【摘 要】
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家得宝(Home Depot)初期三大合伙人之一，负责商品采购和销售的副总裁帕特“会因为货架上没及时补货或撤货而发怒。他也是备新货时与员工并肩奋战直到深夜的人。”除了会见供应商，“这家伙总是待在商店里……带来一种令人振奋的情绪，一种难以名状的活力。” “待在商店里”，就是德鲁克提倡的“走动管理”，也叫现场管理法。这依然是零售商最需要遵循的管理法则之一。尽管从表面看，管理高层经常去一线可能与地区经
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家得宝(Home Depot)初期三大合伙人之一，负责商品采购和销售的副总裁帕特“会因为货架上没及时补货或撤货而发怒。他也是备新货时与员工并肩奋战直到深夜的人。”除了会见供应商，“这家伙总是待在商店里……带来一种令人振奋的情绪，一种难以名状的活力。”
“待在商店里”，就是德鲁克提倡的“走动管理”，也叫现场管理法。这依然是零售商最需要遵循的管理法则之一。尽管从表面看，管理高层经常去一线可能与地区经理或督导的部分工作有重合，但本质却不同，前者是把高层战略意图带到门店，与现实情况相印证，更有效地结合战略和执行，同时也能把激情和斗志带到前线，并在现场发现内部优秀人才。
总结国内零售商的失败案例，一个共性是：高管的行事风格与“商店角度”格格不入，他们更多是待在办公室里。因此他再优秀，也会失去“对店面销售现场的感觉”。可笑的是，苏果超市首席执行官马嘉棵公布部分巡店日记时，居然有业内人士批评他不需要常去一线。
家得宝人这样总结：零售商的价值观不光是某种用来宜讲的东西，而是需要身体力行。“如果公司的价值观只是挂在总部大厅里给来访者看的浮夸之辞，那它就毫无意义。”
注：以2004年数据为准，家得宝的毛利率为34，2％，营运利润率为10．8％。平均客单价为54．89美元，客单价大约占美国国民平均月收入的2．33％。其营业额在美国仅次于沃尔玛。
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1988年，自宝洁公司在中国市场首次采用“营销大区”建制之后，很多进入中国市场的公司，以及本土企业也纷纷设立营销大区。 到了2005年，情况发生逆转，诸多企业陆续裁撤营销大区，见之于报端的就有方正、阿尔卡特、伊菜克斯等知名企业。 更多的企业在营销大区建制问题上，存有许多疑虑和困惑，集中表现在营销大区定位上，不知道应该赋予何种责任和功能，甚至不知道如何思考这个问题，直接影响到营销大区建制的有效性
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二次世界大战期间，美国人对日本人在战争当中所表现出来的顽强的战斗力、视死如归的精神与玉石俱焚的做法，无法理解，而又充满好奇。于是，他们找来人类学专家鲁思·本尼迪克特女士，深入研究日本民族。后来，鲁思女士以她的研究报告作素材，写成一本研究日本人性格和日本文化最著名的代表作——《菊与刀》，成就了鲁思在人类学上的地位。 说起鲁思女士的导师——博亚斯先生，他来头更大，是美国文化人类学之父。起初，鲁思是博
宏观动态揭示的巨人机遇 在不易发觉的宏观层面上，零售商面对着两种顾客需求变迁趋势，它们推动零售市场的各个要素产生变化： 1．从1982年到2002年，中国城市人口和乡村人口的比例从26：100变成了64：100，这明确展现出一幅大规模城市化的社会图景——从农业人转变为城市人，消费者的购物需求随之而变。 2．中国社会显示出…种日益清晰化的分层状况，从贫困层到中间层，到富裕层，他们的恩格尔系
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