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摘要：面对“互联网+”的新时代，商业银行的零售业务受到了不小的冲击，如何发展零售业务是迫在眉睫，二级支行如何采取具体措施，拓展自己的零售业务。
关键词：商业银行 零售业务
迈入新时代，面对“互联网+”颠覆性大变局冲击，商业银行零售业务一般主要指以自然人或家庭以及小企业为服务对象，零售业务如何发展、如何赢得客户;二级支行在总体趋势下，如何在同行竞争中，拓展自己的零售业务。
一、零售业务的新环境
（一）新时代个人客户的新特征
1.理财意识强。随着小康社会全面建成，个人可支配收入更多，以前有了闲钱，去银行存定期是首要选择，现在由于互联网企业的冲击，居民往往首先投资理财，理财比银行定期存款利率高多了。现在的个人逐利动机强。理财意识、风险承受能力更强，更愿意追求高风险、高收益金融产品。
2.习惯于互联网“唾手可得”和“无所不及”的服务。阿里、腾讯等为代表的互联网企业从居民支出消费端入手，微信也使许多人须臾难离，微信支付只是伴生物，对商业银行构成很大威胁。这些企业注重搭建紧紧根植于居民生活消费的场景，这些企业的理财业务吸引力大，客户对银行需求不再局限于基本的支付、储蓄、理财、信贷，需要便捷高效的同时，希望提供更多非金融服务。
（二）互联网企业和同业抢先布局威胁巨大
1.支付工具统一。阿里、腾讯等为代表的互联网企业搭建的生活消费场景使人高度依赖甚至痴迷，淘宝培养了大批“剁手党”，支付工具只有支付宝，界面友好，操作便捷，易学易用。
2.理财业务吸引力大。长尾客户指的是个人所拥有的、能够支配的资产规模往往较小，同一产品无论付出多少精力都难以满足长尾客户，可以用“众口难调”来形容这个群体。余额宝、财付通起存金额低，收益高，比一年期的定期存款利率起码高一个百分点，存取方便，抢占了大量长尾客户，这些互联网企业构建了新盈利模式，即“羊毛出在狗身上猪来买单”模式，起码其自己本身不生产经营真实产品，主要依靠构建的平台赚钱。
二、加快零售业发展新布局
商业银行零售业务肩负政治、经济、社会三大责任，应顺应互联网+大势，加快战略新布局，全面激发经营要素活力，提升全要素生产率，更好地服务人民，提高发展质效。
（一）确立综合金融与非金融服务商战略定位
银行最初仅是货币兑换商，随着经济发展蔡逐步发展出支付结算、信贷、理财、投行等，随着现在互联网+的时代到来，人们要求银行零售业务既提供综合金融服务，也提供综合非金融服务。银行零售业务能否创造价值将取决于跨界连接的广度和厚度，连接越广越厚，价值创造就越大。新时代新银行的零售业务，应当是综合的金融与非金融服务提供商。
（二）强化集团整体的战略统筹管理
传统烟囱式、职能化组织架构和经营模式认为割裂了数据、业务，无法适应“互联网+”时代，必须推行平台化经营，首先做到行内一切可连、深度融合，个部门围绕全行統一目标，共享资源，互为促进。就零售业务来看，一是应重新梳理、定位部门职责和发展重点;二是强化统筹推动;三是基于客户综合贡献最大化建立全行统一的客户评分体系。
（三）用足既有优势，大力培育零售业务特有竞争力
支付宝、微信支付对商业银行的威胁主要在小额高频消费支出端，77%的用户每次支付在100元以下。但升级性消费金额较大，消费者更重视安全性和实地性体验，特别是国有商业银行，系统安全性较好，具有品牌优势;长期推行“双大”“三大一高”战略，与政府机构、大行业、大企业、大商户关系深厚;网点人员多，有与客户面对面交流、提供良好体验优势，必须用足。一是用足对公业务优势，从收入端批量抢抓个人客户。国有商业银行占有优势的“双大”“三大一高”等对公客户，员工多、收入高、持续性强，紧紧从收入端源头抓起将极大地推动零售业务发展。以建设银行为例，2017年9月末，全行基本户、有贷户代工覆盖率分别只有6%、27%，约30%单位代发人数少、人均收入低，无法留存。必须顶层推动，紧紧抓住对公业务代发业务及经营资金流。二是用足支付结算和大行品牌优势，抢占消费升级阶段移动支付制高点。以建行为例，加大推广力度，尽力改变个人网银、手机银行活跃用户占比分别只有5%、21%局面，加快整合移动支付工具，将电子银行账户打造成客户交易主账户、移动支付渠道打造为客户交易主渠道。三是用足网点人员优势。加快网点岗位、流程优化，进一步强化网点营销维护客户主阵地作用、配强营销力量，通过网点、员工与客户的面对面或微信交流、一对一服务、组合营销，为客户提供安全、舒心体验和高增值服务，最大程度争取和粘住客户。
三、商业银行二级支行抢占零售业务的具体措施
（一）对公业务下收入端批量抓入客户
建设银行推行的“双大”战略，即服务于大行业、大企业战略，“三大一高”战略，即服务于大行业、大系统、大城市和高端客户战略。以笔者所在的城市为例，有个对公客户，员工有1000多人，收入高，代发工资的客户，那就要批量抢抓个人客户，为这些个人客户全部提前批量开通网银，绑定手机号码，免掉手机短信费（告知余额的）。
（二）科技为依托，开拓多渠道服务模式
零售银行业务的是客户开立账户，对公业务下抓入的个人客户是很好的客户来源。客户只需跑一次物理网点，由客户经理指导操作网银，以后的大部分业务可以由一部手机搞定，比如存款，理财，转账，证券等等。还可以用好龙支付等聚合支付宝、微信支付、银联等，最大争取客户资金沉淀。
比如建设银行善融商务。消费者在购买商品的时候可以直接实现分期支付或者申请贷款支付，也可采用信用卡、积分兑换券进行支付。充分利用实体店多的优势，为客户构建线上线下体验的新零售生态，最大程度吸引商户及用户，沉淀低成本资金。举个简单的例子，用户在这里面买一部价格为5000元的手机，实际上买的是一部5000元的贷款，银行挣的是贷款利息，这对银行来说等于是改善服务。
除此以外，二级支行还可以重新优化营销环境，对贵宾客户可以另设服务专区，提高服务质量，增加客户满意度。
作者单位：无锡职业技术学院
关键词：商业银行 零售业务
迈入新时代，面对“互联网+”颠覆性大变局冲击，商业银行零售业务一般主要指以自然人或家庭以及小企业为服务对象，零售业务如何发展、如何赢得客户;二级支行在总体趋势下，如何在同行竞争中，拓展自己的零售业务。
一、零售业务的新环境
（一）新时代个人客户的新特征
1.理财意识强。随着小康社会全面建成，个人可支配收入更多，以前有了闲钱，去银行存定期是首要选择，现在由于互联网企业的冲击，居民往往首先投资理财，理财比银行定期存款利率高多了。现在的个人逐利动机强。理财意识、风险承受能力更强，更愿意追求高风险、高收益金融产品。
2.习惯于互联网“唾手可得”和“无所不及”的服务。阿里、腾讯等为代表的互联网企业从居民支出消费端入手，微信也使许多人须臾难离，微信支付只是伴生物，对商业银行构成很大威胁。这些企业注重搭建紧紧根植于居民生活消费的场景，这些企业的理财业务吸引力大，客户对银行需求不再局限于基本的支付、储蓄、理财、信贷，需要便捷高效的同时，希望提供更多非金融服务。
（二）互联网企业和同业抢先布局威胁巨大
1.支付工具统一。阿里、腾讯等为代表的互联网企业搭建的生活消费场景使人高度依赖甚至痴迷，淘宝培养了大批“剁手党”，支付工具只有支付宝，界面友好，操作便捷，易学易用。
2.理财业务吸引力大。长尾客户指的是个人所拥有的、能够支配的资产规模往往较小，同一产品无论付出多少精力都难以满足长尾客户，可以用“众口难调”来形容这个群体。余额宝、财付通起存金额低，收益高，比一年期的定期存款利率起码高一个百分点，存取方便，抢占了大量长尾客户，这些互联网企业构建了新盈利模式，即“羊毛出在狗身上猪来买单”模式，起码其自己本身不生产经营真实产品，主要依靠构建的平台赚钱。
二、加快零售业发展新布局
商业银行零售业务肩负政治、经济、社会三大责任，应顺应互联网+大势，加快战略新布局，全面激发经营要素活力，提升全要素生产率，更好地服务人民，提高发展质效。
（一）确立综合金融与非金融服务商战略定位
银行最初仅是货币兑换商，随着经济发展蔡逐步发展出支付结算、信贷、理财、投行等，随着现在互联网+的时代到来，人们要求银行零售业务既提供综合金融服务，也提供综合非金融服务。银行零售业务能否创造价值将取决于跨界连接的广度和厚度，连接越广越厚，价值创造就越大。新时代新银行的零售业务，应当是综合的金融与非金融服务提供商。
（二）强化集团整体的战略统筹管理
传统烟囱式、职能化组织架构和经营模式认为割裂了数据、业务，无法适应“互联网+”时代，必须推行平台化经营，首先做到行内一切可连、深度融合，个部门围绕全行統一目标，共享资源，互为促进。就零售业务来看，一是应重新梳理、定位部门职责和发展重点;二是强化统筹推动;三是基于客户综合贡献最大化建立全行统一的客户评分体系。
（三）用足既有优势，大力培育零售业务特有竞争力
支付宝、微信支付对商业银行的威胁主要在小额高频消费支出端，77%的用户每次支付在100元以下。但升级性消费金额较大，消费者更重视安全性和实地性体验，特别是国有商业银行，系统安全性较好，具有品牌优势;长期推行“双大”“三大一高”战略，与政府机构、大行业、大企业、大商户关系深厚;网点人员多，有与客户面对面交流、提供良好体验优势，必须用足。一是用足对公业务优势，从收入端批量抢抓个人客户。国有商业银行占有优势的“双大”“三大一高”等对公客户，员工多、收入高、持续性强，紧紧从收入端源头抓起将极大地推动零售业务发展。以建设银行为例，2017年9月末，全行基本户、有贷户代工覆盖率分别只有6%、27%，约30%单位代发人数少、人均收入低，无法留存。必须顶层推动，紧紧抓住对公业务代发业务及经营资金流。二是用足支付结算和大行品牌优势，抢占消费升级阶段移动支付制高点。以建行为例，加大推广力度，尽力改变个人网银、手机银行活跃用户占比分别只有5%、21%局面，加快整合移动支付工具，将电子银行账户打造成客户交易主账户、移动支付渠道打造为客户交易主渠道。三是用足网点人员优势。加快网点岗位、流程优化，进一步强化网点营销维护客户主阵地作用、配强营销力量，通过网点、员工与客户的面对面或微信交流、一对一服务、组合营销，为客户提供安全、舒心体验和高增值服务，最大程度争取和粘住客户。
三、商业银行二级支行抢占零售业务的具体措施
（一）对公业务下收入端批量抓入客户
建设银行推行的“双大”战略，即服务于大行业、大企业战略，“三大一高”战略，即服务于大行业、大系统、大城市和高端客户战略。以笔者所在的城市为例，有个对公客户，员工有1000多人，收入高，代发工资的客户，那就要批量抢抓个人客户，为这些个人客户全部提前批量开通网银，绑定手机号码，免掉手机短信费（告知余额的）。
（二）科技为依托，开拓多渠道服务模式
零售银行业务的是客户开立账户，对公业务下抓入的个人客户是很好的客户来源。客户只需跑一次物理网点，由客户经理指导操作网银，以后的大部分业务可以由一部手机搞定，比如存款，理财，转账，证券等等。还可以用好龙支付等聚合支付宝、微信支付、银联等，最大争取客户资金沉淀。
比如建设银行善融商务。消费者在购买商品的时候可以直接实现分期支付或者申请贷款支付，也可采用信用卡、积分兑换券进行支付。充分利用实体店多的优势，为客户构建线上线下体验的新零售生态，最大程度吸引商户及用户，沉淀低成本资金。举个简单的例子，用户在这里面买一部价格为5000元的手机，实际上买的是一部5000元的贷款，银行挣的是贷款利息，这对银行来说等于是改善服务。
除此以外，二级支行还可以重新优化营销环境，对贵宾客户可以另设服务专区，提高服务质量，增加客户满意度。
作者单位：无锡职业技术学院