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摘要：文化产业的蓬勃发展使“创意”的马车套上“管理”的缰绳成为现实可能和实际需要，是“创意管理”让“创意”真正成为“产业”。而文化产业真正让人印象深刻、常常被忽视的真正创意方面，既不是其制造的产品，甚至也不是其创造的收入，而是创意企业管理及架构的方式。本文将通过几个案例，浅谈创意管理的几个方面。
关键词：文化产业；创意；管理；方式；自由；约束；团队
一、水晶石公司对创意及创意人才的管理
作为北京2008年奥运会开/闭幕式数字内容总承包，水晶石先后有800多名员工，参与135个奥运相关项目，为北京奥组委的27个不同部门提供专业、高质的数字图像服务。2008年8月8日晚上，在全世界目光的注视下，当具有浓郁中国风情的卷轴慢慢展开时，水晶石也终于等到了自己化茧成蝶的一天。自此以后，水晶石一鸣惊人，相继成为上海世博会指定的多媒体服务商和伦敦奥运会的数字图像服务供应商。水晶石的营业额，也从最开始的几十万元，到后来的数亿元，年平均增长率超过40%。
如此的规模和快速的业务拓展，水晶石如何组织和管理自己的创业团队呢？在公司领导看来，文化创意产业是一个特殊的行业，强调技术和创意，员工应该有较大的自主空间，而企业应该为员工提供愉悦的工作氛围，让他们合理安排自己的工作时间。因此，水晶石没有传统企业诸多的条条框框，有的是创意和效率。“这是我们公司独特的地方。大多数人认为，做技术、创意、艺术这三种员工最难管理，在我们公司恰恰都齐全了，而且还是公司的核心人才。但我不觉得管理有多难，要留住人才，就必须向他们证明，留在一个团队里，比自己单独做更能体现价值。”领导称“我不是最好的创意者，不是最好的管 理者，也不是最好的商人，但我是了解全局的人，而且能与大家沟通。”这种人性化的管理，和高度的价值认同，使水晶石的年轻创意人才每天都在为梦想而拼搏，他们主动加班，争取更多施展自己的才华，体现自己的价值。而公司在设计激励机制时，也隐含着一种更有效的人才筛选机制。在水晶石，完成任务的品质和数量，受到严格的管理，末位淘汰制建立了设计师之间的竞争关系。这样也保证公司的经营项目，能快速而有效地完成。作为一个服务型的公司，未来水晶石的长处依然是“对创意及创意人才的管理”。
二、音乐创作的边界——约束也是创意管理的一部分
罗杰博尔顿是一个影视配乐作曲家。他所有的作品基本上都是按照制片人和导演的要求创作的。当时间和金钱方面有困难时，音乐通常是最后被加入作品的元素。要想进入到后期制作过程，作曲人的作品必须跟随导演和编辑的节奏和时间指令，因而能掌控的时间是极为有限的。博尔顿的第一项任务是梳理出客户任务大纲的次级内容。他尝试用一种带有感情化的言辞构筑一个可视化的场景，唤醒人们的联想和认同，而不是生硬的跟客户大谈特谈音乐的主题和结构。
创意是一个多功能的过程。为了提供一些既是创新又有价值的东西，创意者不得不去挑战，同时还得迎合预期。制作人和导演对博尔顿服务的需求给我们这样一个启示：他的工作方法并不仅仅是一种自我放任，而是与他的客户一同拨动琴弦。矛盾的是在寻求自我满足和超越用户明确的指令后，他以客户满足结束工作。
博尔顿的两难困境在创意产业中很常见。设计者，建筑师和广告代理都面临着同样的问题。关键在于弄明白客户要求的哪部分是可以商榷的，哪些部分是不可动摇的。成功的作曲家，设计者和建筑师并不是具备最好的业务素质的一群，而是那些能成功在边界游刃有余的人。
“为临时受雇而工作”描述了创意产业中，客户与艺术家之间的一种特殊关系，在这里客户设定创意工作的边界，对工作成果享有知识产权。作曲家或艺术家的创意，在这种背景下仿佛被紧紧约束着。然而，博尔顿的经验和他从客户那里得到的反映，说明约束对创意过程来说不一定是一种限制。通过延伸他被要求做的事情的界限，他的工作成果不仅迎合了最低需求，而且还超出了客户的预期。创意专业人士在识别机会和问题的同时，也在解决问题。边界和约束不仅仅是一种挑战和刺激，而是创意过程的一个组成部分。正如比尔顿博士说：“只有在特定的便捷范畴内，创意工作才更可能与我们的标准吻合”。[1]
三、团队合作的创意管理
网络办公室得以兴盛，取决于“领导艺术”和“团队精神”。斯德哥尔摩的符号媒体实验室创始人约翰霍尔斯坦将自己旗下某项目小组的四位成员分别描述成电脑黑客、艺术家、智者和激进分子。他说：“我们在创意的冲突中茁壮成长。”这似乎十分有效。
高约翰是斯坦福大学的管理学教授，也是位爵士钢琴演奏者，在其著作《即兴演奏：艺术与商务创意原理》中讲管理和爵士乐相结合，用爵士乐和即兴演奏来隐喻创意过程。
本杰明赞德是波士顿交响乐团的指挥兼导演，也是位能激发灵感的好老师。他说，“指挥是乐团中唯一不发出声音的人，他的魅力在于他能使其他成员富有感染力，也就是说，他是演奏家能量的无声释放者”。
成功的工作小组会释放无限动能，会在不同时刻鼓励不同的领导者。工作小组不仅需要统揽全局的领导者，还需要有人就形势做报告，有人问笨拙棘手的问题，有人提出建议，有人做出归纳，有人捕捉苗头，有人结束会议，以及有人组织下一场会议。
基思约翰斯顿曾在皇家宫廷剧院教授即兴创作多年，是经典剧目《即兴》的作家。他说，“当我向团队成员解释他们都得为其他成员工作，说应对彼此之间的进度表示关心时，每个人都很诧异。然而，很明显，如果某个团体会大力支持其成员，那么这一定是一个更值得为其工作的地方”。这样的团队性的工作不应该成为一时的心血来潮，而是应该体现在日常工作的每一个点滴。[2]
【参考文献】
[1][英]比尔顿.创意与管理：从创意产业到创意管理[M].向勇译.新世界出版社，2010
[2][英]约翰·霍金斯创意经济—如何点石成金[M].洪庆福，孙薇薇，刘茂玲译.上海：新上海三联书店，2006
关键词：文化产业；创意；管理；方式；自由；约束；团队
一、水晶石公司对创意及创意人才的管理
作为北京2008年奥运会开/闭幕式数字内容总承包，水晶石先后有800多名员工，参与135个奥运相关项目，为北京奥组委的27个不同部门提供专业、高质的数字图像服务。2008年8月8日晚上，在全世界目光的注视下，当具有浓郁中国风情的卷轴慢慢展开时，水晶石也终于等到了自己化茧成蝶的一天。自此以后，水晶石一鸣惊人，相继成为上海世博会指定的多媒体服务商和伦敦奥运会的数字图像服务供应商。水晶石的营业额，也从最开始的几十万元，到后来的数亿元，年平均增长率超过40%。
如此的规模和快速的业务拓展，水晶石如何组织和管理自己的创业团队呢？在公司领导看来，文化创意产业是一个特殊的行业，强调技术和创意，员工应该有较大的自主空间，而企业应该为员工提供愉悦的工作氛围，让他们合理安排自己的工作时间。因此，水晶石没有传统企业诸多的条条框框，有的是创意和效率。“这是我们公司独特的地方。大多数人认为，做技术、创意、艺术这三种员工最难管理，在我们公司恰恰都齐全了，而且还是公司的核心人才。但我不觉得管理有多难，要留住人才，就必须向他们证明，留在一个团队里，比自己单独做更能体现价值。”领导称“我不是最好的创意者，不是最好的管 理者，也不是最好的商人，但我是了解全局的人，而且能与大家沟通。”这种人性化的管理，和高度的价值认同，使水晶石的年轻创意人才每天都在为梦想而拼搏，他们主动加班，争取更多施展自己的才华，体现自己的价值。而公司在设计激励机制时，也隐含着一种更有效的人才筛选机制。在水晶石，完成任务的品质和数量，受到严格的管理，末位淘汰制建立了设计师之间的竞争关系。这样也保证公司的经营项目，能快速而有效地完成。作为一个服务型的公司，未来水晶石的长处依然是“对创意及创意人才的管理”。
二、音乐创作的边界——约束也是创意管理的一部分
罗杰博尔顿是一个影视配乐作曲家。他所有的作品基本上都是按照制片人和导演的要求创作的。当时间和金钱方面有困难时，音乐通常是最后被加入作品的元素。要想进入到后期制作过程，作曲人的作品必须跟随导演和编辑的节奏和时间指令，因而能掌控的时间是极为有限的。博尔顿的第一项任务是梳理出客户任务大纲的次级内容。他尝试用一种带有感情化的言辞构筑一个可视化的场景，唤醒人们的联想和认同，而不是生硬的跟客户大谈特谈音乐的主题和结构。
创意是一个多功能的过程。为了提供一些既是创新又有价值的东西，创意者不得不去挑战，同时还得迎合预期。制作人和导演对博尔顿服务的需求给我们这样一个启示：他的工作方法并不仅仅是一种自我放任，而是与他的客户一同拨动琴弦。矛盾的是在寻求自我满足和超越用户明确的指令后，他以客户满足结束工作。
博尔顿的两难困境在创意产业中很常见。设计者，建筑师和广告代理都面临着同样的问题。关键在于弄明白客户要求的哪部分是可以商榷的，哪些部分是不可动摇的。成功的作曲家，设计者和建筑师并不是具备最好的业务素质的一群，而是那些能成功在边界游刃有余的人。
“为临时受雇而工作”描述了创意产业中，客户与艺术家之间的一种特殊关系，在这里客户设定创意工作的边界，对工作成果享有知识产权。作曲家或艺术家的创意，在这种背景下仿佛被紧紧约束着。然而，博尔顿的经验和他从客户那里得到的反映，说明约束对创意过程来说不一定是一种限制。通过延伸他被要求做的事情的界限，他的工作成果不仅迎合了最低需求，而且还超出了客户的预期。创意专业人士在识别机会和问题的同时，也在解决问题。边界和约束不仅仅是一种挑战和刺激，而是创意过程的一个组成部分。正如比尔顿博士说：“只有在特定的便捷范畴内，创意工作才更可能与我们的标准吻合”。[1]
三、团队合作的创意管理
网络办公室得以兴盛，取决于“领导艺术”和“团队精神”。斯德哥尔摩的符号媒体实验室创始人约翰霍尔斯坦将自己旗下某项目小组的四位成员分别描述成电脑黑客、艺术家、智者和激进分子。他说：“我们在创意的冲突中茁壮成长。”这似乎十分有效。
高约翰是斯坦福大学的管理学教授，也是位爵士钢琴演奏者，在其著作《即兴演奏：艺术与商务创意原理》中讲管理和爵士乐相结合，用爵士乐和即兴演奏来隐喻创意过程。
本杰明赞德是波士顿交响乐团的指挥兼导演，也是位能激发灵感的好老师。他说，“指挥是乐团中唯一不发出声音的人，他的魅力在于他能使其他成员富有感染力，也就是说，他是演奏家能量的无声释放者”。
成功的工作小组会释放无限动能，会在不同时刻鼓励不同的领导者。工作小组不仅需要统揽全局的领导者，还需要有人就形势做报告，有人问笨拙棘手的问题，有人提出建议，有人做出归纳，有人捕捉苗头，有人结束会议，以及有人组织下一场会议。
基思约翰斯顿曾在皇家宫廷剧院教授即兴创作多年，是经典剧目《即兴》的作家。他说，“当我向团队成员解释他们都得为其他成员工作，说应对彼此之间的进度表示关心时，每个人都很诧异。然而，很明显，如果某个团体会大力支持其成员，那么这一定是一个更值得为其工作的地方”。这样的团队性的工作不应该成为一时的心血来潮，而是应该体现在日常工作的每一个点滴。[2]
【参考文献】
[1][英]比尔顿.创意与管理：从创意产业到创意管理[M].向勇译.新世界出版社，2010
[2][英]约翰·霍金斯创意经济—如何点石成金[M].洪庆福，孙薇薇，刘茂玲译.上海：新上海三联书店，2006