在全程跟踪考察大午集团董事会“大选”的过程中，《中外管理》和北京理工大学经管学院专门从事家族企业研究的裴蓉教授一起，与孙大午对家族企业的“治理与传承”问题进行了深入交流。
　　裴蓉向《中外管理》谈道：孙大午之所以借助“民主选举”的形式，是与他“整体传承”的思想一脉相通的。也就是说，孙大午考虑的不是仅仅将财产所有权传承给下一代，或者把现有的社会资源、关系资源转交给继任者，然后让现有的管理层和企业去接受继承人，而是包含了要将所有权、管理能力、家族亲情、员工认同这些根本要素在内的企业机制和文化，实现完整的传承。这个目标是非常高的。
　　裴蓉认为：对于大午模式的“整体传承”，有四个关键点值得注意。
　　
　　家族不能分裂
　　
　　这是基于孙大午的价值观，也是大午集团整体传承模式背后的观念制度。这一观念制度规定了大午集团整个组织行为的方向。
　　孙大午坚持认为：在产权分割或称股份化后，未必就沿着“产权明晰——责任明确——各司其职——心安理得——共同努力——企业发展”这样的轨迹运行。这里除了有人们通常认为的权力与利益之争外，更多的是价值观念的差异，这往往严重导致经营决策的分歧。这种分歧是自我价值在企业行为上的再现。它远远超越了一般意义上的“利益”之争，而使家族冲突让企业受损，更让家族中有理想有抱负者承受精神和情感上的折磨。基于这样的理念，孙大午放弃了走股份制的道路。
　　
　　权杖所属不能模糊
　　
　　大午模式用制度赋予继承人以“身份”，从而形成了“合法性”机制。
　　“合法性”机制的一个主要功能，就是通过大家“广为接受”的观念，把继承人的“身份”建筑在自然的基础之上，使得继承关系自然化了。由此，人们会按照既定制度的思维方式去思维和行事。而大午模式中的这一制度安排，是通过“遗嘱规定”、“内部立宪”两条途径来实现的。后者使继承人的“合法性”不仅仅是“广为接受”，重要的是获得了“广为认同”。这一制度安排，对继任者本人也就更赋予了权杖的神圣性。
　　
　　继任者不能坐享其成
　　
　　权杖的传递相对还是容易的，权威则完全要靠继任者自己来建立。在大午集团，继任者必须首先“嵌入”到企业组织中，把自己真正变成“大午人”；再从组织中被“大午的人们”选择后脱颖而出，成为当然的继任者。孙大午把这个过程称之为“人格塑造”。在这里，制度为继任者留出了或进或出的一条通道，这使继任者的合法继承具有可到达性，也使继任者一点不敢懈怠而更关注使命：“我是有责任的。”
　　
　　继任者不能“妄为”
　　
　　这套制度既为继任者设计安排了上升的通道，也同时为他安排了若干约束纽带。
　　第一条约束纽带，是“大午式”独特的董事会、理事会、监事会“三权分立”制度结构，它不是硬搬西方三权分立的名词概念，却一样是为了使“独裁”难以形成。第二条约束纽带，是“乡土中国”特有的“不失其伦”的观念。孙大午有一句口头语：“家族的各种人不会同意。”即使拥有了最高权力，继任者也是不能忽略家族成员的感情和潜规则的影响和制約。因此，“家族不能分裂”的观念和制度，从历史和文化的传承上看，会使继任者不能“妄为”。
　　大午集团在企业文化中所注入的各种“和”的元素和企业追求组织“和力”的目标和行为，也正在展示这家企业的努力和决心，体现了孙大午的智慧和良苦用心。管理
　　责任编辑：杨 光