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在宝洁179年的历史中,它常是消费品行业的“黄金标准”。精准的定位战略,高质量的精美广告片,巨额的投放,多品牌左右互搏……宝洁的一切,充分展现了世界一流企业的卓越管理水平。甚至连宝洁的货架陈列、品牌命名、广告创意,都成了中国同行反复揣摩的经典案例。
然而,宝洁最近几年在全球和中国市场都遇到了大麻烦,业绩不断下滑。宝洁采取了各种自救措施,换帅(4次更换CEO)、裁员、瘦身(砍掉一百多个小品牌)、削减广告预算,但是业绩依然没有起色。
2016年第一季度,宝洁公司营收下滑12%,至165.3亿美元,12%的跌幅为过去7个季度以来最大值,而且所有业务部门均出现下降。专注于玉兰油、飘柔、潘婷等品牌的美容部门,净销售去年减少12%至30.41亿美元,美发产品销量持续收缩。
这个与全球消费经济增长相伴随的奇迹,为什么开始褪色了?
当然,宝洁那些饱经沙场的职业经理人,也会想出很多招数来应对危机。比如,招聘更好的人才,研发更好的产品,创作更加巧妙的互动广告,进一步改善供应链,继续降低运营成本……
但这些努力,像探春接手大观园,李鸿章、张之洞发起洋务运动一样,也许能带来短暂的“中兴”,但是从长远看,并不能改变宝洁的下滑命运。
过去几年,宝洁凭借自己的品牌优势,持续加大市场投入,带动通路、传播的成本不断上升。销售排名不断强化宝洁在卖场的“马太效应”。海尔张瑞敏说:没有成功的企业,只有时代的企业。
宝洁的成功,是因为根植于工业时代,倚靠“大生产+大零售+大渠道+大品牌+大物流”生产出一个物美价廉的好东西,通过全国性的广告投放,全国性的渠道,接触全国消费者。
在那个时代,大卖场、大众媒体是主宰市场,是品牌连接消费者最重要的节点;而通路和传播平台把持在有限的几个组织手里,当宝洁成为其最重要的金主与战略合作伙伴时,市场看不见的手如上帝之手一般护佑宝洁。要打造一个新品牌就得有跟宝洁来一场不断升级的“星球大战”的准备,后来者的产品要进入消费者视线难如登天。
“小而美”模式正在崛起
到了移动互联时代,话语权向消费者倾斜,市场连接的节点变为无数的个人,每个个体都成为一个媒体。按照麦克卢汉“媒介即信息”的说法,个体成了渠道与媒体,于是有了社交媒体,于是有了微商,社群成了连接品牌与用户最便捷的路径。
新产品与新品牌可以不再通过大卖场与大众传媒抵达消费者。宝洁等传统产业巨子精心打造的“马其诺防线”陷落了,曾经被收视率与销售排名双重加持、固若金汤的壁垒被“互联网+”消解。
或者说,任何企业想依托大卖场与大众传媒构建市场的护城河,都是从历史的后视镜中看到的“幻象”中滋生的幻想。按照张瑞敏的说法,新的成功注定将基于一个新的时代——重新连接的时代。
市场被重新连接,原先消费者与零售商、媒体之间的壁垒被打破,人与人之间的天然连接因移动互联被强化,产品的通路与营销媒介在无形的新大陆上重新建构,而宝洁们对此却无可奈何。宝洁可以垄断沃尔玛的货架与电视台的黄金广告位,却无法垄断每个个体的声音。再小的品牌都可以将其精心打造的产品推送给消费者。
现在正在从工业时代转向信息时代,又进一步转向数据时代,小而美的品牌可以借助网络渠道接触自己的受众。例如过去的消费者,其实内心深处也有要“与众不同”的需求。可是,在没有互联网的时代,中国一个偏远县城里的年轻妈妈,她只可能在电视和超市里看到新的品牌。即使她不想用宝洁的洗发水,她也不可能知道英国还有一个叫Lush的小众洗发皂品牌。
从供给侧看,即使英国的Lush公司准确得知了中国市场有几十万块洗发皂的市场,它也不会来中国开办事处。Lush没有能力来中国做广告,投央视、投卫视,没有能力在中国做市场调研,更加没有能力把自己的产品铺满中国的几千个县城,在每个县城最大的超市里摆上几块自己的产品。
C2B时代,“品牌”概念正在模糊
那位偏远县城里的年轻妈妈,加入了一个网上辣妈社区,听到有人提到英国或者新西兰有一款小众的产品不错。上淘宝一搜,嘿,还有代购。下单,一周时间,这款产品到手。
宝洁、沃尔玛,这些工业时代的巨无霸,都不可能再恢复往日荣光了。无论宝洁开多少会议、聘请多少人才,研发多少新产品,付出多少成本,都不可能再成功了。这和宝洁的管理水平无关,和宝洁员工的努力无关。
2009年,马云在APEC峰会上做了“Small is beautiful”(小而美)的演讲,当时很多人觉得,因为淘宝比不上万达广场这种实体大商场,马云有酸葡萄心理,所以用“小而美”来安慰自己。七年过去了。马云看得太准了。
在工业时代,市场竞争的胜者必然是宝洁和沃尔玛这样的公司,通过各种最佳实践击败竞争者,最终雄踞一方。这种结果,对社会、对消费者,甚至对地球的自然环境,都是最优的选择。现在,宝洁的下滑,不是因为人们不再喜欢宝洁,而是在以前的工业时代,除了宝洁别无选择,现在人们有了无限多的选择。
宝洁不可避免的衰败,是工业时代的一曲挽歌。宝洁也不会独自悲伤,因为再往后看,那些现在笑得很开心,不断蚕食宝洁市场的小而美品牌也会衰败,因为消费者的需求会进一步分化、个性化、定制化。等到了完全C2B的年代,现在的“品牌”概念也许已经不复存在了。
对于处于战略转型期的企业来讲,创新商业模式和提升运营效率,是每一个企业进行周期式转型的主旋律。出售资产、大规模裁员,通常是提升效率的短期之举。宝洁自身效率优化还是否有空间,只有它自己最清楚。但宝洁面临的麻烦与十几年前有了很大不同。
首先,宝洁中所进行的“品牌线延伸”似乎走得过了头。宝洁旗下有300多个品牌,为了获得持续的经营增长,很多子品牌进入到了多个细分市场中。这似乎也是大品类产品的一个品牌发展定律,为了迎合消费者,品牌不断细分。过度细分的品牌又稀释了品牌的定位效应。在这样一个日趋多样化的品牌定位和混乱当中,大品牌模式何去何从,这是它们的第一个重大挑战。
第二个挑战,来自于互联网对传统营销模式的巨大改变。在互联网分割消费群体的时代,品牌格局已经发生了根本性的变化。大众消费者所构成的长尾市场,给中小品牌留下了巨大空间。它们利用互联网营销方式,使得消费群体可以有机会快速接触到自己,从而极大分割了主导品牌的市场占有率。依靠广告,投入重金打造品牌的方式日渐式微。
或许,宝洁还有一些退路:
1.进军非洲等互联网和电商尚未普及的市场,那里仍然需要工业时代的优质产品;中国的乡镇市场、印度市场也仍然有很大的未开发潜力。
2.凭借雄厚的实力,转型为控股和资本运营公司,专事收购各种有前途的小而美品牌,然后打包上市,获利退出。
3.转型为平台型企业,孵化日用消费品品牌。
4.转型为B2B公司,从台前走向幕后,用自己的技术专长,为各种日用消费品牌供原材料和研发、代工服务。这是不少欧美和日本公司现在的活法,而且活得很滋润。
5.抛弃那些无意义的营销渠道,和消费者进行直接沟通。
人群的消费方式突然从单一变得不可捉摸,那些躲藏在角落里的、能够与消费者互动的中小品牌,正越过寒冬期并茁壮生长。
这是一个全新的时代。如果不改变,所有的特权,都将成为过去式。群起的小品牌开始跃进,巨兽的转身需要时间。或许就在此时,你唯一能够留住的,是那多年前绽放的美丽,只是它只停留在你的记忆里。或许,这就是时代,这就是命运。
然而,宝洁最近几年在全球和中国市场都遇到了大麻烦,业绩不断下滑。宝洁采取了各种自救措施,换帅(4次更换CEO)、裁员、瘦身(砍掉一百多个小品牌)、削减广告预算,但是业绩依然没有起色。
2016年第一季度,宝洁公司营收下滑12%,至165.3亿美元,12%的跌幅为过去7个季度以来最大值,而且所有业务部门均出现下降。专注于玉兰油、飘柔、潘婷等品牌的美容部门,净销售去年减少12%至30.41亿美元,美发产品销量持续收缩。
这个与全球消费经济增长相伴随的奇迹,为什么开始褪色了?
互联网时代,大品牌不再性感
当然,宝洁那些饱经沙场的职业经理人,也会想出很多招数来应对危机。比如,招聘更好的人才,研发更好的产品,创作更加巧妙的互动广告,进一步改善供应链,继续降低运营成本……
但这些努力,像探春接手大观园,李鸿章、张之洞发起洋务运动一样,也许能带来短暂的“中兴”,但是从长远看,并不能改变宝洁的下滑命运。
过去几年,宝洁凭借自己的品牌优势,持续加大市场投入,带动通路、传播的成本不断上升。销售排名不断强化宝洁在卖场的“马太效应”。海尔张瑞敏说:没有成功的企业,只有时代的企业。
宝洁的成功,是因为根植于工业时代,倚靠“大生产+大零售+大渠道+大品牌+大物流”生产出一个物美价廉的好东西,通过全国性的广告投放,全国性的渠道,接触全国消费者。
在那个时代,大卖场、大众媒体是主宰市场,是品牌连接消费者最重要的节点;而通路和传播平台把持在有限的几个组织手里,当宝洁成为其最重要的金主与战略合作伙伴时,市场看不见的手如上帝之手一般护佑宝洁。要打造一个新品牌就得有跟宝洁来一场不断升级的“星球大战”的准备,后来者的产品要进入消费者视线难如登天。
“小而美”模式正在崛起
到了移动互联时代,话语权向消费者倾斜,市场连接的节点变为无数的个人,每个个体都成为一个媒体。按照麦克卢汉“媒介即信息”的说法,个体成了渠道与媒体,于是有了社交媒体,于是有了微商,社群成了连接品牌与用户最便捷的路径。
新产品与新品牌可以不再通过大卖场与大众传媒抵达消费者。宝洁等传统产业巨子精心打造的“马其诺防线”陷落了,曾经被收视率与销售排名双重加持、固若金汤的壁垒被“互联网+”消解。
或者说,任何企业想依托大卖场与大众传媒构建市场的护城河,都是从历史的后视镜中看到的“幻象”中滋生的幻想。按照张瑞敏的说法,新的成功注定将基于一个新的时代——重新连接的时代。
市场被重新连接,原先消费者与零售商、媒体之间的壁垒被打破,人与人之间的天然连接因移动互联被强化,产品的通路与营销媒介在无形的新大陆上重新建构,而宝洁们对此却无可奈何。宝洁可以垄断沃尔玛的货架与电视台的黄金广告位,却无法垄断每个个体的声音。再小的品牌都可以将其精心打造的产品推送给消费者。
现在正在从工业时代转向信息时代,又进一步转向数据时代,小而美的品牌可以借助网络渠道接触自己的受众。例如过去的消费者,其实内心深处也有要“与众不同”的需求。可是,在没有互联网的时代,中国一个偏远县城里的年轻妈妈,她只可能在电视和超市里看到新的品牌。即使她不想用宝洁的洗发水,她也不可能知道英国还有一个叫Lush的小众洗发皂品牌。
从供给侧看,即使英国的Lush公司准确得知了中国市场有几十万块洗发皂的市场,它也不会来中国开办事处。Lush没有能力来中国做广告,投央视、投卫视,没有能力在中国做市场调研,更加没有能力把自己的产品铺满中国的几千个县城,在每个县城最大的超市里摆上几块自己的产品。
C2B时代,“品牌”概念正在模糊
那位偏远县城里的年轻妈妈,加入了一个网上辣妈社区,听到有人提到英国或者新西兰有一款小众的产品不错。上淘宝一搜,嘿,还有代购。下单,一周时间,这款产品到手。
宝洁、沃尔玛,这些工业时代的巨无霸,都不可能再恢复往日荣光了。无论宝洁开多少会议、聘请多少人才,研发多少新产品,付出多少成本,都不可能再成功了。这和宝洁的管理水平无关,和宝洁员工的努力无关。
2009年,马云在APEC峰会上做了“Small is beautiful”(小而美)的演讲,当时很多人觉得,因为淘宝比不上万达广场这种实体大商场,马云有酸葡萄心理,所以用“小而美”来安慰自己。七年过去了。马云看得太准了。
在工业时代,市场竞争的胜者必然是宝洁和沃尔玛这样的公司,通过各种最佳实践击败竞争者,最终雄踞一方。这种结果,对社会、对消费者,甚至对地球的自然环境,都是最优的选择。现在,宝洁的下滑,不是因为人们不再喜欢宝洁,而是在以前的工业时代,除了宝洁别无选择,现在人们有了无限多的选择。
宝洁不可避免的衰败,是工业时代的一曲挽歌。宝洁也不会独自悲伤,因为再往后看,那些现在笑得很开心,不断蚕食宝洁市场的小而美品牌也会衰败,因为消费者的需求会进一步分化、个性化、定制化。等到了完全C2B的年代,现在的“品牌”概念也许已经不复存在了。
“大品牌模式”的出路在哪里?
对于处于战略转型期的企业来讲,创新商业模式和提升运营效率,是每一个企业进行周期式转型的主旋律。出售资产、大规模裁员,通常是提升效率的短期之举。宝洁自身效率优化还是否有空间,只有它自己最清楚。但宝洁面临的麻烦与十几年前有了很大不同。
首先,宝洁中所进行的“品牌线延伸”似乎走得过了头。宝洁旗下有300多个品牌,为了获得持续的经营增长,很多子品牌进入到了多个细分市场中。这似乎也是大品类产品的一个品牌发展定律,为了迎合消费者,品牌不断细分。过度细分的品牌又稀释了品牌的定位效应。在这样一个日趋多样化的品牌定位和混乱当中,大品牌模式何去何从,这是它们的第一个重大挑战。
第二个挑战,来自于互联网对传统营销模式的巨大改变。在互联网分割消费群体的时代,品牌格局已经发生了根本性的变化。大众消费者所构成的长尾市场,给中小品牌留下了巨大空间。它们利用互联网营销方式,使得消费群体可以有机会快速接触到自己,从而极大分割了主导品牌的市场占有率。依靠广告,投入重金打造品牌的方式日渐式微。
或许,宝洁还有一些退路:
1.进军非洲等互联网和电商尚未普及的市场,那里仍然需要工业时代的优质产品;中国的乡镇市场、印度市场也仍然有很大的未开发潜力。
2.凭借雄厚的实力,转型为控股和资本运营公司,专事收购各种有前途的小而美品牌,然后打包上市,获利退出。
3.转型为平台型企业,孵化日用消费品品牌。
4.转型为B2B公司,从台前走向幕后,用自己的技术专长,为各种日用消费品牌供原材料和研发、代工服务。这是不少欧美和日本公司现在的活法,而且活得很滋润。
5.抛弃那些无意义的营销渠道,和消费者进行直接沟通。
人群的消费方式突然从单一变得不可捉摸,那些躲藏在角落里的、能够与消费者互动的中小品牌,正越过寒冬期并茁壮生长。
这是一个全新的时代。如果不改变,所有的特权,都将成为过去式。群起的小品牌开始跃进,巨兽的转身需要时间。或许就在此时,你唯一能够留住的,是那多年前绽放的美丽,只是它只停留在你的记忆里。或许,这就是时代,这就是命运。