联想裁员10%，这远比今年夏天如火如荼的PC大战更能吸引人们的注意力。
　　其中号称用“最红的人，最红的广告，1年烧1亿钞票”的FM365网站裁了30%，有的部门一夜之间人去座空。联想负责人力资源的副总裁杜建华把这次举动称为“优化”，虽然这个词意味温和些，但是他坦承联想年初预计的增长速度没有达到，开源节流已是必然。
　　杜建华1989年进入公司，按照联想“无总称谓”的规矩，联想人都叫他“老杜”，这个老联想希望用自己的体验告诉年轻人一些清醒和有益的东西。
　　1988年老杜研究生毕业，当时他并没有把联想当成自己就业的上上之选。老杜学的是网络，做事喜好用程序化思维：在出国与否的问题上，老杜选择了留在国内；在研发与做生意之间，他选择了后者。因为他觉得当时中国的情况埋头做研发希望不大，其实当时老杜也没有太多的想法，那时的联想还只是在中关村有个门市，有朋友告诉他这家公司像办大公司的样子，为了“稳一点”，老杜上门毛遂自荐。尽管去晚了，招聘期已过，但老杜还是通过了在他看来与外企差不太多的考试。
　　进入联想的第一堂课就是站柜台，这是杨元庆和老杜们共同面对的难题。这个话题现在讲起来还让老杜很精神，用他的话说“站柜台绝对够挑战”。首先怎么让用户说话，说真话，到最后让用户听自己的，这些都是让老杜觉得新鲜，大有深义的。其后是谈价、让价、开票、提货、验机，除了最后由运输队送货以外，一切都是自己大包大揽。
　　直到今天，老杜这一代站柜台起家的联想人还依然看重那段工作经历。他们觉得其实站柜台并没有屈才，反倒是件重要的活。因为一系列工作都由自己来做，一个人要对很多事情负责，事实上站柜台担当的就是项目经理的工作。
　　现在，杨元庆、老杜他们已经成为联想的第二代领导人，成为今日联想的中坚力量，这群30来岁的人带领着联想，踌躇满志地要跻身世界500强。回顾从普通员工到公司副总裁的历程，老杜说：“联想培养人的方法简而言之就是赛马，给每个人做事的空间，特别是对有希望的苗子会交给他们项目，每个人都有挥洒的空间。”
　　作为联想人力资源和文化工作的负责人，老杜如今更多地承担了柳传志当年的选才工作。在他看来，第一代联想人经历丰富，达到了后人很难超越的境界，在过去的十几年里，他们为年轻人打了一把保护伞；现在，联想的新一代领导人发现有许多工作要自己做，许多关系要自己来处理。
　　老杜认为联想的第二代领导人“交的答卷不错”；而展望未来，他坚信联想人会是一代比一代强，因为新加盟联想的年轻人视野开阔，并且大多系出名校，能学以致用。
　　当然，老杜也有担心，那就是年轻的联想人没有足够的危机意识。尽管联想会为员工提供不菲的待遇，让他们过上体面的生活，也会提供良好的工作氛围，为他们搭好大舞台，但是联想也要求自己的每个员工清楚地意识到：与机会随之而至的是挑战。老杜说，其实联想并不只是家，不是靠血缘关系相联结的，不会对员工的生老病死都负责。每一个人存在的价值是独立的，联想员工首先不是为联想工作，是为自己工作，有能力的人要在这场竞赛中表现出强力。
　　这种看法听上去可能会有些陌生。但是联想认为中国在进步，要进步就应该表现出在人力资源方面的进步。在工作上，每一个人应该树立的观念就是自己先付出，“对自己多要求”，“不要谈别人”。
　　但是联想毕竟还是一个大家，老杜现在的重头工作就是为每一个不得不离开联想的年轻人带去最后的关心。裁员当天，每一个被裁员工如果愿意都会被专人护送回家，公司会替他们出具求职信，员工的期权也会按照本人的意愿得以解决，至于座谈、沟通更是必不可少的“疗伤”手段。
　　裁员的工作还没有完，老杜更忙了。