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编者按：美国著名管理咨询专家、企业创新项目管理专家爱伦·罗宾森博士、郑凯梅博士等一行20余人来到山东济南，举办了“中美企业思想创新与商业合作洽谈会”，洛宾森博士就“一流企业如何利用员工的想法导致企业创新的实际发生”进行了专题演讲。本刊记者就如何利用、开发一线员工的建议等人们普遍关注的问题采访了洛宾森博士。
越来越多的企业管理者已经认识到：一线员工看似不起眼的想法和建议或许就价值千金！忽视员工的想法和建议，就是企业精神财富与物质财富的巨大浪费。就企业发展而言，一线员工的想法和建议往往可以更有效地解决企业面临的关键问题，是企业打造竞争对手无法复制的核心竞争力的秘密所在。
一线的主意
创新的原动力
洛宾森博士在为众多一流企业提供服务时发现，这些企业的核心竞争力是企业的创新能力，而促使创新实际发生的源动力来自于“一线员工的主意”。基于对17个国家的150多家企业的调查，他总结了一流企业如何把职工“免费的”才智开发出来，让所有员工动脑筋、出主意，并通过最廉价甚至是免费的资源取得有效创新成果的一些做法。
洛宾森博士介绍说，来自最基层的意见与建议价值最高，具有一定的实践性和可开发性，既有益于企业发展，又可促进企业的技术进步。一线职工可以看到很多管理人员看不到的问题及解决的方法，但很多管理者不知道职工建议的威力并且不会发掘，部分管理者只看到权力，没有意识到职工建议的重要性，即使认识到其重要性，也缺乏行之有效的管理方法。企业要达到真正的最佳，必须抓住并实施大量的建议。管理者要学会建立和管理一个健全的建议制度，让你的职工能够对他们碰到的问题和机会采取行动。
小的创意
持久的竞争力
洛宾森博士认为，大的创新来源于小的创意，不把细节小事做好，就无法使效率不断地提高。与重大发明创造不同的是，许多小创造、小创意不为人知，这样的资源一旦积累到一定空间，不容易被竞争对手复制，这样你就能够取得持续的竞争力。
日本丰田公司作为一个世界性的大企业，积极鼓励每位员工提出生产、经营与管理等方面的合理化建议，然后对每项建议进行认真研究，只要能提高公司的经济效益，公司都积极采纳。建议内容非常广泛，大到汽车的设计、组装的改革，小到怎样利用旧信封和短铅笔头。这项制度的实施得到了广大职工的积极拥护，每年可有效实施350万条建议。充分挖掘人的潜力，调动人的主观积极性，是丰田公司成长的主要动力之一。
洛宾森博士用了一个十分普通的事例说明了员工建议的重要性。日本Idemifsu在东京总部的秘书说：我每个月用传真给50个分部发送改进报告，我原来白天传送，后来决定晚上传送，因为那时电话费便宜。成本是这样的：白天送每页的成本为8元，那么8（元）×20（页）×50（分支）×12（月）=96.000日元；晚上送每页的成本5.6元，那么5.6（元）×20（页）×50（分支）×12（月）=67.200日元；每年可节约开支28.000日元。
的确，一个不起眼的小主意能给企业带来意想不到的收获。“81%的成本节约从职工那里得到”，洛宾森博士说。小点子、小创意是智慧的宝库，看似小，但都能以“小”见大，从不同程度不同侧面促进了企业管理效能的提升。
最好的奖励
持续的免费主意
不论国内还是国外，很多企业为了激励职工不断发现问题、开动脑筋多提建议，制定了奖励员工的建议制度。每项建议都会给职工带来一笔奖励，你的建议对公司越有价值，奖励的数额就会越大。
我们不否认这样的物质奖励能调动员工的工作积极性，但其效果是有限的、短暂的。洛宾森博士认为，最常用的奖励方式并没有起到多大作用，计算建议的经济效益不仅费时，而且又不增值，只能增加官僚作风；奖励的结果使得人们把精力集中在显而易见的节约创意上，而实际上，大多数建议几乎是无法计算效益的。很多职工提出建议完全是出自内心，希望得到管理者的肯定并付诸实施，这不仅能使员工的自豪感、价值感得到体现，也表达了员工爱企业的一片深情和对企业的关心。鼓励员工在今后的工作中提出更多、更好的建议是给予他们最好的奖励。只有让员工认为自己的能力得以发挥，自己的想法和工作成果得到企业的认可，员工才会有更大的热情和干劲。
出点子、想对策不仅是企业决策班子的专利，它更是每个管理者、每个员工对待工作的态度。管理者应当把鼓励、挖掘员工多提建议纳入工作职责内，员工也应当将献计献策作为本职工作的一部分。
洛宾森博士分析认为，管理者应首先把建议写下来并跟踪，认真处理每项建议，对员工提出的建议经讨论评估后，将处理结果通报给建议人。如果我们不及时检查建议的实施情况，不及时向建议提出者回复的话，员工就会认为他们的建议只是流于形式，而不会去充分的关注它，也就从另一个方面打击了员工提建议的热情。
其次，要求或期望一线职工献计献策。对员工的工作表现进行评估时，要把献计献策的数量、质量作为其考核的主要内容。
再次，教育管理者要尊重、珍视员工的建议，并且学会鼓励、以身作则、提倡、挖掘其更深广的建议。有的员工所提的一些建议可能会有片面性或"含金量"不高，管理者应该首先对员工的这种做法鼓励，然后再与员工一起对建议进行讨论，管理者可以提出自己对建议的真实想法，并鼓励员工换一个角度来思考问题。这样做会让员工感觉到管理者是鼓励多提建议的，从而增强了员工继续发掘问题的动力。不论是一线职工还是管理人员，都是建议的主要来源地，只是二者的建议主题不一样。管理者以提出组织、制度、管理体制等软件方面的建议为主，要求管理者身体力行从而带动一线员工不断前进。
另外，对管理人员进行评估时，应当把如何提倡职工献计献策作为其考核的主要内容。
世界上没有“馊主意”
管理者的高度
建立一个良好的建议制度不是一朝一夕事，而是持久的、连续不断的活动。当你在这个过程中慢慢取得经验时，它会随着时间不断地改进和演变，要不断地改善它。今天看来合理的东西，也许过一段时间再看就不合理了，因此改进无止境，建议无休止。
洛宾森博士特别强调，建立良好的改进系统是最难也是最重要的环节。只有施行了职工的合理建议并标准化长期坚持，才能为企业不断产生经济和社会效益。为了使建议制度在改进过程中不断完善，洛宾森博士指出，在工作小组范围内设置讨论机制和论坛，把建议带到会议上一起参与、相互讨论，对员工建议的归口部门、评审部门等都明确地加以规定，缩短回馈时间，尽可能确定一个限时回馈的期限，以防建议流失。
刚开始实施建议制度时，要注意大量的建议会涌现出来，这时要给以相应的人力物力来管理。大量的建议难免会有“馊主意”，不能让职工因为提了错误的建议而受到批评，管理者应当将其消化吸收，因为有一条重要的原则：世界上没有“馊主意”。
洛宾森博士最后指出，为广大一线员工创造一个宽松的建议环境是必不可少的。我们可以通过增加职工对企业的深入了解，使他们有一个更宽广的视角和不断更新的经验；通过职位轮换，同行进行比较评估，让员工多与企业内和企业外的顾客接触；告诉员工怎样改进他们的观察能力，教给员工一些解决问题的技巧。
越来越多的企业管理者已经认识到：一线员工看似不起眼的想法和建议或许就价值千金！忽视员工的想法和建议，就是企业精神财富与物质财富的巨大浪费。就企业发展而言，一线员工的想法和建议往往可以更有效地解决企业面临的关键问题，是企业打造竞争对手无法复制的核心竞争力的秘密所在。
一线的主意
创新的原动力
洛宾森博士在为众多一流企业提供服务时发现，这些企业的核心竞争力是企业的创新能力，而促使创新实际发生的源动力来自于“一线员工的主意”。基于对17个国家的150多家企业的调查，他总结了一流企业如何把职工“免费的”才智开发出来，让所有员工动脑筋、出主意，并通过最廉价甚至是免费的资源取得有效创新成果的一些做法。
洛宾森博士介绍说，来自最基层的意见与建议价值最高，具有一定的实践性和可开发性，既有益于企业发展，又可促进企业的技术进步。一线职工可以看到很多管理人员看不到的问题及解决的方法，但很多管理者不知道职工建议的威力并且不会发掘，部分管理者只看到权力，没有意识到职工建议的重要性，即使认识到其重要性，也缺乏行之有效的管理方法。企业要达到真正的最佳，必须抓住并实施大量的建议。管理者要学会建立和管理一个健全的建议制度，让你的职工能够对他们碰到的问题和机会采取行动。
小的创意
持久的竞争力
洛宾森博士认为，大的创新来源于小的创意，不把细节小事做好，就无法使效率不断地提高。与重大发明创造不同的是，许多小创造、小创意不为人知，这样的资源一旦积累到一定空间，不容易被竞争对手复制，这样你就能够取得持续的竞争力。
日本丰田公司作为一个世界性的大企业，积极鼓励每位员工提出生产、经营与管理等方面的合理化建议，然后对每项建议进行认真研究，只要能提高公司的经济效益，公司都积极采纳。建议内容非常广泛，大到汽车的设计、组装的改革，小到怎样利用旧信封和短铅笔头。这项制度的实施得到了广大职工的积极拥护，每年可有效实施350万条建议。充分挖掘人的潜力，调动人的主观积极性，是丰田公司成长的主要动力之一。
洛宾森博士用了一个十分普通的事例说明了员工建议的重要性。日本Idemifsu在东京总部的秘书说：我每个月用传真给50个分部发送改进报告，我原来白天传送，后来决定晚上传送，因为那时电话费便宜。成本是这样的：白天送每页的成本为8元，那么8（元）×20（页）×50（分支）×12（月）=96.000日元；晚上送每页的成本5.6元，那么5.6（元）×20（页）×50（分支）×12（月）=67.200日元；每年可节约开支28.000日元。
的确，一个不起眼的小主意能给企业带来意想不到的收获。“81%的成本节约从职工那里得到”，洛宾森博士说。小点子、小创意是智慧的宝库，看似小，但都能以“小”见大，从不同程度不同侧面促进了企业管理效能的提升。
最好的奖励
持续的免费主意
不论国内还是国外，很多企业为了激励职工不断发现问题、开动脑筋多提建议，制定了奖励员工的建议制度。每项建议都会给职工带来一笔奖励，你的建议对公司越有价值，奖励的数额就会越大。
我们不否认这样的物质奖励能调动员工的工作积极性，但其效果是有限的、短暂的。洛宾森博士认为，最常用的奖励方式并没有起到多大作用，计算建议的经济效益不仅费时，而且又不增值，只能增加官僚作风；奖励的结果使得人们把精力集中在显而易见的节约创意上，而实际上，大多数建议几乎是无法计算效益的。很多职工提出建议完全是出自内心，希望得到管理者的肯定并付诸实施，这不仅能使员工的自豪感、价值感得到体现，也表达了员工爱企业的一片深情和对企业的关心。鼓励员工在今后的工作中提出更多、更好的建议是给予他们最好的奖励。只有让员工认为自己的能力得以发挥，自己的想法和工作成果得到企业的认可，员工才会有更大的热情和干劲。
出点子、想对策不仅是企业决策班子的专利，它更是每个管理者、每个员工对待工作的态度。管理者应当把鼓励、挖掘员工多提建议纳入工作职责内，员工也应当将献计献策作为本职工作的一部分。
洛宾森博士分析认为，管理者应首先把建议写下来并跟踪，认真处理每项建议，对员工提出的建议经讨论评估后，将处理结果通报给建议人。如果我们不及时检查建议的实施情况，不及时向建议提出者回复的话，员工就会认为他们的建议只是流于形式，而不会去充分的关注它，也就从另一个方面打击了员工提建议的热情。
其次，要求或期望一线职工献计献策。对员工的工作表现进行评估时，要把献计献策的数量、质量作为其考核的主要内容。
再次，教育管理者要尊重、珍视员工的建议，并且学会鼓励、以身作则、提倡、挖掘其更深广的建议。有的员工所提的一些建议可能会有片面性或"含金量"不高，管理者应该首先对员工的这种做法鼓励，然后再与员工一起对建议进行讨论，管理者可以提出自己对建议的真实想法，并鼓励员工换一个角度来思考问题。这样做会让员工感觉到管理者是鼓励多提建议的，从而增强了员工继续发掘问题的动力。不论是一线职工还是管理人员，都是建议的主要来源地，只是二者的建议主题不一样。管理者以提出组织、制度、管理体制等软件方面的建议为主，要求管理者身体力行从而带动一线员工不断前进。
另外，对管理人员进行评估时，应当把如何提倡职工献计献策作为其考核的主要内容。
世界上没有“馊主意”
管理者的高度
建立一个良好的建议制度不是一朝一夕事，而是持久的、连续不断的活动。当你在这个过程中慢慢取得经验时，它会随着时间不断地改进和演变，要不断地改善它。今天看来合理的东西，也许过一段时间再看就不合理了，因此改进无止境，建议无休止。
洛宾森博士特别强调，建立良好的改进系统是最难也是最重要的环节。只有施行了职工的合理建议并标准化长期坚持，才能为企业不断产生经济和社会效益。为了使建议制度在改进过程中不断完善，洛宾森博士指出，在工作小组范围内设置讨论机制和论坛，把建议带到会议上一起参与、相互讨论，对员工建议的归口部门、评审部门等都明确地加以规定，缩短回馈时间，尽可能确定一个限时回馈的期限，以防建议流失。
刚开始实施建议制度时，要注意大量的建议会涌现出来，这时要给以相应的人力物力来管理。大量的建议难免会有“馊主意”，不能让职工因为提了错误的建议而受到批评，管理者应当将其消化吸收，因为有一条重要的原则：世界上没有“馊主意”。
洛宾森博士最后指出，为广大一线员工创造一个宽松的建议环境是必不可少的。我们可以通过增加职工对企业的深入了解，使他们有一个更宽广的视角和不断更新的经验；通过职位轮换，同行进行比较评估，让员工多与企业内和企业外的顾客接触；告诉员工怎样改进他们的观察能力，教给员工一些解决问题的技巧。