞争力。原来的竞争格局将被管理或技术创新打乱，新竞争者的不断涌现可能削弱但更可能增强原有企业的竞争力。（3）成本的消减。我们父母一代的定情信物往往是手表，仅仅过了一二十年，我们的定情信物就变成了钻戒—这是因为生产手表的技术比生产钻戒的技术模块化得更迅速。（4）简单化。在技术领域，简单是一种美德。而解集作用，使简单变为现实。以前，照相是摄影师的专利。现在，我们每个人都可以随心所欲地拍照。（5）专业化。解集作用使得各种事物的分门别类更细致，也使得更多的人成为更多狭小领域的专家。（6）协同优势。通过解集作用，可以利用来自不同领域的技术创造新的产品。例如，目前的手机已经具备了传统的电话、摄像、随身听、游戏机等多种功能，而在以前，这些产品之间甚至风马牛不相及。
　　
　　如何引发解集作用
　　对于希望通过创新引领行业发展的企业来说，可以遵循以下六个步骤引发解集作用。
　　第一个步骤：针对问题寻找创新性解决方案。首先，你要分析目前的主要问题是什么？你的产品给消费者带来了什么不便？有哪些可以挖掘的潜力？然后，针对问题寻找创新方案。以下三种方法有利于激发创新：从你希望解集作用带来的益处入手，重新阐述问题；根据解集作用的五大类别来寻找创新；进行头脑风暴，把现有的技术或商业体系打碎，然后攫取其中有价值的创新。只要我们乐于思考，就总能找到一些创新性的方案。例如，电信企业就可以考虑手机使用者有哪些不便，然后发明解决这些不便的创新方案。
　　第二个步骤：评估并强化你的创新。你的创新属于哪个类别的解集作用？业内是否出现了连续不断的后续创新？它满足了哪些基本的人类欲望（基本上只有一条：让生活变得更轻松）？如果你的创新横跨多个类别，如果它在同一个类别中实施了多次解集作用，如果它以极为有效的方式满足某种人类基本欲望，那它必定会导致一场“大雪崩”。然后考虑以下问题：如果你的创新没能包含某一类别的解集作用，有办法对其加以调整，使之涵盖这个类别吗？是否缺少某一方面的益处，如果是，你能调整你的解集作用，使之带来这方面的益处吗？你的解集作用能扩展到其他相关的领域吗？如果数码相机生产企业，能够预料到手机摄像将是它们最大的竞争对手的话，这个行业现在的日子就会好过得多。
　　第三个步骤：使独立出来的各个部分衔接起来。解集作用是把能提供有用功能的事物进行拆分，之后，这些通过解集作用独立出来的部分，必须通过衔接接口来共同合作。否则，它们有用也没处使。就像一家刚刚被拆分成两家的公司，如果昨天还谈笑风生的员工，今天却形同陌路、互不买账，那么就是接口出了问题。解集作用的最终目标，是依靠不同的部分组合在一起，提供和从前一样、甚至超越从前的功能。如果各个部分没有恰当地衔接，那么解集作用成功的可能性就很小了。虽然诺基亚是手机业的巨头，但是它把耳机插孔设计成专用诺基亚生产的耳机，就是违背了提供通用接口的原则。
　　第四个步骤：使目标受众认同你的创新。你必须将创新推向你的目标受众：企业员工、商业伙伴、同行以及客户。因为你的创新能否大获成功，最终决定于他们。使受众认同你的创新的一条途径就是使之成为一种标准。尽管你的创新还不完善，但若成了正式的标准，会更有助于人们对它的接受。就像我们现在使用的Windows操作系统，尽管它很不完善，但它是一个标准操作平台，竞争对手对它也是无可奈何。
　　第五个步骤：尽快实施创新方案。在前面几个步骤进行的同时，你需要尽快实施你的创新方案。因为我们正处于一个速度胜于质量、速度造就质量的时代，你只有首先实施创新，才能够获得足够的资源来完善你的创新质量。有兴趣的读者可以参考笔者的文章《管理消费者预期的6种策略》（本刊2007年12期）中对索尼公司开发家用机器人采取的战略的描述。
　　第六个步骤：评估创新的效果。当你的创新引发了一场强有力的解集作用，你应当认真评估创新的效果，并思考如下问题：你看到了自己期待的收益吗？你未曾料到的副作用是什么？你该如何补救现存的问题呢？你的竞争对手正在怎么做、将会怎么做？更重要的是，在你进行下一轮创新的时候，还能应用其中的哪些创新？例如，江南春的分众传媒，引发了对传统传媒的一场解集作用：使媒体受众从传统的“大众”，更加明确化为“分众”，甚至是购买力很强的一小群人（概念的拆分）；将媒体的传播时空，从传统的下班以后在客厅看媒体，转化为目前的上班期间在办公场所看媒体（空间/时间的拆分）。但是，他没有认真分析竞争对手会采取的行动。后来出现的竞争对手使用的就是“聚众传媒”这个针锋相对的名称，并对分众传媒造成不小的威胁。
　　
　　如何应对解集作用带来的威胁
　　如果解集作用是由其他人甚至是你的竞争对手引起的，你也完全没必要惊慌失措。尤德考斯基提出了应对解集作用的五个步骤，即“AEIOU法则”：预期（anticipate）、更新（exchange）、告知（inform）、观察（observe）、破坏（undermine）。
　　第一个步骤：预期。要能预期到可能出现的管理与技术变革尤其是创造性破坏的发生，要为这些变革进行“不必要”的担心，更要愿意为之做好准备。从博弈论的观点来看，其他人首先行动对你来说实际上是有利的。你需要做的就是尽量保持警醒并随时做好应对挑战的准备。例如，虽然柯达是传统胶卷行业的领先者，同时也是数码成像技术的发明者，但它没有预期到技术变革的速度如此之快，没有为消费者偏好的迅速转变进行必要的担心，更没有为数码时代的到来做好准备。等到数码成像技术将传统的化学成像技术分解得支离破碎之时，它已经丧失了领先者的地位。
　　第二个步骤：更新。企业必须形成一种核心能力，要找出自己具备什么优势，以及如何利用这些优势。企业首先要分清楚，哪些技能和专业知识属于模块化之前的旧技术体系，哪些技能和专业知识能转化应用到新技术体系里面；之后，再把淘汰技术转换成新的技术。企业必须小心谨慎地评估当前的技术体系，把遭到淘汰的部分和仍旧重要可行的部分分离开来。否则，面临技术革新，很可能把洗澡水连同孩子一起泼出去了。例如，虽然柯达的胶卷业务遇到了很大的麻烦，但它也有自己的优势。例如，对颜色的处理能力、一流相纸的生产能力、广泛的营销渠道、搜集的大量消费者信息。这些优势将成为它东山再起的基础。
　　第三个步骤：告知。企业家必须告知、教育、说服你的所有利益相关者，让他们具备危机意识并采用你的管理或技术方面的创新。就像鲁迅的小说《呐喊》里面所写的，企业家必须愿意做一个在铁屋里呐喊的志士。这也要求企业家注意告知利益相关者的途径与方式，因为很多时候，关键的不是你告知的是什么，而是你是怎么告知的。最好的一种途径，就是企业家自己要成为偏执狂，然后不断地向其他人传达你的感受，甚至警告别人“不接受、就分手”。耐克公司的创始人菲尔·奈特就警告那些创业者：“即使是想开餐馆，如果没有每天在厨房工作23个小时的思想准备，那么还是放弃为好。”
　　第四个步骤：观察。后发者很大的一个优势就是可以避免先行者的失误。如果你的竞争对手曾经为失误付出沉重的代价，那你绝不该再犯同样的错误。你必须努力收集他们积累的信息、经验、知识和智慧。当然，你也要观察先行者有没有为自己设置了某种障碍并尽可能利用这种障碍。例如，当四季沐歌刚刚进入太阳能市场时，行业的领导者是皇明。皇明的主打产品是“冬冠180”，卖点是“管子长了（1.8米长的吸热管），水温更高，冬天可以洗澡”。四季沐歌就充分地利用了皇明给消费者设置的“管子越长越好”的心理预期，很快推出了“冰火2000”（2米长的吸热管），并且紧跟在皇明之后做广告，顺利地从一家不知名的企业成长为行业领先者。更绝的是，四季沐歌预料到皇明很可能推出“冬冠2008”（即2.008米长的吸热管，皇明实际推出的是“冬冠210”，即2.1米长的吸热管），因而早已开发出更先进的“冰火2300”（2.3米长的吸热管），在“冬冠210”上市不到一周就推出了“冰火2300”。
　　第五个步骤：破坏。革命，还是被革命，这是一个永恒的问题。尤德考斯基建议企业应该主动淘汰原有的产品，否则竞争对手就会淘汰你。这需要企业淡化原先的技术，调整经验、业务关系和其他的技术，适应新的现实。你不能忽视竞争中出现的问题，并期望它自然消失—因为最终消失的，决不会是问题，而是你自己。“经营之神”松下幸之助便是一位勇于“革自己的命”的企业家。当时的松下总公司在研制家庭录像设备V2000，而其分公司则在研制竞争对手索尼公司也在研制的家庭录像设备VHS和Betamax。松下幸之助在“战胜索尼”这一信念的指导下，果断选择了放弃总公司标准、采用分公司标准，最终VHS研制成功并成为行业主导标准。
　　动画片《冰河世纪》里面有这么一个片断：一只松鼠为了拔出镶嵌在冰层里的坚果，一不小心引发了一场剧烈的雪崩。管理者也要有信心制造这么一颗能够引发雪崩的坚果，至少在看到雪崩前的一些迹象（如一些碎石的掉落）时，能够做好应对雪崩的准备。
　　
　　创新来自拆分吗？
　　杨吉
　　
　　这是一次由大自然启发得来的智慧。在登山时，决不能顺着山边扔石子儿。一是有击中别人的危险，一枚从数千英尺落下的小石头，破坏力相当惊人；二是有可能引发雪崩，一枚不起眼的小石子儿，顶多只能撞动几块差不多大小的石头；但只要有足够数量的石头翻滚起来，用不了多久，大块大块的岩石也会松动下滑。于是乎，这一颗小小的石子儿，就能引发一场雪崩。这个道理不言自明，好比就是水滴石穿、蝴蝶效应，说的都是一个小因素的变化，却往往有着无比强大的力量，以至于最后改变整体结构、产生意想不到的结果。现在，把这个原理适用于商业和技术领域，它同样能得到类似的效果—商业和技术本身具有一定的结构和体系，当人们适当地拆散其结构，并予以重新组合，便能释放出犹如雪崩般巨大的能量。雪崩把旧有的产业体系打得粉碎，甚至，有时候干脆让整个产业消失。在雪崩的巨大压力下，商业与技术之间固有的联系被彻底中断，不得不接受新的改造和整合，其最终将引爆一系列创新的革命。
　　然而，这就是“雪崩效应”，一场人们翘首以盼、精彩可期的商业技术领域的“范式转换”。例如，互联网改变了人们分享信息的方式；网络电话有可能完全替代传统电话系统；开源软件最大程度消除技术垄断，迫使整个软件行业展开竞争，不断前进……技术的变革带给了人们全新的感官体验，大大提升了工作和生活的品质，进而直接促进了社会文明的发展。尽管这些新事物、新观念各有侧重，互有不同，但都无一例外地从“拆分”开始的。就以互联网为例。在互联网普及之前，对于如何在电脑之间传递数据成了最大的问题。一般做法就是拿着磁盘（当时还没有U盘、移动硬盘）拷贝来拷贝去。另外，受限于磁盘的容量，要传输的文件不能太大，最好控制在几兆以下，像word文档、记事本文件、一两张图片等，至于一部电影、几十首mp3、一款游戏，靠磁盘是万万不能的，最好的办法是，拆开电脑卸下硬盘然后装到另外一台电脑上去。但有了网络，随便用哪种浏览器，都能快速、便捷地浏览文件，而且自从P2P技术出现以后，甚至可以一边下载一边浏览。毫无疑问，互联网打破了文件与程序软件至今的限制（过去，要读到某一张目录磁盘，还得安装指定的程序），消除了不同主体间数据传输的壁垒，并重新定义了信息分享的方式。
　　经验主义告诉我们，历史上许多重要的技术革命，都是从拆分开始的。这些革命就像是一颗小石子引发的雪崩，牵一发而动全身，以小见大的力量出人意料、非比寻常。既然如此，当前最需要解决的疑惑是，拆分什么，如何拆分，又怎样重整，当人们高谈阔论要变革要创新而苦于找不到方向方法时，默舍·尤德考斯基的《雪崩效应》中关于“拆分”的学问其实很好地回答了这个问题。
　　拆分什么？对此，尤德考斯基的答案是，大致有五类可供拆分，它们是：权力、所有权、机械结构、空间/时间和概念。像企业将产品部分设计流程通过互联网交由消费者参与便是权力拆分的最好体现；像开源软件让每个使用软件的人都成为所有者便是所有权拆分的典型；像车床电力发动机的出现改变了以往工厂车间所有设备都靠一台中心引擎提供动力便是机械结构的拆分；像空间/时间的拆分，互联网便是最好的证明；而像电子货币取代纸币成为新的流通物便是概念上的拆分。从个案来看，以上五类可被拆分似乎逻辑成立，但值得疑问的是，是否仅是这五类可供拆分，是否还存在其他可被拆分而没被提及的要素？在这一点上，尤德考斯基所提出的五类划分标准略失学术意义上的考究和严谨。
　　如何拆分？尤德考斯基提出了策划、衔接、认同和评估四个阶段。仅就此而言，尤德考斯基的方案并无太多创新之处。他照例是列举了一些商业案例，如联邦快递、eBay、AT&T、DVD行业标准之争等，相对而言，反而是尤德考斯基的提醒尤为重要，他说：“有些问题是可以利用解集作用（即“拆分”）来解决。可有时候，你想实现的目标就是解集作用本身。在这种情况下，问题的解决方案可能会非常复杂，因为它需要一套全新的技术。”说的虽然不无道理，但其悖论恰恰在于就哪些问题属于拆分范畴，哪些不属于，尤德考斯基并没有向我们提供一个明确的、可供实施的标准，而这也正是《雪崩效应》论证得最为勉强的地方。
　　当然，就如何整合这点，尤德考斯基并没有像论述拆分什么、如何拆分来得系统而全面，事实上，他根本没有给予正面地探讨。他不过是在案例部分，通过对个案的解读来使其“拆分有利于提升创造力、竞争力、简单化、专业化、协同优势”的论点得以成立，而把如何拆分后的有效整合留给了读者，让他们独立思考、自行解决。正如尤德考斯基在书的结尾处提到：“由于篇幅所限，好多有趣的材料没能收录到本书的最终修改版当中。”其实没有收录的还包括“整合创新”方案。
　　是的，《雪崩效应》帮助我们从全新的角度看待铁路、软件、电信等技术型行业的演变，尤德考斯基靠着一系列情节有趣逻辑还说得过去的例子为我们揭示了产业和行业拆分的神奇力量。但如同小石子一开始滚下山坡，所能引起的只是小的变化，到最后演变成雪崩需要一段时间，尤德考斯基的“拆分思维”也是如此—它带给人们观念上的冲击是毫无疑问的，但到最后创新的呼之欲出，同样需要一个不短的过程。
　　
　　模块化对管理的挑战
　　王朵
　　
　　解集效应带来的雪崩意味着竞争的加剧，企业要在模块化的世界中竞争，就不得不考虑新的管理方式。对于管理者来说，需要重新构建价值链、组织以及重新面对员工和管理者自身。
　　对于一个终端产品的生产企业来说，其身份可以大体认定为在这条价值链上是以一个整体模块的设计者而存在的。在企业的周围存着大量的供应商，它们可以被视为这条价值链上的各个模块的生产和设计单位。终端产品生产企业为各个模块提供接口。企业必须重新审视各供应商的价值并做出一系列积极的举动。供应商不再只是零部件的提供者，同时也是产品创新的重要组成部分。在接口保持固定的情况下，各供应商将为它们所经营的模块发挥各自的才智。所以，整体模块设计者必须与各个分模块的设计者形成一种互动，并为彼此发掘隐含的知识。在质量控制、成本削减、技术创新方面，供应商将发挥越来越重要的作用。对于整体模块设计者来说，选择稳定的供应商是非常必要的。便宜不应作为惟一的衡量标准。对供应商朝三暮四的企业可能会遭遇不期而遇的危机，或在危机到来时，失去供应商的支持，往往这种支持却是至关重要的。
　　1999年丰田汽车直接干预，协助印度的转向系统零部件供应商采用丰田生产系统。公司派日本专家向印度工人传授精益生产技术，从消除产量高峰到个别生产步骤的纠错，成效非常显著。在之后的四年里，一家球节供应商将缺陷率从每100万个零部件1000个缺陷，降至50个以下—基本上与丰田在其他地区的供 应商的缺陷率持平。同时，该供应商的生产率还提高了近50%。
　　在善待供应商的同时，企业还必须重新设计内部的组织。它们需要使产品既能灵活地进入市场，又能灵活地利用迅速发展的技术。解决这一难题的方式就是企业实行内部组织模块化—通过将任务分配给相互独立的各个小组，使每一小组开发不同的子模块或研究不同的改进方法，管理者能够加快开发的循环周期。工程师们获得一定的自由度，这有利于创新。当然，组织程序要取得成功，必须对各个独立小组的研究成果进行紧密地整合。卡利斯·鲍德温（Carliss Y. Baldwin）和金·克拉克（Kim B. Clark）认为，组织内整合的关键在于标准化信息。这对领导的能力是一个考验。同时，独立小组的林立，必然会带来冲突，化解冲突并将冲突变为企业发展的机会，是领导者的一大重要职能。沟通是必要的。项目的失败，往往是沟通不畅造成的，缺乏沟通将导致组织一再犯下同样的、代价高昂的错误。鲍德温等人建议，在与每个小组保持沟通的同时，要为每个小组制定一个详细可行的工作框架。框架要清楚地说明产品线发展的战略和计划，使得各个时期内每个开发小组的工作都要与产品线的发展相适应。如同模块产品中的标准化信息一样，这种组织框架确定了各小组工作的整体结构、不同小组和团队的合作方式以及各小组绩效的衡量标准。如果没有领导层精心的指导，各小组很容易只追求本团队的业绩而偏离了公司已经确立的原则。
　　管理者还要抛弃传统的控制思维，对员工采取相当程度的授权。严密的控制只能促使聪明的员工的跳槽，并造成组织内士气低迷。管理者必须明白如何既能让员工独立地探索和实验，又能指导他们不偏离正确的总体方向。这是一个需要拿捏得恰到好处的平衡。某种程度上，员工更欢迎“领导”而不是“管理”。领导者必须懂得信任、鼓励和说服。最后，对于管理的另一个重大挑战，是管理者必须对产品背后的知识有一个本质的了解。只有掌握了这些知识，管理者才能具备为公司定位、把握市场战略和指导内部创新的能力。
　　鲍德温说：“面对快速发展的技术的挑战，战略能否成功，往往取决于看似不重要的细节。”
　　
　　来自掌上电脑公司的案例
　　
　　杰夫·霍金斯（Jeff Hawkins）于1992年创立了掌上电脑公司（Palm Computing）。该公司致力于开发了销售一种可以手持的计算工具。在开发了手写识别系统的基本软件后，他打算集中于这种软件的研制以及与这一市场相关的应用开发。这一切离不开基本体系结构硬件、操作系统软件和市场营销伙伴，投资家为掌上电脑提供了风险投资。手写识别软件成了关键且不可见的模块，为了生产出完整的产品，围绕这一模块，一些公司结成了联盟。
　　不幸的是，这一联盟以及他们的竞争对手们的第一代产品市场反应平淡，这导致掌上电脑公司的合作伙伴们丧失了对开发新一代产品的兴趣。但霍金斯和掌上电脑公司的首席执行官唐娜·杜宾斯基（Donna Dubinsky）相信让掌上电脑获得与PC机设备相连的能力，将为公司开拓出潜在的销售市场。他们决定改变开发方向，而在之前结成的联盟中，没有一家公司愿意就此项目提供帮助。如果不能与合作者们一起实现这个构想，他们就必须自己来做。他们需要做的至少包括设备接口协议及其操作系统的标准化部门，掌上电脑公司要成为一个整体设计者，就要对对手写识别模块的标准化信息和非标准化信息加以控制。要实现这些，霍金斯和杜宾斯基需要一笔巨大的投资，比一般风险投资家所能提供的要高出许多。
　　尽管之前的盟友不愿意伸出援手，但霍金斯和杜宾斯基并没有放弃四处求助，直至找到了当时最大的调职解调器制造商—美国机器人（US Robotics）。这家公司对他们的构想和掌上电脑的开发颇为看好，结果买下了掌上电脑公司。由于有了足够的支持，Pilot这款机器在市场上取得了巨大的成功。掌上电脑公司依旧控制着Pilot的操作系统和手写识别软件，但却依赖其他设计商提供硬件和PC机运行软件的连接。
　　掌上电脑公司关于Pilot的战略按照霍金斯和杜宾斯基的计划在运作。为了使Pilot的体系结构被消费者和外部的设计商接受，掌上电脑公司产品的性能和价格必须具有吸引力，而且必须要创造出其他模块制造者一定能接受的概念，并把这种设备迅速投入市场。霍金斯之前的想法是由合伙者生产产品，而自己生产非标准化模块，这对于常用的产品或许适用，但对一个不成熟的掌上电脑市场来说，这种战略并不适用。而联盟中的其他成员停止了第二期设计的开发时，掌上电脑公司不得不承担起证明这个概念可行，并在建立一整套可行的系统设计规则这两方面承担起了领导责任。这一切艰难的工作为掌上电脑公司获得了丰厚的回报。
　　来自麦拉·哈特（Myra Hart）对掌上电脑公司的研究，哈佛商学院第396245号案例“掌上电脑有限公司1995：金融挑战”。
　　
　　柯达在雪崩到来时的转型
　　
　　在照相领域，有些照相机公司在雪崩后存活下来。照相机公司知道如何制造和销售照相机，于是，在雪崩开始的时候，它们一边开发数码照相机，一边也没有抛弃传统的胶片照相机。随着传感器的发展和价格的下跌，照相机公司在产品线里引入了越来越多的数码相机。如今，它们仍然提供传统胶片相机和数码照相机，你可以随心选用。等胶卷最终退出历史舞台的时候，它们早就做好了准备。它们更新了技术，不少厂家都在雪崩中幸存下来，它们的市场并未被一些新生的公司或计算机制造商抢走。
　　照相机公司运气不错。虽然它们必须了解有关胶卷的一切，但归根结底，它们的核心任务是照相；数码照相革命影响到了它们，但这场雪崩，并未扫除其核心专业技术。那么，核心产品遭到淘汰的公司会怎样呢—它们能存活下来吗？柯达的核心业务是制造和开发照相用胶卷，它正好躺在雪崩的路上，无处可逃。但革命到来的时候，柯达亦有利好消息。
　　●色彩。柯达在色彩学方面胜人一筹，甚至还掌握着色彩如何在电脑显示器上显示的专业知识。
　　●相纸。柯达在相纸方面拥有一流的技术，还具有极高的品牌认知度。
　　●业务联系。遍布全世界的柯达照片终端业务合作伙伴们，也都面临着和柯达同样的问题。
　　●消费者信息。柯达收集了一百多年来的营销信息，掌握了大量有关消费者消费习惯的信息。
　　
　　数码照相革命并没有一夜之间就淘汰掉胶卷—只不过胶卷的使用量逐年衰减。和照相机制造商一样，柯达有充分的时间去适应这一变化。柯达可以凭借自身优势，抓住机遇，免遭数码照相雪崩的灭顶之灾。这里列出一些设想。
　　●色彩。电脑打印机在照片打印的色彩还原上有过一段艰难时期。柯达可以开展自己的打印墨水业务，或是跟打印机公司联手生产墨水，设计能显示出准确颜色的软件。
　　●相纸。喷墨打印机需使用特殊纸张打印照片，柯达可以扩大自己的相纸业务，提供此种打印相纸。
　　●业务联系。柯达在销售和冲印胶卷方面的业务伙伴，需要在销售量开始下跌的时候，找出扭转败局的办法。柯达可以向业务伙伴们提供专门的设备（正如原先它负责提供照片冲印设备），帮助消费者把数码照片打印出来。利用这样的方式，终端用户用不着购买特殊的打印机、墨水和相纸，就能获得高质量的数码照片。
　　
　　有趣的地方是，柯达确实采取了类似的一些做法，显示出了它的远见卓识。例如，1998年，它和美国在线AOL建立了伙伴关系，打印照片，把数码照片上传到网上。它这么做的时候，数码照相还刚刚起步。
　　尽管如此，在摄影领域，柯达依然保留着以胶片为中心的观点。举例来说，它推出了Picture CD和Photo CD服务。它的想法是，人们购买胶卷，而柯达能帮他们把照片数码化。这两种产品能让人们把传统相片数码化，但仍然试图阻止人们投入数码相机的怀抱—显然，柯达不愿意消费者们彻底放弃胶卷。回顾柯达历年来的业务发展趋势，我发现，从数码相机诞生的那刻开始，它一方面朝着数码时代迈出了重要的步伐，另一方面它也丝毫不忘强调胶卷的重要地位。
　　2003年末，柯达终于泪别胶卷。他们停止对胶卷投资，并决定卖掉一部分将要被淘汰的技术（如转盘式幻灯片放映机技术），集中全力投入数码照片市场。从那以后，它们和一些老对手展开了激烈的竞争，取得了长足的进步。我在街上的办公器材店和电器商店发现了柯达的家用打印相纸，柯达牌打印机，还有柯达墨盒；本地相片冲印店说不定还有柯达开发的数码照片冲印系统；柯达还开始销售数码相机，能轻松地和柯达专用照片打印机连接起来。
　　到了今天，柯达已经成功地把原有技术换成了新的技术。他们巧妙利用了自己的专业知识、业务联系、技术和品牌认知度，他们拿出了新点子。在照相领域，他们虽然不再遥遥领先，但至少，他们还有立足之地。
　　宝丽来没能走到这一步。该公司有着和柯达类似的优势，我可以列出一份清单，跟上面那份相差无几。宝丽来占有着一个绝妙的小市场：一次性成像。宝丽来的名字到处都是，赠送相机、销售胶卷给他们带来了丰厚的利润，我工作过的每家公司，办公室里都有台宝丽来相机。但数码照相很快取代了一次性成像。从理论上来说，宝丽来可以顺顺当当地从一次性成像市场的老大，过渡到数码即时成像市场的老大；毕竟，最终产品都是一样的（立刻显影的照片），他们可以从销售胶片相机和自己开发的胶卷，转为销售数码相机和打印机。但事实却是，宝丽来在2002年宣告破产。市场上仍然有家宝丽来公司，旗下有些打着宝丽来名号的数码产品，但它不过是追随其前身的一家影子公司罢了。
　　柯达宣布退出胶卷行业，转向消费级和高端打印机市场的时候，不少人觉得这么做也无助于公司的复兴—毕竟，他们进入了一个竞争者多如牛毛的领域。不少股东大发雷霆；对他们来说，柯达是一家胶卷公司，到死也应该是家胶卷公司。他们发表苛刻的评论，拒不接受公司转入数码照相市场的想法—他们认为，柯达的计划只不过是浪费钱，柯达“是把闲钱往火堆里扔”。
　　股东们没能阻止柯达继续推行这套计划，到目前为止，柯达公司的复兴相当成功；总的说来，柯达还算是轻松搞定了这段小小的不合音。有时候，抗拒转变的问题会严重得多。我自己就曾在好几家公司碰到“我们什么也不要变”的态度；这种想法不仅无趣，而且毫无帮助。
　　对现实的小小抵触情绪，会把公司一步步引入深渊。该怎么做呢？你必须告知，教育，说服。你的受众不仅仅是高层管理者；你的受众是整个销售团队，整个工程团队，还有企业的真正所有者——股东们。还有，别忘了你的业务伙伴，银行，其他资产持有人，行业分析师和媒体。
　　柯达进入数码照相行业的时候，拥有一个有趣的优势：它可以从其他人犯过的错误中汲取经验。在技术革命的整个过程中，柯达一直置身其中，并对数码照相稍有涉足—它的“Picture CD”和照片网站就是一例。等2003年它决定放弃胶片转入数码市场的时候，其他很多公司已经进入市场，前期的错误做法，也早就被人抛弃。
　　柯达从其他公司的经历中好好学了一课。在撰写本文的时期，家用打印机市场早已确立了一套古怪却又典型的商业模式：轻便型打印机基本上是免费的，可打印机墨盒却相当贵。柯达进入这个市场，面临着两个选择：接受当前的行业模式，或是尝试引入新模式。他们明智地决定用其所长。柯达销售“照片打印机”，专门打印高质量、保存时间长的照片；为了便于使用，你可以把柯达照相机直接接在打印机上，直接获得打印出的照片。他们出售专供这些打印机使用的柯达墨水和柯达照片打印纸，索价不低。与此同时，他们也销售适合其他公司喷墨打印机使用的照片打印纸，逐渐蚕食市场。结果是公司业绩相当不错，至少到目前为止已经在市场上开拓了一席之地。
　　老话说得好，“吃一堑，长一智。”如果你的竞争对手曾为错误付出沉重的代价，那你绝不该再犯同样的错误。你必须努力收集他们积累的信息、经验、知识和智慧。你得花功夫从别人的过失中学习—因它乃是无价之宝。
　　摘自《雪崩效应》，舍默·尤德考斯基著，中国人民大学出版社