2000年，当甲骨文的创始人和CEO与首席运营官分道扬镳的时候，媒体的热烈报道和关注甚至可以媲美明星离婚案，人们纷纷猜测究竟什么原因促使Ray lane离开甲骨文，也引起了专家和学者对COO这个角色的新一轮讨论和研究。学者们关注的不仅是那些不断成为媒体头条的、富有戏剧性的高层决裂事件，更将目光转向那些默默无闻、但是具有成功经验的COO们身上。
　　深刻理解如何做一个成功的COO实在是太重要了，COO是否有效发挥作用对很多公司的未来可以说是生死攸关。COO，这个二把手的角色理所应当越来越普遍，然而实际情况却不是这样，这个角色目前正在被严重的错误解读。
　　
　　难以定位的COO
　　
　　目前对COO几乎没有一个确切、公认的定义。有着各种背景的人们走上这个位置开始工作，当把各个公司的COO们放在一起进行比较的时候，甚至得不出任何恰当的推论。市场销售人员、财务、人事这些工作都可以将他们的工作内容和职位进行清晰的划分，然而对COO来说，既没有清晰的工作技能描述，也无法简要地描述出职位的定义，甚至在同一个公司，不同的人担任COO都存在差异。比如，eBay的COO，具有丰富技术背景的Maynard Webb就曾经这样描述他与他前任的区别，“公司的第一个COO跟我的工作完全不同。他是搞市场销售的，所以业务部门都是直接跟他汇报工作的，而现在我所关注的工作内容他以前几乎一点也不关心。”
　　COO所包含的工作范围目前也没有一个统一公认的定义。通常，公司会把所有涉及操作方面的部门划定为COO的职责范围，一般会包括生产、市场营销、研发和发展部门。在一些公司里，CEO主要负责对外事务，COO则主要负责对内事务。还有一些公司，COO的职位是为了一些特殊的商务需要而设立的，比如2005年的夏天，微软宣布任命来自沃尔玛的Kevin Turner担任长久以来空缺的COO一职，其目的就是希望Turner在零售领域的丰富经验能够帮助微软扩大终端消费者的市场。
　　设立这样一个需要协调各类不同部门的职位究竟有何意义呢？回答这个问题则需要从这个职位的定位角度来认识。当其他的职位都是与工作的内容和公司的结构息息相关的时候，COO的角色定位很大程度上则是由什么人来担任CEO这个职位决定的。
　　COO和CEO的关系会表现为不同的形式，通常来说，COO的存在是为了把CEO对公司的规划变为现实。有时候COO的角色是使CEO效率更高或者更加完整。而把COO作为CEO下一任候选者的情况也很常见。但是在所有这些情况下，对COO来说，CEO都是必须要结盟的强大力量。
　　
　　七种类型的COO
　　
　　


　　如果COO的基础定位与CEO如此紧密相连，但是实际上又没有两个完全相似的CEO，是否意味着这个工作的定位也会千差万别呢？实际上，并不是这样。专家的研究过程表明，COO角色定位的不同基本上都是源自设立这个职位背后的动机，公司为什么要决定聘用一个COO，总结起来会有7个原因，从而也就可以总结出七个不同类型。
　　执行者类型。执行管理层为公司所制定的发展规划。在管理那些跨国经营的大型公司的时候，COO将每时每刻地关注各类决策的执行结果。这就是COO在操作密集型企业中普遍存在的原因，比如航空公司和汽车制造业，还有那些存在高度竞争以及市场不断变化的行业、高科技的公司，COO也是很有必要的职位设置。比如美国希捷公司的CEO，Bill Watkins就指望着他的COO，David Wickersham，能够使公司的市场表现持续处在峰值。并不是Watkins自身缺乏执行力，实际上他自己就是从COO的职位升到CEO的。由COO来引导和监督每天业务进展的执行情况，就可以让Watkins腾出时间来关注公司的长远发展和所面临的市场挑战。CEO Watkins的角色是“抬起头来”思考希捷如何在未来成功，而COO Wickersham则是“低下头去”关注如何在每天的操作细节中去取得希捷今天的成功。
　　改革的代理人。就像微软聘用Kevin Turner，一些公司设立COO是为了引导公司执行一些特定的改革策略，比如公司的转型，一些关键部门的改革，或者一次快速的扩张计划。而对改革代理人类型的COO来说，充满挑战的改革工作需要在公司里拥有不可置疑的权威地位。当初，Ray Lane来到甲骨文担任COO的时候，CEO Larry Ellison就期望他能够彻底改变公司重症缠身的市场和销售部门。而Lane也不负众望，在他的努力下，销售大幅增长了10倍，净利润增长了3倍。AirTran公司的CEO聘用了COO Robert Fornaro也是为了公司一次重大的改革，用CEO自己的话来说，这个公司“已经坐在了火山口上”，需要COO力挽狂澜，将公司从破产的边缘拯救回来。
　　导师型。一些公司将COO带进董事会是为了指导那些年轻而缺少经验的CEO们快速成长。那些快速增长类型企业的投资人需要寻找在行业内有经验、充满智慧、熟悉高新技术的人来担任COO，不但要关注的公司的发展，还要对CEO的成长负责。而人们就会顺理成章地想到，一旦CEO们成长起来，COO的角色就会消失或者进行调整。
　　1994年，年轻的Michael Dell很清醒地认识到自己的管理经验不足，需要经验丰富的执行者，帮助公司捕捉市场机会，同时帮助自己快速成为一个经验丰富的管理者。他聘用了Mort Topfer，而当时Topfer已经50多岁了，在摩托罗拉公司功成名就，自然不会有任何兴趣去替代Dell的位置，所以能够安心的帮助29岁的Dell创业。在网景公司和Google公司也有类似的案例。
　　


　　“另一半”型。有些公司聘用COO是作为一种“燃料”，使CEO的经验、工作作风、知识基础、或者倾向趣味更加趋于完善。观察家们认为比尔·盖茨和他的两个前任COO，Jon Shirley和Michael Hallman就是这种关系。Jon Shirley的冷静与谦卑和比尔·盖茨的耀眼夺目、咄咄逼人形成了一种平衡。
　　伙伴型。有些CEO是那种需要工作伙伴才能最大限度发挥作用的人。有专家认为，更多的公司应该建立和发展联合领导的管理机制。但是实际上，只有某一类的领导人在与搭档工作后效率会提高，Dell和Kevin就是这样的公司管理人，现在Dell担任董事会主席，Kevin担任CEO，他们承诺将一起领导公司发展。他们两个甚至共用一间办公室，中间用一道透明的玻璃墙隔开。
　　继承人型。在很多情况下，公司设立COO的工作岗位是为了给CEO的选举产生提供一个培养和测试人才的空间。COO可以通过这个职位了解整个公司的业务、环境和员工。最近，Continental Airlines的CEO Gordon Bethune就把位子让给了他的COO，Larry Kellner，而Gordon本人加入公司的时候也是从COO的位置开始的。
　　当然，被确认为继承人并不意味着上了“保险”，一方面有才华的COO会因为短期内无法升到CEO的位置而选择离开，而另一方面COO的表现不符合公司要求也会面临随时被“剥夺继承权”，在过去几年来，一些似乎可以顺利走上CEO宝座的COO出人意料的离开了公司，其中不乏摩托罗拉、AT&T等这样的大公司。
　　优秀选手类型。还有些公司提供COO的位置是为了防止那些对公司来讲至关重要的人才离开公司，尤其是流失到竞争对手那里去。新闻集团的福克斯公司就是一个很好的案例，公司的COO Peter Chernin与公司签合同的时候，外界正在传言他将跳槽到迪斯尼。
　　
　　COO和CEO的成功合作之道
　　
　　虽然分类如此，但很难想象一个COO能够全部综合这七种类型，但是通常COO都会将两种类型综合于一身。学者通过研究得出了一些COO的成功之道。
　　对于COO和CEO搭档成功的核心元素就是相互信任，这可谓是老生常谈，但是参与调查的企业管理者都不约而同地强调，相对于其他商业领域的合作关系，CEO与COO之间的信任显得格外重要。Corning公司的CEO Wendell Weeks认为“信任是绝对需要的，因为公司里总是存在一些时时刻刻都想钻空子的人”。COO与CEO要学会花时间来共同解决问题，他们不可避免地会有争议，但如果做到不影响到两者的关系就需要信任。CEO不能因为担心COO会取代自己，而过多地干涉COO工作，使COO变得有名无实。双方具备不同的能力，应在工作中形成互补。CEO必须与COO分享自己的视野和愿景，给予COO事业的平台；而COO必须相信CEO能给自己提供一切条件完成事业，而不是给自己设置路障。因此CEO和COO之间必须要对彼此负责。
　　COO要真正地尊敬CEO。CEO通常要依靠二把手完成核心环节的任务，COO要全身心的认同CEO的发展策略和领导理念。由于位高权重，COO平时一举一动都引人注目，如果这个角色与CEO在重大决策上唱对台戏，简直就是公司的灾难。COO要时时刻刻自我反省。很多COO认为认真的自我反省是非常重要的，而与此同时，还要保持自信心。eBay的COO Maynard Webb觉得这是他职业生涯中最难做的一份工作，COO在工作中付出的努力一般短时间内很难看到成效。
　　COO的执行力是非常重要的，CEO更关注于公司的发展战略，而公司眼前的业务发展就要依靠COO去执行和维护，从而保证公司能够走上更加长远的发展之路。一个合格的COO必须能够在商业方面指导培训各类型人才，并且具有很强的协调能力。
　　CEO不断产生新的思路和各种操作的理念，他应随时与自己的COO进行讨论，因而要具有很强的沟通能力。如果无法将自己的想法和战略准确地传达给COO，相信COO再强的执行力也无济于事。CEO和COO还要对各自所负责的职权范围有清晰合理的划分，而且在双方合作关系的一开始就要进行这样的划分。如果两个职位在权责上有重合的部分，将会引发管理的混乱和CEO与COO之间的信任危机。CEO与COO都不能单方面地越过分工的界线。不仅CEO与COO要就此达成一致，还要让公司上下都清楚两个角色的不同分工。COO的加入，使过往那些直接向CEO汇报的管理层多了一道关卡，而通常新上任的COO最棘手的问题之一就是如何应对那些绕开自己径直去找CEO汇报的部门经理，而此时CEO最重要就是不要插手，通过沟通，将处理权转交给COO，从而帮助COO去建立自己的威信与地位。毋庸置疑，所有的COO都认为自己的工作是为了帮助CEO实现成功，承受了许多默默无闻的幕后工作，而CEO要学会与自己的搭档分享闪光灯下的荣耀。
　　成功的CEO与COO之间有75%是取决于CEO在下列事情上是如何处理的：
　　CEO是否真正给了二把手实权？真正的业务责任，真正的权力？CEO是否让公司其他成员都认识到给予COO的这些权力？CEO是否鼓励并且真正让COO在董事会和公司决策层中发出自己的声音？CEO是否真正引导COO成功完成自己的工作，并由衷地认为COO的成功是公司成功的一部分？
　　（根据《哈佛商业周刊》杨利红编译）