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优泉公司的问题是处于同一发展阶段企业的共性表现，改善的重点是加强人才的培养和激励。
优泉公司的问题和大多数处于同一发展阶段的企业一样，主要表现是管理混乱，能人治理，职责不清晰，责任不明确，管理者越级管理等等。
我们在分析导致这些问题的原因的时候，不能就问题谈问题，而应该放在企业的发展阶段来看。不同企业有不同的发展阶段，在不同的发展阶段，问题有不同的表现形式。很多管理问题并非是企业个性的问题，而是处于同一发展阶段的企业所共有的问题。所以，我们分析管理当中存在的问题的时候，一定要结合企业的发展阶段去看，这样我们才可以提出针对性的解决方案，否则可能会陷入就问题谈问题，就理论谈理论的陷阱。
我们通常可以把企业分成三个发展阶段，分别是资本积累阶段、市场竞争阶段和资本阶段。
处于资本积累阶段企业的特点是，企业以寻找市场机会为导向，抓住关键的机会，使企业快速发展，是处于这个阶段企业的重点工作。这时候，企业人数很少，部门建设和职能设置并不完善，分工不明确，基本上处于有活大家一起上的状态。因此，企业往往依赖少数的几个能人来管理企业，并不存在完善的制度和管理体系。
处于市场竞争阶段的企业的特点是，企业已经通过资本积累获得生存的资本，有了继续生存和发展的源泉，企业的部门建设和职能分工已经比较完善和明确，企业开始参与市场竞争，这时候企业开始注重内部管理，完善管理体系和制度建设，逐步从依赖能人转向依赖制度。
处于资本阶段的企业的特点是，企业的管理制度和体系已经相当成熟，而且企业的规模已经在行业里占到前列，这个时候企业开始关注企业文化和战略管理，从产品经营转向资本运营。
优泉公司的问题是由于其所处的发展阶段所导致的
从案例的描述看，优泉公司基本上处于从初级阶段向市场竞争阶段转变的过程当中，这个时候，能人治理的特征还比较明显，老板还比较依赖身边的CIO陈健毅和研发总监孙彬两位空降兵。
原本请两位空降兵是想请他们帮助公司建设信息系统和研发体系，但是后来由于生产副总身体的原因和采购副总的离职，导致两位空降兵兼职做了部分生产和采购的工作。由于他们的工作比较出色，获得老板的信赖，同时，公司一时无法找到比两位更合适的人选，因此，公司迟迟没有批准两位的申请。尽管后来终于招来一位分管生产外包的人员，但老板始终不放心将工作交给新人，决定权仍然由陈健毅把控，这也很明显地体现出了老板对能人的依赖。
从上述分析来看，优泉公司的问题并不是特殊的、个别的，而是由于企业所处的发展阶段导致的。处于这个发展阶段的企业，一人兼职多职，职责不清，责任不明的现象非常普遍。
那么，是不是说，优泉公司的管理就没有个性化的问题了呢?个性化的问题还是有的，对于处于从资本积累阶段向市场竞争阶段过度的企业来说，发展信息化和研发系统显然是过于超前了，这些工作对于优泉公司来说是属于重要但不紧急的工作，企业不应急于招聘空降兵来做这些事情，在管理基础没有完善，制度体系并不成熟的情况下，即便空降兵来了，由于文化融合的问题和企业的管理环境的原因，空降兵的能力也发挥不出来，最后要么改行，要么离职，CIO陈健毅和研发总监孙彬两位空降兵的现状很好地说明了这一点。
笔者通过对此案例的分析，提出以下解决思路：
重新定位能人的工作范畴
对于优泉公司来说，当务之急是重新定位CIO和研发总监的职责范畴，由于生产和采购的工作大大牵扯了两位空降兵的精力，使得他们的精力很难集中于自己的强项。在这种情况下，如果公司一面要求他们做好生产和采购的工作，一面又要求他们做好信息化建设和研发工作，两不耽误，显然是不可能的，他们多次找老板请辞就是很好的说明。
因此，总经理要做的工作不是说服他们接受这种现状，而是重新确定他们的工作范畴，降低对于信息化建设和研发工作的要求，使他们可以有更多的时间和精力投入到紧急的生产管理和采购管理当中。
同时，总经理还有一个工作要做，就是和两位空降兵对信息化建设和研发工作进行重新规划，做一个稍长一点的时间表，使他们能看到自己在公司的未来，看到自己未来在个人专长领域的作为空间。否则，如果仅仅简单把他们变成生产副总或者采购总监，这不是他们的兴趣所在，也不是他们的专长领域，将会导致他们的直接离职。
加强人才培养
公司在人力资源管理方面，要做的第一个重点工作并不是绩效管理，也不是职位管理，而是人才培养，对人才培养进行系统的规划，通过加大职责范围，岗位轮换等形式，使人才获得快速的成长，能够承担起各个职能范围的工作，使公司逐渐从依赖少数几个能人到以岗定人转变。
改进激励机制
处在这个发展阶段的企业，兼职现象比较普遍，甚至成为常态，但这并不表明，员工就可以多干活而不要求增加收入。对于新入职的员工来说，多做一些工作，多增加一些工作经验，可能比多赚一些钱更重要，但如果长期下来，公司只是要求员工多干工作，而对待遇置之不理，员工依然会在合适的时机选择离职，对于高级职位的员工，就更是如此，没有人是只求付出，不讲回报的。
因此，优泉公司应改善自己的激励机制，对于兼职工作的员工给予相应的激励，让员工看到自己的付出与回报的关系，平衡员工的心理，减少抱怨，增加认同，使员工与企业的目标更加一致，使企业的想法更容易被员工理解和接受，形成合力。
加强与员工的沟通
对于处在这个发展阶段的企业，多与老板沟通交流，从老板那里得到反馈，感受激励对于改善员工的工作状态，激励员工积极投入工作，创造高绩效是个很好的帮助。
因此，老板应在更多的场合，找更多的机会，与各级员工沟通交流，了解他们的想法，也让员工了解自己的想法，使公司的环境更加融洽，员工的心态更加平衡，共同把当前的工作做好，为后面的管理变革做好准备。
最后，给HR总监张冉一点建议，优泉公司的现状并不适合立即上马整套的人力资源管理系统，即便是上了，也会因各种限制性因素的阻碍而得不到执行。因此，作为人力资源部门，想要发挥作用，可以先从人员的招聘和培训做起，满足公司用人和后备人才培养的需求，理顺公司的人员配置和培养流程，在此基础上再考虑建设职位管理、薪酬管理、绩效管理这些管理系统。最重要的是，多与老板沟通，在想法上与老板达成一致，更好地理解老板的想法，并转化成有效的行动!
优泉公司的问题和大多数处于同一发展阶段的企业一样，主要表现是管理混乱，能人治理，职责不清晰，责任不明确，管理者越级管理等等。
我们在分析导致这些问题的原因的时候，不能就问题谈问题，而应该放在企业的发展阶段来看。不同企业有不同的发展阶段，在不同的发展阶段，问题有不同的表现形式。很多管理问题并非是企业个性的问题，而是处于同一发展阶段的企业所共有的问题。所以，我们分析管理当中存在的问题的时候，一定要结合企业的发展阶段去看，这样我们才可以提出针对性的解决方案，否则可能会陷入就问题谈问题，就理论谈理论的陷阱。
我们通常可以把企业分成三个发展阶段，分别是资本积累阶段、市场竞争阶段和资本阶段。
处于资本积累阶段企业的特点是，企业以寻找市场机会为导向，抓住关键的机会，使企业快速发展，是处于这个阶段企业的重点工作。这时候，企业人数很少，部门建设和职能设置并不完善，分工不明确，基本上处于有活大家一起上的状态。因此，企业往往依赖少数的几个能人来管理企业，并不存在完善的制度和管理体系。
处于市场竞争阶段的企业的特点是，企业已经通过资本积累获得生存的资本，有了继续生存和发展的源泉，企业的部门建设和职能分工已经比较完善和明确，企业开始参与市场竞争，这时候企业开始注重内部管理，完善管理体系和制度建设，逐步从依赖能人转向依赖制度。
处于资本阶段的企业的特点是，企业的管理制度和体系已经相当成熟，而且企业的规模已经在行业里占到前列，这个时候企业开始关注企业文化和战略管理，从产品经营转向资本运营。
优泉公司的问题是由于其所处的发展阶段所导致的
从案例的描述看，优泉公司基本上处于从初级阶段向市场竞争阶段转变的过程当中，这个时候，能人治理的特征还比较明显，老板还比较依赖身边的CIO陈健毅和研发总监孙彬两位空降兵。
原本请两位空降兵是想请他们帮助公司建设信息系统和研发体系，但是后来由于生产副总身体的原因和采购副总的离职，导致两位空降兵兼职做了部分生产和采购的工作。由于他们的工作比较出色，获得老板的信赖，同时，公司一时无法找到比两位更合适的人选，因此，公司迟迟没有批准两位的申请。尽管后来终于招来一位分管生产外包的人员，但老板始终不放心将工作交给新人，决定权仍然由陈健毅把控，这也很明显地体现出了老板对能人的依赖。
从上述分析来看，优泉公司的问题并不是特殊的、个别的，而是由于企业所处的发展阶段导致的。处于这个发展阶段的企业，一人兼职多职，职责不清，责任不明的现象非常普遍。
那么，是不是说，优泉公司的管理就没有个性化的问题了呢?个性化的问题还是有的，对于处于从资本积累阶段向市场竞争阶段过度的企业来说，发展信息化和研发系统显然是过于超前了，这些工作对于优泉公司来说是属于重要但不紧急的工作，企业不应急于招聘空降兵来做这些事情，在管理基础没有完善，制度体系并不成熟的情况下，即便空降兵来了，由于文化融合的问题和企业的管理环境的原因，空降兵的能力也发挥不出来，最后要么改行，要么离职，CIO陈健毅和研发总监孙彬两位空降兵的现状很好地说明了这一点。
笔者通过对此案例的分析，提出以下解决思路：
重新定位能人的工作范畴
对于优泉公司来说，当务之急是重新定位CIO和研发总监的职责范畴，由于生产和采购的工作大大牵扯了两位空降兵的精力，使得他们的精力很难集中于自己的强项。在这种情况下，如果公司一面要求他们做好生产和采购的工作，一面又要求他们做好信息化建设和研发工作，两不耽误，显然是不可能的，他们多次找老板请辞就是很好的说明。
因此，总经理要做的工作不是说服他们接受这种现状，而是重新确定他们的工作范畴，降低对于信息化建设和研发工作的要求，使他们可以有更多的时间和精力投入到紧急的生产管理和采购管理当中。
同时，总经理还有一个工作要做，就是和两位空降兵对信息化建设和研发工作进行重新规划，做一个稍长一点的时间表，使他们能看到自己在公司的未来，看到自己未来在个人专长领域的作为空间。否则，如果仅仅简单把他们变成生产副总或者采购总监，这不是他们的兴趣所在，也不是他们的专长领域，将会导致他们的直接离职。
加强人才培养
公司在人力资源管理方面，要做的第一个重点工作并不是绩效管理，也不是职位管理，而是人才培养，对人才培养进行系统的规划，通过加大职责范围，岗位轮换等形式，使人才获得快速的成长，能够承担起各个职能范围的工作，使公司逐渐从依赖少数几个能人到以岗定人转变。
改进激励机制
处在这个发展阶段的企业，兼职现象比较普遍，甚至成为常态，但这并不表明，员工就可以多干活而不要求增加收入。对于新入职的员工来说，多做一些工作，多增加一些工作经验，可能比多赚一些钱更重要，但如果长期下来，公司只是要求员工多干工作，而对待遇置之不理，员工依然会在合适的时机选择离职，对于高级职位的员工，就更是如此，没有人是只求付出，不讲回报的。
因此，优泉公司应改善自己的激励机制，对于兼职工作的员工给予相应的激励，让员工看到自己的付出与回报的关系，平衡员工的心理，减少抱怨，增加认同，使员工与企业的目标更加一致，使企业的想法更容易被员工理解和接受，形成合力。
加强与员工的沟通
对于处在这个发展阶段的企业，多与老板沟通交流，从老板那里得到反馈，感受激励对于改善员工的工作状态，激励员工积极投入工作，创造高绩效是个很好的帮助。
因此，老板应在更多的场合，找更多的机会，与各级员工沟通交流，了解他们的想法，也让员工了解自己的想法，使公司的环境更加融洽，员工的心态更加平衡，共同把当前的工作做好，为后面的管理变革做好准备。
最后，给HR总监张冉一点建议，优泉公司的现状并不适合立即上马整套的人力资源管理系统，即便是上了，也会因各种限制性因素的阻碍而得不到执行。因此，作为人力资源部门，想要发挥作用，可以先从人员的招聘和培训做起，满足公司用人和后备人才培养的需求，理顺公司的人员配置和培养流程，在此基础上再考虑建设职位管理、薪酬管理、绩效管理这些管理系统。最重要的是，多与老板沟通，在想法上与老板达成一致，更好地理解老板的想法，并转化成有效的行动!