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摘要：大型项目远程协同管理就是以协同管理为指导思想，以网络通讯技术和计算机系统为手段，突破时间和空间的限制，对不同区域的大型项目，通过建立“竞争—合作—协调”的协同运行机制，从组织、过程、管理职能等方面实行协同，提高系统的整体协调程度，并使系统利益最大化。大型项目远程协同管理体系包括远程协同管理的资源，协同管理的组织及协同管理的技术三个要素，其中，组织是远程协同管理的主体，资源是协同管理的客体，而协同技术是协同管理的手段。
关键词：大型项目；协同；关系分析
中图分类号：F284文献标识码：A文章编号：1006-8937（2011）08-0065-02
1大型项目远程协同管理的资源
大型项目远程协同管理的资源包括物质资源和人力资源及信息资源。
①物质资源。物质资源主要包括资金、原材料、和设备等。这里所讲的资金是狭义的概念，主要指停留于货币形态的那一部分资金，包括现金、银行存款和其他货币资金，如外埠存款、银行本票存款、银行汇票存款、信用卡存款等。在社会主义市场经济条件下，商品物质的分配和交换，都必须以货币为媒介。一方面是商品物质的流转，另一方面是货币的收付，同时各种劳务的供应，以及企业税金的上缴和工资的支付，都要通过货币来进行。因此，大型项目必须做好资金的协同管理。大型项目一般装配化和机械化的程度较高，这就决定了大型项目的建造施工需要很多大型的机械设备和运输设备。设备属于固定资产范围，和原材料相比，设备在施工过程中能长期发挥其效能，可以多次使用于施工过程，并长久地保持着自己的实物形态，在使用过程中，其价值逐渐以折旧的形式转移到项目成本中去。②人力资源。人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动的能力的人们的总称，它包括数量和质量两个指标。它不同于自然资源，是各种生产要素中最积极、最活跃的能动要素，是经济增长的最重要的经济资源。在市场经济时代，日益激烈的竞争最后都归结为人力资源的竞争。对于大型项目，质量的好坏，成本的高低，工期的长短这些都取决依赖于人力资源的协同。③信息资源。在管理科学领域，信息通常被认为是一种已被加工和处理成特定形式的数据。它能提高人们对事物认识的深刻程度，因此对信息接受者当前和将来的行动或决策具有明显的实用价值。建设项目信息，是指已被加工和处理成特定形式的，能够反映工程项目管理活动的所有信息，可以以报表、数字、文字、图像等多种形式表现。主要包括：项目基本状况的信息如建设方、设计方、施工方等；工期信息；成本信息；质量信息；各种决策方面的信息；其他信息如政治动态、市场情况、外汇波动、气候等。
2大型项目远程协同管理的组织
2.1大型项目远程协同管理的组织
所谓组织，是指按照一定的宗旨和目标建立起来的集体。大型项目远程协同管理的组织从广义来讲，应包括所有参与项目建设者。大型项目参与方众多，主要包括：建设单位、设计单位、监理单位、施工单位等。建设单位即业主单位，是项目的发起人，一般也是项目资金的筹集者。设计单位为建设单位进行项目的规划和设计。施工单位由分为主承包商和分包商，主承包商通过投标中标后，决定具体的施工方案、方法、技术和顺序，并将工程在转包给分包商。分包商与主承包商的关系类似于主承包商与业主的关系。监理单位主要是对项目的投资、质量、工期等进行控制。而从狭义角度讲，应是组织项目管理团队。大型项目远程协同管理的组织项目管理团队通常由项目经理、相关团队成员组成。项目经理在建设项目期间负责对工作进行计划、组织、实施、控制，以保证项目产品符合规范要求，并在预算内按时完成。各团队成员在项目经理的统一领导下履行自己的职能，在协调的前提下实现自身的目标。文章是从狭义角度来探讨大型项目远程协同管理的组织。
2.2现行大型项目管理组织模式
目前项目管理组织模式主要有职能部门式组织模式、项目式组织模式和矩阵式组织模式三种类型。
①职能部门式组织模式。职能部门式组织模式是把工程项目委托给企业内某一专门部门或施工队，并由该部门或者施工队的领导负责该项目的组织实施的一种组织形式，是完全按照职能原则建立项目组织的模式。这种组织模式中各职能部门关系简单，权责明确，有利于协调，比较适合于小型简单项目。但是，对于复杂的大型项目却有很大局限性。②项目式组织模式。项目式组织模式是按照单个项目对象的原则组织的项目管理机构的一种组织模式，由公司针对各单个项目任命项目经理，项目经理根据所负责的项目的实际管理需要从其他部门抽调或者从外招聘合适人员参与项目管理与实施，并形成一个新的项目管理经济体。③矩阵式组织模式。矩阵式组织模式将职能原则和对象原则结合起来，充分发挥纵向职能部门和横向项目组织的优势，综合了职能部门式和项目式两种模式的优点。从职能原则考虑，为了实现企业目标，企业组织应该具有专业化的职能分工并长期稳定，而项目式的经济管理体由专业职能人员参与组成，则具有较强的综合性和临时性。将这两种模式统一结合起来，扬长避短，充分发挥它们的优势并克服它们的不足而形成的矩阵式组织模式不仅发挥纵向和横向管理优势。
3大型项目远程协同管理的技术要素
3.1Web技术
Web技术是一种便于人们在互联网上漫游，进行信息浏览和信息发布的信息查询工具，它主要由一些应用软件以及一系列协议和约定组成，以客户/服务器为基础，是将信息发现技术和超文本技术综合而成的一种技术。
3.2ADSL用户终端远程管理技术
随着ADSL用户终端远程管理技术的成熟及其设备价格的下降，ADSL线路在中国的部署得到了迅猛的发展。我国信息产业部关于ADSL用户终端远程管理技术规范表明，ADSL用户终端远程管理是通过终端设备管理系统实现对用户终端设备的远程配置、监控、维护和升级等功能，从而对终端设备实行远程管理。目前在全球范围内，不对称数字用户线ADSL（Asymmetric Digital Subscriber Line）技术由于在部署方便性和性能价格比方面的優势，已经成为电信运营商的主要宽带接入方式。
3.3工作分解结构方法
工作分解结构(Work Breakdown Structure简称为WBS)是为了进行有效的项目管理，在确定了项目目标之后，按照一定的规律和一定层次将项目进行分解成为若干个工作包。进行工作分解，必须对明确的工作任务、资源、估算执行任务所需要完成的时间、估算执行任务所需要的资源和其它与工作相关的开支、开始这个任务之前的工作输入和输出、工作的交付物和工作的最终产品以及质量要求、负责工作实施和验收的个人或团体的相关职责等有一个清楚、容易理解的工作说明。
3.4项目的系统分解方法
一个大型建设项目，为了达到高水平的项目管理，就不可能以整个笼统的项目为对象进行项目的设计、计划和控制，而必须考虑各个部分、各个细节，考虑具体的工程活动，从而必须实行科学的项目系统分解。项目的系统分解是采用系统分析方法，将建设项目分解成若干个项目单元，并以这些项目单元作为项目管理的对象，以满足项目设计、计划、控制和运行管理的需求，这些项目单元之间互相联系、互相依赖、互相影响。实践证明，如果没有科学的项目系统分解，或项目分解的结果得不到很好的利用，一个复杂的项目是很难达到项目管理高水平的。
3.5项目协调技术
项目协调技术主要包括项目通报技术、项目协商技术、项目沟通技术、项目谈判技术和项目冲突处理技术。
①项目通报技术。项目通报是指在项目实施过程中组织与项目相关组织之间、参与单位与其组织之间以及各参与单位之间不断地请示并报告、汇报、通知项目的进展情况的活动统称。项目通报技术包括交谈、指导性的巡视、介绍、非正式会议、非正式书面报告及信件和正式书面报告等六种。在进行大型项目通报协调时应当结合通报对象的性质及其需要，根据可以使用的时间和资源选择适当的通报技术。②项目协商技术。大型项目在建设过程中，各方面的问题都需要协商。如为了解决项目的人员委派问题，项目经理必须与相关组织的负责人、职能经理进行商量和商议；为了解决三大目标协调实施问题，项目经理必须与供货商和分包商以及内部人员等进行协商。所以项目负责人必须掌握可行有效的项目协商技术。③项目沟通技术。项目沟通是在项目管理系统内进行的关于信息、观点、思想、意见、情感与愿望等的传递和交换活动。通过沟通，上下级之间、各组织之间相互了解和信任，从而在项目管理系统内部形成良好的人际关系并产生强大的凝聚力从而完成项目计划目标。沟通是达到组织运转协调的最重要手段，项目协调的程度和效果常常依赖于项目管理系统内各参与者之间沟通的程度。项目计划、决策、领导、组织、控制等管理职能的实施必须以项目沟通技术为基础和保证。④项目谈判技术。谈判是更高一级的协商，是针对那些可能引发冲突的问题，双方都认为很重要的问题或者需要双方进行合作才能解决的问题等为了达到双方均可以接受的局面而达成协议。因为工程项目常常涉及到项目系统以外的单位或个人，设计到各方的利益，随着项目实施的进展，项目组织经常需要同系统以外的单位或个人进行谈判。⑤项目冲突处理技术。任何一个项目在建设过程中，总会发生各种各样的冲突。有调查表明，一般项目经理有20%的时间用在冲突处理上。冲突能否及时解决，处理是否得当，直接影响项目的实施。如果冲突能被及时解决，处理得当，它能极大地促进项目的工作。因为冲突是问题暴露的一种主要途径，在及时处理冲突的过程中，项目团队为了寻求新的解决方法实现项目创新，要充分培养队员的积极性和创造性，积极参与讨论，形成一种高度民主的氛围。正是在这样一种冲突不断出现和处理的过程中，项目团队不断地得以建设，项目不断地发展和创新。但是如果冲突不能及时解决或处理不当，将会使项目组成员之间不能很好地沟通、讨论以及进行信息交流，破坏团队的团结，降低团队的信任和开放度，从而对项目团队和项目建设产生不利影响。
4大型项目远程协同管理的要素互动关系分析
大型项目的上述诸要素相互关联組成了一个远程协同管理的要素系统，在这个系统中，组织是远程协同管理的主体，是执行者和实施者；资源是协同管理的作用对象；而技术是协同管理的手段。远程协同管理的组织利用协同管理技术对资源进行远程协同管理，最终达到远程协同管理的目标。
参考文献：
[1] 刘伊生.建设项目信息管理[M].北京:中国计量出版社, 1999.
[2] 魏秋平.基于网络的房地产项目远程管理研究[D].武汉:武 汉理工大学,2006.
关键词：大型项目；协同；关系分析
中图分类号：F284文献标识码：A文章编号：1006-8937（2011）08-0065-02
1大型项目远程协同管理的资源
大型项目远程协同管理的资源包括物质资源和人力资源及信息资源。
①物质资源。物质资源主要包括资金、原材料、和设备等。这里所讲的资金是狭义的概念，主要指停留于货币形态的那一部分资金，包括现金、银行存款和其他货币资金，如外埠存款、银行本票存款、银行汇票存款、信用卡存款等。在社会主义市场经济条件下，商品物质的分配和交换，都必须以货币为媒介。一方面是商品物质的流转，另一方面是货币的收付，同时各种劳务的供应，以及企业税金的上缴和工资的支付，都要通过货币来进行。因此，大型项目必须做好资金的协同管理。大型项目一般装配化和机械化的程度较高，这就决定了大型项目的建造施工需要很多大型的机械设备和运输设备。设备属于固定资产范围，和原材料相比，设备在施工过程中能长期发挥其效能，可以多次使用于施工过程，并长久地保持着自己的实物形态，在使用过程中，其价值逐渐以折旧的形式转移到项目成本中去。②人力资源。人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动的能力的人们的总称，它包括数量和质量两个指标。它不同于自然资源，是各种生产要素中最积极、最活跃的能动要素，是经济增长的最重要的经济资源。在市场经济时代，日益激烈的竞争最后都归结为人力资源的竞争。对于大型项目，质量的好坏，成本的高低，工期的长短这些都取决依赖于人力资源的协同。③信息资源。在管理科学领域，信息通常被认为是一种已被加工和处理成特定形式的数据。它能提高人们对事物认识的深刻程度，因此对信息接受者当前和将来的行动或决策具有明显的实用价值。建设项目信息，是指已被加工和处理成特定形式的，能够反映工程项目管理活动的所有信息，可以以报表、数字、文字、图像等多种形式表现。主要包括：项目基本状况的信息如建设方、设计方、施工方等；工期信息；成本信息；质量信息；各种决策方面的信息；其他信息如政治动态、市场情况、外汇波动、气候等。
2大型项目远程协同管理的组织
2.1大型项目远程协同管理的组织
所谓组织，是指按照一定的宗旨和目标建立起来的集体。大型项目远程协同管理的组织从广义来讲，应包括所有参与项目建设者。大型项目参与方众多，主要包括：建设单位、设计单位、监理单位、施工单位等。建设单位即业主单位，是项目的发起人，一般也是项目资金的筹集者。设计单位为建设单位进行项目的规划和设计。施工单位由分为主承包商和分包商，主承包商通过投标中标后，决定具体的施工方案、方法、技术和顺序，并将工程在转包给分包商。分包商与主承包商的关系类似于主承包商与业主的关系。监理单位主要是对项目的投资、质量、工期等进行控制。而从狭义角度讲，应是组织项目管理团队。大型项目远程协同管理的组织项目管理团队通常由项目经理、相关团队成员组成。项目经理在建设项目期间负责对工作进行计划、组织、实施、控制，以保证项目产品符合规范要求，并在预算内按时完成。各团队成员在项目经理的统一领导下履行自己的职能，在协调的前提下实现自身的目标。文章是从狭义角度来探讨大型项目远程协同管理的组织。
2.2现行大型项目管理组织模式
目前项目管理组织模式主要有职能部门式组织模式、项目式组织模式和矩阵式组织模式三种类型。
①职能部门式组织模式。职能部门式组织模式是把工程项目委托给企业内某一专门部门或施工队，并由该部门或者施工队的领导负责该项目的组织实施的一种组织形式，是完全按照职能原则建立项目组织的模式。这种组织模式中各职能部门关系简单，权责明确，有利于协调，比较适合于小型简单项目。但是，对于复杂的大型项目却有很大局限性。②项目式组织模式。项目式组织模式是按照单个项目对象的原则组织的项目管理机构的一种组织模式，由公司针对各单个项目任命项目经理，项目经理根据所负责的项目的实际管理需要从其他部门抽调或者从外招聘合适人员参与项目管理与实施，并形成一个新的项目管理经济体。③矩阵式组织模式。矩阵式组织模式将职能原则和对象原则结合起来，充分发挥纵向职能部门和横向项目组织的优势，综合了职能部门式和项目式两种模式的优点。从职能原则考虑，为了实现企业目标，企业组织应该具有专业化的职能分工并长期稳定，而项目式的经济管理体由专业职能人员参与组成，则具有较强的综合性和临时性。将这两种模式统一结合起来，扬长避短，充分发挥它们的优势并克服它们的不足而形成的矩阵式组织模式不仅发挥纵向和横向管理优势。
3大型项目远程协同管理的技术要素
3.1Web技术
Web技术是一种便于人们在互联网上漫游，进行信息浏览和信息发布的信息查询工具，它主要由一些应用软件以及一系列协议和约定组成，以客户/服务器为基础，是将信息发现技术和超文本技术综合而成的一种技术。
3.2ADSL用户终端远程管理技术
随着ADSL用户终端远程管理技术的成熟及其设备价格的下降，ADSL线路在中国的部署得到了迅猛的发展。我国信息产业部关于ADSL用户终端远程管理技术规范表明，ADSL用户终端远程管理是通过终端设备管理系统实现对用户终端设备的远程配置、监控、维护和升级等功能，从而对终端设备实行远程管理。目前在全球范围内，不对称数字用户线ADSL（Asymmetric Digital Subscriber Line）技术由于在部署方便性和性能价格比方面的優势，已经成为电信运营商的主要宽带接入方式。
3.3工作分解结构方法
工作分解结构(Work Breakdown Structure简称为WBS)是为了进行有效的项目管理，在确定了项目目标之后，按照一定的规律和一定层次将项目进行分解成为若干个工作包。进行工作分解，必须对明确的工作任务、资源、估算执行任务所需要完成的时间、估算执行任务所需要的资源和其它与工作相关的开支、开始这个任务之前的工作输入和输出、工作的交付物和工作的最终产品以及质量要求、负责工作实施和验收的个人或团体的相关职责等有一个清楚、容易理解的工作说明。
3.4项目的系统分解方法
一个大型建设项目，为了达到高水平的项目管理，就不可能以整个笼统的项目为对象进行项目的设计、计划和控制，而必须考虑各个部分、各个细节，考虑具体的工程活动，从而必须实行科学的项目系统分解。项目的系统分解是采用系统分析方法，将建设项目分解成若干个项目单元，并以这些项目单元作为项目管理的对象，以满足项目设计、计划、控制和运行管理的需求，这些项目单元之间互相联系、互相依赖、互相影响。实践证明，如果没有科学的项目系统分解，或项目分解的结果得不到很好的利用，一个复杂的项目是很难达到项目管理高水平的。
3.5项目协调技术
项目协调技术主要包括项目通报技术、项目协商技术、项目沟通技术、项目谈判技术和项目冲突处理技术。
①项目通报技术。项目通报是指在项目实施过程中组织与项目相关组织之间、参与单位与其组织之间以及各参与单位之间不断地请示并报告、汇报、通知项目的进展情况的活动统称。项目通报技术包括交谈、指导性的巡视、介绍、非正式会议、非正式书面报告及信件和正式书面报告等六种。在进行大型项目通报协调时应当结合通报对象的性质及其需要，根据可以使用的时间和资源选择适当的通报技术。②项目协商技术。大型项目在建设过程中，各方面的问题都需要协商。如为了解决项目的人员委派问题，项目经理必须与相关组织的负责人、职能经理进行商量和商议；为了解决三大目标协调实施问题，项目经理必须与供货商和分包商以及内部人员等进行协商。所以项目负责人必须掌握可行有效的项目协商技术。③项目沟通技术。项目沟通是在项目管理系统内进行的关于信息、观点、思想、意见、情感与愿望等的传递和交换活动。通过沟通，上下级之间、各组织之间相互了解和信任，从而在项目管理系统内部形成良好的人际关系并产生强大的凝聚力从而完成项目计划目标。沟通是达到组织运转协调的最重要手段，项目协调的程度和效果常常依赖于项目管理系统内各参与者之间沟通的程度。项目计划、决策、领导、组织、控制等管理职能的实施必须以项目沟通技术为基础和保证。④项目谈判技术。谈判是更高一级的协商，是针对那些可能引发冲突的问题，双方都认为很重要的问题或者需要双方进行合作才能解决的问题等为了达到双方均可以接受的局面而达成协议。因为工程项目常常涉及到项目系统以外的单位或个人，设计到各方的利益，随着项目实施的进展，项目组织经常需要同系统以外的单位或个人进行谈判。⑤项目冲突处理技术。任何一个项目在建设过程中，总会发生各种各样的冲突。有调查表明，一般项目经理有20%的时间用在冲突处理上。冲突能否及时解决，处理是否得当，直接影响项目的实施。如果冲突能被及时解决，处理得当，它能极大地促进项目的工作。因为冲突是问题暴露的一种主要途径，在及时处理冲突的过程中，项目团队为了寻求新的解决方法实现项目创新，要充分培养队员的积极性和创造性，积极参与讨论，形成一种高度民主的氛围。正是在这样一种冲突不断出现和处理的过程中，项目团队不断地得以建设，项目不断地发展和创新。但是如果冲突不能及时解决或处理不当，将会使项目组成员之间不能很好地沟通、讨论以及进行信息交流，破坏团队的团结，降低团队的信任和开放度，从而对项目团队和项目建设产生不利影响。
4大型项目远程协同管理的要素互动关系分析
大型项目的上述诸要素相互关联組成了一个远程协同管理的要素系统，在这个系统中，组织是远程协同管理的主体，是执行者和实施者；资源是协同管理的作用对象；而技术是协同管理的手段。远程协同管理的组织利用协同管理技术对资源进行远程协同管理，最终达到远程协同管理的目标。
参考文献：
[1] 刘伊生.建设项目信息管理[M].北京:中国计量出版社, 1999.
[2] 魏秋平.基于网络的房地产项目远程管理研究[D].武汉:武 汉理工大学,2006.