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截至5月1日的第一财季，戴尔公司的利润大幅下滑63％。至此，戴尔公司已经经历了连续4个季度的利润下滑和连续3个季度的收入下降。这对两年多以前重新出山、试图力挽颓势的戴尔公司创始人迈克尔·戴尔来说，不啻是一个丢尽脸面的尴尬。
曾经的辉煌
1965年，迈克尔·戴尔出生于休斯敦。父亲是习二医，母亲是经纪人。二人结识了许多中上阶层人士，使得小戴尔能有机会经常与上流社会人士交往，并懂得了许多新鲜的东西，其中就包括电脑。
1983年，戴尔进入得克萨斯大学，成为医学预科生。但事实上他只对电脑行业感兴趣。在得克萨斯大学奥斯汀分校不足一年的就学时间里，他凭借给别人的电脑升级积累了知识、技能和最初的一点点财富。
翌年，本着“直销顾客”的信念，戴尔公司以1000美元的注册资金，在一间大学宿舍里成立。
1993年，戴尔公司已壮大为年销售额达20亿美元的电脑界“黑马”，成长率高达127％，但如此超速的成长也给28岁的戴尔和他的公司带来了一系列致命的问题。秉持“掘弃存货、倾听顾客需要、坚持直销”的三大黄金法则，戴尔终于扭转乾坤。 到了新世纪，戴尔电脑公司已在包括日本在内的16个国家开办了子公司，年销售额超过20亿美元，共雇用5000多人。戴尔公司的年营业额超过190亿美元，每天通过网络售出价值逾1200万美元的电脑系统。戴尔成为《财富》五百强企业总裁中最年轻的一位，他的个人的财富则在2.5亿到3亿美元之间。
辉煌的业绩给迈克尔戴尔带来无数桂冠。
从1997年起，裁尔连续三年名列《商业周刊》评选的“年度最佳25位经理人”之中。
2001年，戴尔荣获《首席执行官》杂志“2001年度首席执行官”、《Inc》杂志“年度企业家”、《PC Magazine》杂志“年度风云人物”、 《Worth》杂志“美国商界最佳首席执行官”等称号。
2003年被《财富杂志》评为商界10大影响力人物。
复出不“逢时”
五年前，戴尔将公司首席执行官的权柄交给他的搭档兼好友凯文，罗林斯，卸去日常繁忙的事务，自己专心研究公司战略层面的问题。
戴尔和罗林斯素有深交，二人的合作关系曾被华尔街视为经典。2004年，戴尔竭力向董事会推荐罗林斯为其接班人，当时，他突发奇想的直销模式正如日中天，而罗林斯对此也十分擅长，是戴尔直销模式的忠诚执行者。
花无百日红。罗林斯担纲戴尔公司首席执行官重任后，奇迹并没有发生。根据戴尔的规划，2006年是公司从少年走向中年的转型之年，但却祸不单行地遭遇了业绩下滑。
此前，罗林斯针对持续下滑的业绩已经采取了一些行动，包括开设直营店战略、为了缩减成本结盟AMD以及对旗下美洲市场部进行重组等，但这些举措没能成功挽救日益下滑的业绩。
2006年8月18日，戴尔公司发布了令人失望的2006财年第二季度财报。报告显示，由于产品价格下调，戴尔第二季度净利润同比下滑51％。在截至8月4日的这一财季，戴尔的净利润为5.02亿美元，每股收益22美分。而在2005财年第二季度，戴尔的净利润为10.2亿美元，每股收益为41美分。
公司业绩下滑，直接受损的当然是股东。要求换人的呼声不绝于耳，但物色一个称职的CEO并不像寻觅一位情人那么容易。两年半以后，戴尔公司新的CEO人选仍“待字闺中”，面对公司困境，面对投资人愤怒的眼神，戴尔只得重新披挂上阵，与市场竞争者贴面肉搏。
《数字商业时代》主笔金错刀一针见血地指出，戴尔复出遭遇的难题，除了商业模式上的问题，更大的麻烦是公司灵魂层面的，戴尔亲手建立的企业文化——密切关注每一美分的经营成本，并将之转化为至少25美分的经营收入——已成了创新和速度的障碍。
更大的阴影是迈克尔·戴尔的复出不是“时候”。2007年2月，国际社会正酝酿着一场史无前例的金融危机。到了2008年，金融危机在全球爆发，PC业受到强烈冲击。2009年更是雪上加霜。
全球PC老大惠普的最新财报显示，新的一季，惠普其以PC业务为主的个人系统集团营收同比下滑19％至82亿美元。
联想集团跌势更为严重，今年1月一3月的第四财季，联想亏损达到2.64亿美元。
另一PC巨头宏碁，第一季也遭遇净利润同比31％的跌幅。
覆巢之下，岂有完卯?整个PC行业大江东去，迈克尔-戴尔再有三头六臂，也难使其公司一花独放，自守芬芳。
寄望新兴市场翻牌
不可否认，迈克尔·戴尔在重返戴尔之后，随即展开了一系列的成本自Ⅱ减、裁员行动以及重组的举措，但眼下戴尔仍处于风雨飘摇之中。
近日，戴尔宣布了他新一轮的重组计划，为了在疲软的经济环境下刺激销售，戴尔把全球运营部门一分为三。
新的全球运营部门将按照客户规模、类型而非地域划分为三个子部门，分别负责大企业、政府机构和中小企业的销售。而在商用客户之外，戴尔也正在全力拓展个人消费市场。目前，戴尔已效仿联想，将全球消费者业务部门独立出来。
不过，此举效果如何，还要等待新一季的财报来检验。全球电子制造市场研究公司iSugpH资深行业分析师顾文军认为，要想重振辉煌，戴尔至少需要再做三件事。首先，要摒弃过分依靠扩大市场份额及销量增长来获取利润的模式。其次，必须调整方向，在经济衰退影响用户消费的环境下，转向高利润市场与苹果及索尼竞争。最后，戴尔应考虑利用目前199亿美元的市值以及近百亿美元的现金储备展开收购，更进一步地切入发展迅猛、为企业提供互联网应用的数据中心市场。
在收购方面，戴尔为了应对全球竞争变化，正迅速扩大自己的业务实力，尤其是加速收购PDA经典品牌Palm，以尽快进入智能手机市场。
戴尔似乎把更多的精力投放在了中国这个新兴市场上。2009年3月，戴尔高调访华。此行的目的，主要是深耕中国市场，抓住中国市场复苏的契机，为戴尔公司寻求新的生长点。
“戴尔在中国市场2008年的出货量增长速度为28％，而除戴尔以外的Pc厂商在这个市场的平均增速为7％，是戴尔增速的1／4。”迈克尔·戴尔用数据强调中国市场的成功及其重要性， “中国对于戴尔公司来说是销售产品和服务的第二大市场，因此中国对于戴尔公司来说是非常重要的。”
在家电下乡项目中，戴尔公司与中国民族企业联想一样，有15款电脑登上了“家电下乡”的名录。据悉，15款是电脑下乡招标的上限。
曾经的辉煌
1965年，迈克尔·戴尔出生于休斯敦。父亲是习二医，母亲是经纪人。二人结识了许多中上阶层人士，使得小戴尔能有机会经常与上流社会人士交往，并懂得了许多新鲜的东西，其中就包括电脑。
1983年，戴尔进入得克萨斯大学，成为医学预科生。但事实上他只对电脑行业感兴趣。在得克萨斯大学奥斯汀分校不足一年的就学时间里，他凭借给别人的电脑升级积累了知识、技能和最初的一点点财富。
翌年，本着“直销顾客”的信念，戴尔公司以1000美元的注册资金，在一间大学宿舍里成立。
1993年，戴尔公司已壮大为年销售额达20亿美元的电脑界“黑马”，成长率高达127％，但如此超速的成长也给28岁的戴尔和他的公司带来了一系列致命的问题。秉持“掘弃存货、倾听顾客需要、坚持直销”的三大黄金法则，戴尔终于扭转乾坤。 到了新世纪，戴尔电脑公司已在包括日本在内的16个国家开办了子公司，年销售额超过20亿美元，共雇用5000多人。戴尔公司的年营业额超过190亿美元，每天通过网络售出价值逾1200万美元的电脑系统。戴尔成为《财富》五百强企业总裁中最年轻的一位，他的个人的财富则在2.5亿到3亿美元之间。
辉煌的业绩给迈克尔戴尔带来无数桂冠。
从1997年起，裁尔连续三年名列《商业周刊》评选的“年度最佳25位经理人”之中。
2001年，戴尔荣获《首席执行官》杂志“2001年度首席执行官”、《Inc》杂志“年度企业家”、《PC Magazine》杂志“年度风云人物”、 《Worth》杂志“美国商界最佳首席执行官”等称号。
2003年被《财富杂志》评为商界10大影响力人物。
复出不“逢时”
五年前，戴尔将公司首席执行官的权柄交给他的搭档兼好友凯文，罗林斯，卸去日常繁忙的事务，自己专心研究公司战略层面的问题。
戴尔和罗林斯素有深交，二人的合作关系曾被华尔街视为经典。2004年，戴尔竭力向董事会推荐罗林斯为其接班人，当时，他突发奇想的直销模式正如日中天，而罗林斯对此也十分擅长，是戴尔直销模式的忠诚执行者。
花无百日红。罗林斯担纲戴尔公司首席执行官重任后，奇迹并没有发生。根据戴尔的规划，2006年是公司从少年走向中年的转型之年，但却祸不单行地遭遇了业绩下滑。
此前，罗林斯针对持续下滑的业绩已经采取了一些行动，包括开设直营店战略、为了缩减成本结盟AMD以及对旗下美洲市场部进行重组等，但这些举措没能成功挽救日益下滑的业绩。
2006年8月18日，戴尔公司发布了令人失望的2006财年第二季度财报。报告显示，由于产品价格下调，戴尔第二季度净利润同比下滑51％。在截至8月4日的这一财季，戴尔的净利润为5.02亿美元，每股收益22美分。而在2005财年第二季度，戴尔的净利润为10.2亿美元，每股收益为41美分。
公司业绩下滑，直接受损的当然是股东。要求换人的呼声不绝于耳，但物色一个称职的CEO并不像寻觅一位情人那么容易。两年半以后，戴尔公司新的CEO人选仍“待字闺中”，面对公司困境，面对投资人愤怒的眼神，戴尔只得重新披挂上阵，与市场竞争者贴面肉搏。
《数字商业时代》主笔金错刀一针见血地指出，戴尔复出遭遇的难题，除了商业模式上的问题，更大的麻烦是公司灵魂层面的，戴尔亲手建立的企业文化——密切关注每一美分的经营成本，并将之转化为至少25美分的经营收入——已成了创新和速度的障碍。
更大的阴影是迈克尔·戴尔的复出不是“时候”。2007年2月，国际社会正酝酿着一场史无前例的金融危机。到了2008年，金融危机在全球爆发，PC业受到强烈冲击。2009年更是雪上加霜。
全球PC老大惠普的最新财报显示，新的一季，惠普其以PC业务为主的个人系统集团营收同比下滑19％至82亿美元。
联想集团跌势更为严重，今年1月一3月的第四财季，联想亏损达到2.64亿美元。
另一PC巨头宏碁，第一季也遭遇净利润同比31％的跌幅。
覆巢之下，岂有完卯?整个PC行业大江东去，迈克尔-戴尔再有三头六臂，也难使其公司一花独放，自守芬芳。
寄望新兴市场翻牌
不可否认，迈克尔·戴尔在重返戴尔之后，随即展开了一系列的成本自Ⅱ减、裁员行动以及重组的举措，但眼下戴尔仍处于风雨飘摇之中。
近日，戴尔宣布了他新一轮的重组计划，为了在疲软的经济环境下刺激销售，戴尔把全球运营部门一分为三。
新的全球运营部门将按照客户规模、类型而非地域划分为三个子部门，分别负责大企业、政府机构和中小企业的销售。而在商用客户之外，戴尔也正在全力拓展个人消费市场。目前，戴尔已效仿联想，将全球消费者业务部门独立出来。
不过，此举效果如何，还要等待新一季的财报来检验。全球电子制造市场研究公司iSugpH资深行业分析师顾文军认为，要想重振辉煌，戴尔至少需要再做三件事。首先，要摒弃过分依靠扩大市场份额及销量增长来获取利润的模式。其次，必须调整方向，在经济衰退影响用户消费的环境下，转向高利润市场与苹果及索尼竞争。最后，戴尔应考虑利用目前199亿美元的市值以及近百亿美元的现金储备展开收购，更进一步地切入发展迅猛、为企业提供互联网应用的数据中心市场。
在收购方面，戴尔为了应对全球竞争变化，正迅速扩大自己的业务实力，尤其是加速收购PDA经典品牌Palm，以尽快进入智能手机市场。
戴尔似乎把更多的精力投放在了中国这个新兴市场上。2009年3月，戴尔高调访华。此行的目的，主要是深耕中国市场，抓住中国市场复苏的契机，为戴尔公司寻求新的生长点。
“戴尔在中国市场2008年的出货量增长速度为28％，而除戴尔以外的Pc厂商在这个市场的平均增速为7％，是戴尔增速的1／4。”迈克尔·戴尔用数据强调中国市场的成功及其重要性， “中国对于戴尔公司来说是销售产品和服务的第二大市场，因此中国对于戴尔公司来说是非常重要的。”
在家电下乡项目中，戴尔公司与中国民族企业联想一样，有15款电脑登上了“家电下乡”的名录。据悉，15款是电脑下乡招标的上限。