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在东方集成公司信息技术部经理金春姬的MSN签名上，又出现了一条消息：“欢迎推荐IT高手。”问及实情，金春姬坦言相告：“我对信息部员工的要求和培训都很严格，所以有些不够刻苦的员工连试用期都熬不过去”。
在非IT企业中，如何做好IT人力资源的“选”、“育”、“用”、“留”成为对IT经理人力资源管理能力的考验。而致力于打造优秀IT团队的金春姬，更是用自己的经验证明了“好团队是成功的保障”这一永恒不变的真理。
创新需要团队精神
2000年以前，金春姬一直在中国工商银行北京分行计算中心做软件开发，参与了储蓄业务、对公业务的维护，以及住房公积金管理系统、贷款管理系统、交通罚款缴费系统等项目的开发。之后，她前往加拿大进行学习。回国后，先是加入北京首创网络科技有限公司担任应用技术总监，随后在2003、2004两年中担任朗弘数码公司的技术总监，2004年底加入东方中科集成公司任IT经理一职。“之所以没有再次选择IT公司，是因为发现自己对企业信息化更感兴趣，希望向CIO方向发展，所以选择了东方。”金春姬说。并不是每一个人都能这样思路清晰地设计自己的职业路线，尤其是很多女性，往往是跟着感觉走，而金春姬无疑是少数的理性者。
理性的金春姬没有理由不骄傲。某媒体在2006年推出的“中国商业科技100强”排行榜中，北京东方中科集成科技有限公司位居榜单第74位，成为中国测试与测量行业中唯一入围的企业。多年来，东方集成公司充分认识到信息系统在企业经营和管理中的重要性，持续努力利用信息科技进行商业管理创新。在不断增加投入的同时，东方集成公司非常重视IT项目支出风险的管理，希望用最少的投入达到最大的效益。东方集成公司所追求的，并不局限于降低“IT成本与商业成本”这么简单，而是要为客户提供更新产品和更好的服务、与合作伙伴建立更高效健康的互动和协同，以获得商业的成功和发展，为股东和社会持续创造价值。
创新是一个永恒的主题。金春姬带领的技术部门非常鼓励创新，首先在考核指标设定时就安排了创新加分。通过一段时间的实施，效果还是不错的。比如公司有一个新业务是利用保税资源进行物流服务，财务部门和商务中心需要一个兑账报表来对保税库与客户之间进行兑账，这个报表里既要有采购的价格，还要有存放在保税库的精确时间以及售出的价格。受到SAP自身的机制限制，这个过程不是连续的，因为物资入库以后，采购信息就丢失了。通过积极创新，首先在PO收货时的批次中记录采购订单PO号，然后在销售订单中的项目上记录PO号，使其可以关联，这样就可通过报表达到物资采购、入库、售出、收入，以及在保税库中时间的精确计算。
“我们公司信息化工作启动较早，1996年开始使用电算化，ERP已经更新很多版本了。2004年公司刚完成ERP的切换，实施的是SAP系统，2005年用了一年的时间来进行完善。2006年公司启动了CRM项目，购买了全球第三大管理软件企业Sage公司的Saleslogix系统，由CSI公司负责实施，目前该项目已交付上线运行。当前公司主要的应用有：ERP、CRM、OA、EMAIL、Web网站、VIP客户订单查询系统等。”说起公司的信息化，金春姬如数家珍。
话锋一转，金春姬直奔主题：“公司的信息化之所以顺利进展，得益于我们这个创新的团队”’。
选好员工更注重培养
在非IT企业中，人事主管通常对一线人员的招聘指标能清晰掌握，而对IT术语往往不能对号入座。人事主管一般可以对简历中的硬性指标进行筛选，例如学历、工作年限等，而应聘者的工作经验和项目经验则需要IT经理自己把握。
金春姬说：“非IT企业的IT人员的挑选跟IT企业还是有些区别。IT企业更注重专业人才，一般需要对某一项特定的技术具备一定的经验，如Java编程经验，或网络设备配置经验；而由于非IT企业的信息化特点，IT人员往往不只做一件事情，需要同时维护多个业务系统，而这些业务系统又往往不是相同技术实现的，例如，SAP的ERP、PHP实现的网站，以及J2EE架构的CRM。这样，在选择非IT企业需要的IT人员时，需要重点考察的是应聘人员的知识基础和学习能力。有比较好的知识结构基础，加上较强的学习能力，才能接手多个业务系统的维护工作。”
选正确的人，更要主动培育。金春姬认识到，在非IT企业中，企业内部的培训体系一般是围绕着一线业务员设计并展开的，对二线相关部门的个性化培训通常显得不足。当然这是可以理解的。但作为非IT企业的IT经理，则不能忽略IT部门内部的培训。“由于在非IT企业中IT部门人员技术多面手的特点，交叉培训是迅速提高员工技能的有效手段。交叉培训不仅对部门内部每个人来说是个人技术的提高，同时对公司来说也是人员的能力备份。在人员离职时，不至于手忙脚乱地交接工作，甚至因为员工‘炒老板’而造成损失。除了交叉培训，新技术的学习也十分必要，需要结合公司的信息化发展方向，对下一步将要接触的技术提前进行培训。对新技术的学习除了关注技术门户网站的课程以外，还可以安排相关人员参加一些厂商的市场活动，开阔视野。”金春姬說道。除了技术上的培训，公司业务的培训也十分重要，因为信息化工作本身就离不开公司的业务。此外，相关的财务知识也是信息化工作中常用的专业知识，对需要的员工可以安排外训。
会用人留住人
对信息部的员工，金春姬坚守“用人用所长”的原则。金春姬说：“IT经理只有了解部门内每个人的特点才能做到知人善用。比如，有的员工喜欢挑战难题，那么在项目过程中的一些难点研究可以交给其来处理。有的员工喜欢钻研新技术，那么一些前沿技术可以交给其来跟踪，并要求定时向IT团队做出技术跟踪简报。”
金春姬充分关注员工个人发展空间的问题。“每个员工都是有潜质的，因此需要IT经理不断发现并尽量提供一定的空间。比如对一些能力强的员工，可以让他们试着带一个小的团队，一方面可以锻炼他们的管理能力，另一方面由于工作职责的变化可以使他们在收入上也有所提高。此外分给他们管理员工的考核权利，使责、权、利平衡。”
打造一个优秀并坚固的团队，领导者必须要考虑怎么才能留住人才。员工在一个职位上能否做久最主要取决于三个方面：一是所做的事情是不是自己的发展方向，二是有没有可比的薪资，三是这个职位还有没有个人的发展空间。
金春姬说：“对于第一个问题，在招聘的时候就应该有所把握。那些对个人发展方向比较明确，而且其发展方向与职位本身不相符的应聘者，建议不录用。因为那些有自己发展目标的人应聘该职位一般只为解决一时的工作问题，做的事情与目标不一致，早晚会离开公司的。而对于一些刚毕业的年轻应聘者，应该宽容一些，因为他们可能还对自己的发展方向没有考虑清楚。对这部分应聘者，一旦录用，需要IT经理不断引导他们建立自己的发展方向。当员工发展方向与公司发展方向产生不一致时，IT经理应该试图给他们提供一些机会，让他们去尝试，使他们明确自己的发展方向。对于薪酬，IT经理首先要了解相关技术背景的IT员工在人力资源市场中的平均薪资范围，在制定岗位薪酬时要合理。其次，IT经理要了解IT员工周围朋友的基本情况，例如他们的同学、以前的同事等现在的工作情况，以判断他们的薪资与周围人员的可比性，然后将这些数据与人事主管进行沟通。对那些与周围朋友薪酬差距较大的员工，应在市场平均薪酬范围内尽量调整。这样，使员工的薪酬具有一定的可比性。当然薪资也不可盲目调整，对与周围薪酬有一定差距的员工需要帮助他们分析出其差距在哪里。”
在非IT企业中，如何做好IT人力资源的“选”、“育”、“用”、“留”成为对IT经理人力资源管理能力的考验。而致力于打造优秀IT团队的金春姬，更是用自己的经验证明了“好团队是成功的保障”这一永恒不变的真理。
创新需要团队精神
2000年以前，金春姬一直在中国工商银行北京分行计算中心做软件开发，参与了储蓄业务、对公业务的维护，以及住房公积金管理系统、贷款管理系统、交通罚款缴费系统等项目的开发。之后，她前往加拿大进行学习。回国后，先是加入北京首创网络科技有限公司担任应用技术总监，随后在2003、2004两年中担任朗弘数码公司的技术总监，2004年底加入东方中科集成公司任IT经理一职。“之所以没有再次选择IT公司，是因为发现自己对企业信息化更感兴趣，希望向CIO方向发展，所以选择了东方。”金春姬说。并不是每一个人都能这样思路清晰地设计自己的职业路线，尤其是很多女性，往往是跟着感觉走，而金春姬无疑是少数的理性者。
理性的金春姬没有理由不骄傲。某媒体在2006年推出的“中国商业科技100强”排行榜中，北京东方中科集成科技有限公司位居榜单第74位，成为中国测试与测量行业中唯一入围的企业。多年来，东方集成公司充分认识到信息系统在企业经营和管理中的重要性，持续努力利用信息科技进行商业管理创新。在不断增加投入的同时，东方集成公司非常重视IT项目支出风险的管理，希望用最少的投入达到最大的效益。东方集成公司所追求的，并不局限于降低“IT成本与商业成本”这么简单，而是要为客户提供更新产品和更好的服务、与合作伙伴建立更高效健康的互动和协同，以获得商业的成功和发展，为股东和社会持续创造价值。
创新是一个永恒的主题。金春姬带领的技术部门非常鼓励创新，首先在考核指标设定时就安排了创新加分。通过一段时间的实施，效果还是不错的。比如公司有一个新业务是利用保税资源进行物流服务，财务部门和商务中心需要一个兑账报表来对保税库与客户之间进行兑账，这个报表里既要有采购的价格，还要有存放在保税库的精确时间以及售出的价格。受到SAP自身的机制限制，这个过程不是连续的，因为物资入库以后，采购信息就丢失了。通过积极创新，首先在PO收货时的批次中记录采购订单PO号，然后在销售订单中的项目上记录PO号，使其可以关联，这样就可通过报表达到物资采购、入库、售出、收入，以及在保税库中时间的精确计算。
“我们公司信息化工作启动较早，1996年开始使用电算化，ERP已经更新很多版本了。2004年公司刚完成ERP的切换，实施的是SAP系统，2005年用了一年的时间来进行完善。2006年公司启动了CRM项目，购买了全球第三大管理软件企业Sage公司的Saleslogix系统，由CSI公司负责实施，目前该项目已交付上线运行。当前公司主要的应用有：ERP、CRM、OA、EMAIL、Web网站、VIP客户订单查询系统等。”说起公司的信息化，金春姬如数家珍。
话锋一转，金春姬直奔主题：“公司的信息化之所以顺利进展，得益于我们这个创新的团队”’。
选好员工更注重培养
在非IT企业中，人事主管通常对一线人员的招聘指标能清晰掌握，而对IT术语往往不能对号入座。人事主管一般可以对简历中的硬性指标进行筛选，例如学历、工作年限等，而应聘者的工作经验和项目经验则需要IT经理自己把握。
金春姬说：“非IT企业的IT人员的挑选跟IT企业还是有些区别。IT企业更注重专业人才，一般需要对某一项特定的技术具备一定的经验，如Java编程经验，或网络设备配置经验；而由于非IT企业的信息化特点，IT人员往往不只做一件事情，需要同时维护多个业务系统，而这些业务系统又往往不是相同技术实现的，例如，SAP的ERP、PHP实现的网站，以及J2EE架构的CRM。这样，在选择非IT企业需要的IT人员时，需要重点考察的是应聘人员的知识基础和学习能力。有比较好的知识结构基础，加上较强的学习能力，才能接手多个业务系统的维护工作。”
选正确的人，更要主动培育。金春姬认识到，在非IT企业中，企业内部的培训体系一般是围绕着一线业务员设计并展开的，对二线相关部门的个性化培训通常显得不足。当然这是可以理解的。但作为非IT企业的IT经理，则不能忽略IT部门内部的培训。“由于在非IT企业中IT部门人员技术多面手的特点，交叉培训是迅速提高员工技能的有效手段。交叉培训不仅对部门内部每个人来说是个人技术的提高，同时对公司来说也是人员的能力备份。在人员离职时，不至于手忙脚乱地交接工作，甚至因为员工‘炒老板’而造成损失。除了交叉培训，新技术的学习也十分必要，需要结合公司的信息化发展方向，对下一步将要接触的技术提前进行培训。对新技术的学习除了关注技术门户网站的课程以外，还可以安排相关人员参加一些厂商的市场活动，开阔视野。”金春姬說道。除了技术上的培训，公司业务的培训也十分重要，因为信息化工作本身就离不开公司的业务。此外，相关的财务知识也是信息化工作中常用的专业知识，对需要的员工可以安排外训。
会用人留住人
对信息部的员工，金春姬坚守“用人用所长”的原则。金春姬说：“IT经理只有了解部门内每个人的特点才能做到知人善用。比如，有的员工喜欢挑战难题，那么在项目过程中的一些难点研究可以交给其来处理。有的员工喜欢钻研新技术，那么一些前沿技术可以交给其来跟踪，并要求定时向IT团队做出技术跟踪简报。”
金春姬充分关注员工个人发展空间的问题。“每个员工都是有潜质的，因此需要IT经理不断发现并尽量提供一定的空间。比如对一些能力强的员工，可以让他们试着带一个小的团队，一方面可以锻炼他们的管理能力，另一方面由于工作职责的变化可以使他们在收入上也有所提高。此外分给他们管理员工的考核权利，使责、权、利平衡。”
打造一个优秀并坚固的团队，领导者必须要考虑怎么才能留住人才。员工在一个职位上能否做久最主要取决于三个方面：一是所做的事情是不是自己的发展方向，二是有没有可比的薪资，三是这个职位还有没有个人的发展空间。
金春姬说：“对于第一个问题，在招聘的时候就应该有所把握。那些对个人发展方向比较明确，而且其发展方向与职位本身不相符的应聘者，建议不录用。因为那些有自己发展目标的人应聘该职位一般只为解决一时的工作问题，做的事情与目标不一致，早晚会离开公司的。而对于一些刚毕业的年轻应聘者，应该宽容一些，因为他们可能还对自己的发展方向没有考虑清楚。对这部分应聘者，一旦录用，需要IT经理不断引导他们建立自己的发展方向。当员工发展方向与公司发展方向产生不一致时，IT经理应该试图给他们提供一些机会，让他们去尝试，使他们明确自己的发展方向。对于薪酬，IT经理首先要了解相关技术背景的IT员工在人力资源市场中的平均薪资范围，在制定岗位薪酬时要合理。其次，IT经理要了解IT员工周围朋友的基本情况，例如他们的同学、以前的同事等现在的工作情况，以判断他们的薪资与周围人员的可比性，然后将这些数据与人事主管进行沟通。对那些与周围朋友薪酬差距较大的员工，应在市场平均薪酬范围内尽量调整。这样，使员工的薪酬具有一定的可比性。当然薪资也不可盲目调整，对与周围薪酬有一定差距的员工需要帮助他们分析出其差距在哪里。”