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任正非曾经将“活着”定为华为的最低纲领。当中兴公司遭到美国“封杀”之后，“活着”成为企业的最高纲领。在经济学家悲观认定全球经济即将进入萧索时期的今天，活着、怎么活着成为企业最为关心的问题，特别是中小企业。
用文化之魂塑造中小企业，是曾经历SARS危机的阿里做法，也是日后阿里由一家创业公司走向巨头公司、活得越来越好的法门之一。借助阿里思维打造中小企业组织文化，活下来并活得更好，这是人们最好的期盼，也是最积极的行动。
今年4月，前阿里巴巴广东大区副总经理、大政委张卫华（花名欧德张），作为商业评论新商业学院签约讲师，推出了《阿里巴巴组织文化30讲》在线课程，帮助中小企业认识和理解阿里组织文化的本质，并借助阿里思维打造独具特色的组织文化。
2006年，欧德张加入阿里。从阿里B2B业务基层销售做起，欧德张因业绩优秀创下当时个人晋升速度纪录。他在阿里率先实施了系统化客户培训，创新了客户服务体系，并创建了阿里巴巴“启程学院”培训项目。2011年，欧德张离开阿里，创立布道教育。
作为曾经带兵打仗的区域大政委，欧德张如何理解阿里的组织文化？当年他是如何在阿里铁军中落地组织文化的？今天的中小企业面临怎样的组织文化困惑？它们该如何学习阿里，打造自己的组织文化？在《阿里巴巴组织文化30讲》开课前夕，本刊编辑郑悦对欧德张进行了专访，请他就上述问题做了深度分享。
我记得，当时我在浙江金华，一个自称是阿里金华小政委的人打电话给我，联系面试体检。我当时问他，小政委这个岗位是负责什么工作的，他说可以理解为人力资源。但我没想到的是，我只是一个应聘基层工作的人员，他作为小政委全程陪我进行体检。在经过两轮面试的入职流程之后，两位主管主动过来找我聊，沟通想法，我对阿里重视人才留下了深刻印象。
后来你自己也做了大政委，对政委这个岗位，以及对阿里的组织文化，又有了怎样的认识？
我进入阿里后做了一年的基层销售，然后升为主管，一年多又晋升为经理，又过一年后晋升为广东大区副总经理，不久升任大区大政委，是当时阿里晋升速度最快的一个人。
成为大政委后，我对这个职位开始有了切实的感受。又红又专是这个职位的基本要求。什么是又红又专？就是业务能力强，并且和阿里文化匹配程度高。阿里文化体现在对人尊重，给人足够的自由发挥空间，鼓励创新和平等对话。在今天看来，就是互联网精神。
大政委是二把手，主要工作是配合负责业务的一把手带好团队。比如，大政委会参加业务会议、团建、沟通等活动，除了具体负责团队建设之外，还会在一把手压任务放狠话时，做心理疏导工作。当时广东大区的一把手就是我在金华入职时另一个团队的主管，彼此很熟悉，磨合快。我认为公司高层在匹配人员组合时，考虑到了各方的特点，能够形成互相助益的效果。
你负责启动了启程学院培训项目，这个项目后来演变为橙功营、橙功商学院。它对阿里组织文化的宣贯和落地起到了怎样的作用？
在一线做销售时，我意识到需要以标准化服务来赢得更多客户，以及保持客户的稳定性。担任浙江区域主管时，我主导了橙色学院，对员工进行客户成交方面的系统化培训。之后到了广东大区，我将这套培训升级为启程学院，广东大区的经验很快被复制到全国，成为阿里培训文化的一颗种子，衍生出各类培训。培训本身在短期内无法带来销售业绩，因此做培训需要有农夫的心态。
而培训工作对于阿里文化向外传递，也有实质性的帮助。以前，阿里B2B业务主要是售卖平台账户密码，后来演变为输出管理理念和文化，这使得阿里与客户之间产生了信念和理念上的链接，而不再只是生意上的关系。启程学院升级为橙功营之后，定义了“三个一”，即“一个圈子、一种思维，定义为另一种成功”。
后来阿里引入第三方服务加强培训，这是从掘金者故事得到的启发。美国西部大开发时，吸引了很多掘金者前来淘金，但最后发财的却是那些卖水给掘金者的人。2011年，我离开阿里延续自己的创业情结，成立的布道教育成为第一个为阿里提供千人培训的外包服务商。这既是引入第三方的结果，也是阿里走向生态化的前导。
你经历了阿里铁军文化的形成过程，作为团队主管，领导力具体是如何落地的？
作為阿里铁军的销售人员，迎接的是业绩PK，每个月有小PK，每个季度是大战，每年12月是全国大区之间的PK。每次PK现场，气氛很热烈，有人痛哭流涕，有人声嘶力竭，宣布自己的目标数字。从刚加入时心里有点排斥，到后来作为主管迎接每次PK，我理解到这种“宣誓”仪式体现了承诺一致性。
而这种战斗PK模式，其实是将外部竞争状态内部模拟化。普通员工很难感受到企业与企业之间的竞争，通过这种模拟化，能够让团队保持一定的激情和状态。一旦确定了PK的时间节点，整个组织行为都会据此进行设计。比如，为了迎接9月大战，在7月就要进行人才盘点、调兵遣将，8月要做团建，形成士气高涨的气氛。每个季度都是如此，组织建设已经形成相应的节奏。阿里高层把握使命、愿景和战略，然后通过具体的作战计划进行落地。每年的“双11”“双12”也都是类似的节奏。
战争文化的植入，让内部团队越打越强，我将这套作战方法论总结出来，形成标准化打法。团队主管的领导力体现在能够持续打胜仗，这就需要给团队植入“魂”，形成团队文化、企业文化。真正具有领导力的主管，应该站在文化的角度，而不只是打一场胜仗的角度，来运用自己的领导力。
你创业后，给许多互联网企业讲授了阿里组织文化课程。这类课程给受训企业带来了怎样的影响？
有两家公司比较典型。一家叫“旅划算”，他们复制了阿里的内部PK制度、裸心会（坦诚沟通活动）、干部梯队培养等，当年实现了300%的营业额增长。阿里的经验中有不少是基于异地化管理，这正好符合旅划算的业务场景，因为它也是一家异地化管理的公司，因此高执行力、强管控和流程化都十分适用。 另一家公司叫“熊猫不走”，是做互联网蛋糕的。他们给用户配送蛋糕时，还会穿着熊猫服进行跳舞表演。公司要求每位员工接受舞蹈培训，将快乐体验带给用户。这就需要每位员工理解并认同公司的理念。我们为他们提供的培训分三部分。第一部分是数字语言一致性，让管理层看同一套报表。第二部分是管理语言一致性，对如何看待过程和结果、如何看待功勞和苦劳等管理中一些看似矛盾的问题，形成同样的认识。第三部分是文化语言一致性，也就是建立使命、愿景、核心价值观体系。这家公司2019年在10个城市开展业务，今年计划拓展到40个城市，建立整套系统化流程是他们目前所需要的。
离开阿里创业近十年，有哪些踩过的“坑”，可以分享给其他创业者？
2006年加入阿里时，阿里在很多制度上尚不完善。因此，当我自己创业时，我明白中小企业不可能一开始就建立完善的制度，也不可能有成熟的制度设计能力。最好的创业文化应该是，靠未来的梦想给客户创造价值，靠愿景、使命去凝聚团队，然后在业务发展过程中去持续迭代企业文化。所以说，做企业，首先得有使命、愿景以及核心价值观。
在布道教育成立之初，我们在商业定位上的思考相对较少，并没有明确要做哪些具体培训，只是宽泛地界定了做管理类培训，服务互联网企业。早期，我们做过淘宝店铺运营、营销等方面的干货类培训。近几年，我们渐渐明确了自己的定位，要做一家专注于组织变革、组织成长方面的小而美培训公司。所以，公司定位是在摸索中慢慢形成的。
对于我个人来讲，在领导一家公司时也踩过个人英雄主义、过度自信等“坑”。作为曾经的中层管理者，我认为自己需要补充一些专业知识和能力，比如战略化思维能力、股权激励设计等。因此，创业者需要意识到自己的短板，并在团队构建中通过引进人才或外部合作取长补短。
在为中小企业服务过程中，我能感受到它们的痛点。当业务迅猛发展时，企业一切管理问题都会被掩盖掉。一旦业务出现停滞，管理问题就会迅速爆发。而且，企业一直渴望创新，构建自己的第二增长曲线，但是，企业的创新思维又跟不上，也就很难实现创新。其实，创新的本质是组织能力的溢出，如果企业能够保证现有业务正常运转，创新就是另外组建一个小团队去尝试新业务。可是，很多企业连正常的业务流程都没有理顺，也没有形成有力的干部队伍，创新当然无从谈起。因此，中小企业要创新，就必须先打造组织能力，这正是组织变革的核心命题。
我在阿里工作的时期，正是阿里形成核心组织能力的阶段。当时，淘宝、支付宝相继成为阿里的第二、第三增长曲线，阿里完成了从混沌到成长，再到快速成长的过程。在这个过程中，阿里的组织架构经常调整，每个员工都面临大量的训练、挑战和变化。我后来将这些经历转化成组织文化落地的技能和经验，进行系统化输出。
国内中小企业在组织文化上存在几种误区。第一，老板认为文化很重要，但是他自己并不是企业文化的参与者。没有一把手参与的文化建设都是“烂尾楼”工程，是无法真正建立起组织文化的。第二，创始人或老板重视文化，但是把文化和业务变成两张皮。文化是为业务服务的，并非你是你，我是我，相互割裂。第三，认为文化是学来的、抄来的，没有找到内生的根源。当然，将内生的文化外显是需要方法和技巧的。另外，我们应该认识到，文化的模型和整合是自上而下的，而文化的滋养和传承是自下而上的。最后，认为借助文化能够打胜仗。其实正好反过来，打胜仗恰恰是提炼文化的最佳时刻，这样建立起来的组织文化，能够确保未来不断打胜仗。
因此，中小企业需要认识到，文化和制度设计是密切相关的，鼓励创新文化需要设置相应的创新保障机制，建立创新奖励机制，以制度来保障文化落地。
阿里在发展过程中，形成了花名文化、六脉神剑、102年企业等组织文化标签。你会如何帮助中小企业学习阿里，塑造独具特色的组织文化？
4月底，我与商业评论新商业学院合作，推出《阿里巴巴组织文化30讲》课程，从理论、工具、案例等多维度解析阿里组织文化。通过理论讲述，可以让学员了解阿里组织文化背后的结构模型；介绍阿里的文化工具应用，可以让学员看到阿里如何成为互联网文化的旗帜；而在案例分享上，不仅会深度剖析阿里，还会呈现华为、奈飞以及其他中小企业的实践，通过比较分析，探索组织文化变革的共性之处。
我会给大家解读阿里启动会大喊军令状、集体婚礼、关怀离职员工等一系列行为背后的逻辑，也会厘清对阿里文化的一些理解误区。比如，阿里有句管理土话“高层不谈文化”，这句话常常被以讹传讹。其实，它的本意是，高层要做到“两个不说和一个要说”。“两个不说”是指：其一，高层要身体力行，行胜于言；其二，要进行制度设计，在绩效和考核制度中输入文化。“一个要说”是指要表达，因为文化在于显化。总之，高层在组织文化上要谨言多行，少说话多做事。
用文化之魂塑造中小企业，是曾经历SARS危机的阿里做法，也是日后阿里由一家创业公司走向巨头公司、活得越来越好的法门之一。借助阿里思维打造中小企业组织文化，活下来并活得更好，这是人们最好的期盼，也是最积极的行动。
今年4月，前阿里巴巴广东大区副总经理、大政委张卫华（花名欧德张），作为商业评论新商业学院签约讲师，推出了《阿里巴巴组织文化30讲》在线课程，帮助中小企业认识和理解阿里组织文化的本质，并借助阿里思维打造独具特色的组织文化。
2006年，欧德张加入阿里。从阿里B2B业务基层销售做起，欧德张因业绩优秀创下当时个人晋升速度纪录。他在阿里率先实施了系统化客户培训，创新了客户服务体系，并创建了阿里巴巴“启程学院”培训项目。2011年，欧德张离开阿里，创立布道教育。
作为曾经带兵打仗的区域大政委，欧德张如何理解阿里的组织文化？当年他是如何在阿里铁军中落地组织文化的？今天的中小企业面临怎样的组织文化困惑？它们该如何学习阿里，打造自己的组织文化？在《阿里巴巴组织文化30讲》开课前夕，本刊编辑郑悦对欧德张进行了专访，请他就上述问题做了深度分享。
从大政委到启程学院
你加入时，阿里成立7年，当时你对阿里组织文化有怎样的独特感受？我记得，当时我在浙江金华，一个自称是阿里金华小政委的人打电话给我，联系面试体检。我当时问他，小政委这个岗位是负责什么工作的，他说可以理解为人力资源。但我没想到的是，我只是一个应聘基层工作的人员，他作为小政委全程陪我进行体检。在经过两轮面试的入职流程之后，两位主管主动过来找我聊，沟通想法，我对阿里重视人才留下了深刻印象。
后来你自己也做了大政委，对政委这个岗位，以及对阿里的组织文化，又有了怎样的认识？
我进入阿里后做了一年的基层销售，然后升为主管，一年多又晋升为经理，又过一年后晋升为广东大区副总经理，不久升任大区大政委，是当时阿里晋升速度最快的一个人。
成为大政委后，我对这个职位开始有了切实的感受。又红又专是这个职位的基本要求。什么是又红又专？就是业务能力强，并且和阿里文化匹配程度高。阿里文化体现在对人尊重，给人足够的自由发挥空间，鼓励创新和平等对话。在今天看来，就是互联网精神。
大政委是二把手，主要工作是配合负责业务的一把手带好团队。比如，大政委会参加业务会议、团建、沟通等活动，除了具体负责团队建设之外，还会在一把手压任务放狠话时，做心理疏导工作。当时广东大区的一把手就是我在金华入职时另一个团队的主管，彼此很熟悉，磨合快。我认为公司高层在匹配人员组合时，考虑到了各方的特点，能够形成互相助益的效果。
你负责启动了启程学院培训项目，这个项目后来演变为橙功营、橙功商学院。它对阿里组织文化的宣贯和落地起到了怎样的作用？
在一线做销售时，我意识到需要以标准化服务来赢得更多客户，以及保持客户的稳定性。担任浙江区域主管时，我主导了橙色学院，对员工进行客户成交方面的系统化培训。之后到了广东大区，我将这套培训升级为启程学院，广东大区的经验很快被复制到全国，成为阿里培训文化的一颗种子，衍生出各类培训。培训本身在短期内无法带来销售业绩，因此做培训需要有农夫的心态。
而培训工作对于阿里文化向外传递，也有实质性的帮助。以前，阿里B2B业务主要是售卖平台账户密码，后来演变为输出管理理念和文化，这使得阿里与客户之间产生了信念和理念上的链接，而不再只是生意上的关系。启程学院升级为橙功营之后，定义了“三个一”，即“一个圈子、一种思维，定义为另一种成功”。
后来阿里引入第三方服务加强培训，这是从掘金者故事得到的启发。美国西部大开发时，吸引了很多掘金者前来淘金，但最后发财的却是那些卖水给掘金者的人。2011年，我离开阿里延续自己的创业情结，成立的布道教育成为第一个为阿里提供千人培训的外包服务商。这既是引入第三方的结果，也是阿里走向生态化的前导。
你经历了阿里铁军文化的形成过程，作为团队主管，领导力具体是如何落地的？
作為阿里铁军的销售人员，迎接的是业绩PK，每个月有小PK，每个季度是大战，每年12月是全国大区之间的PK。每次PK现场，气氛很热烈，有人痛哭流涕，有人声嘶力竭，宣布自己的目标数字。从刚加入时心里有点排斥，到后来作为主管迎接每次PK，我理解到这种“宣誓”仪式体现了承诺一致性。
而这种战斗PK模式，其实是将外部竞争状态内部模拟化。普通员工很难感受到企业与企业之间的竞争，通过这种模拟化，能够让团队保持一定的激情和状态。一旦确定了PK的时间节点，整个组织行为都会据此进行设计。比如，为了迎接9月大战，在7月就要进行人才盘点、调兵遣将，8月要做团建，形成士气高涨的气氛。每个季度都是如此，组织建设已经形成相应的节奏。阿里高层把握使命、愿景和战略，然后通过具体的作战计划进行落地。每年的“双11”“双12”也都是类似的节奏。
战争文化的植入，让内部团队越打越强，我将这套作战方法论总结出来，形成标准化打法。团队主管的领导力体现在能够持续打胜仗，这就需要给团队植入“魂”，形成团队文化、企业文化。真正具有领导力的主管，应该站在文化的角度，而不只是打一场胜仗的角度，来运用自己的领导力。
创业传播阿里实践
你创业后，给许多互联网企业讲授了阿里组织文化课程。这类课程给受训企业带来了怎样的影响？
有两家公司比较典型。一家叫“旅划算”，他们复制了阿里的内部PK制度、裸心会（坦诚沟通活动）、干部梯队培养等，当年实现了300%的营业额增长。阿里的经验中有不少是基于异地化管理，这正好符合旅划算的业务场景，因为它也是一家异地化管理的公司，因此高执行力、强管控和流程化都十分适用。 另一家公司叫“熊猫不走”，是做互联网蛋糕的。他们给用户配送蛋糕时，还会穿着熊猫服进行跳舞表演。公司要求每位员工接受舞蹈培训，将快乐体验带给用户。这就需要每位员工理解并认同公司的理念。我们为他们提供的培训分三部分。第一部分是数字语言一致性，让管理层看同一套报表。第二部分是管理语言一致性，对如何看待过程和结果、如何看待功勞和苦劳等管理中一些看似矛盾的问题，形成同样的认识。第三部分是文化语言一致性，也就是建立使命、愿景、核心价值观体系。这家公司2019年在10个城市开展业务，今年计划拓展到40个城市，建立整套系统化流程是他们目前所需要的。
离开阿里创业近十年，有哪些踩过的“坑”，可以分享给其他创业者？
2006年加入阿里时，阿里在很多制度上尚不完善。因此，当我自己创业时，我明白中小企业不可能一开始就建立完善的制度，也不可能有成熟的制度设计能力。最好的创业文化应该是，靠未来的梦想给客户创造价值，靠愿景、使命去凝聚团队，然后在业务发展过程中去持续迭代企业文化。所以说，做企业，首先得有使命、愿景以及核心价值观。
在布道教育成立之初，我们在商业定位上的思考相对较少，并没有明确要做哪些具体培训，只是宽泛地界定了做管理类培训，服务互联网企业。早期，我们做过淘宝店铺运营、营销等方面的干货类培训。近几年，我们渐渐明确了自己的定位，要做一家专注于组织变革、组织成长方面的小而美培训公司。所以，公司定位是在摸索中慢慢形成的。
对于我个人来讲，在领导一家公司时也踩过个人英雄主义、过度自信等“坑”。作为曾经的中层管理者，我认为自己需要补充一些专业知识和能力，比如战略化思维能力、股权激励设计等。因此，创业者需要意识到自己的短板，并在团队构建中通过引进人才或外部合作取长补短。
中小企业的组织文化之痛
对于中小企业普遍的组织文化现状，你有何洞察？在为中小企业服务过程中，我能感受到它们的痛点。当业务迅猛发展时，企业一切管理问题都会被掩盖掉。一旦业务出现停滞，管理问题就会迅速爆发。而且，企业一直渴望创新，构建自己的第二增长曲线，但是，企业的创新思维又跟不上，也就很难实现创新。其实，创新的本质是组织能力的溢出，如果企业能够保证现有业务正常运转，创新就是另外组建一个小团队去尝试新业务。可是，很多企业连正常的业务流程都没有理顺，也没有形成有力的干部队伍，创新当然无从谈起。因此，中小企业要创新，就必须先打造组织能力，这正是组织变革的核心命题。
我在阿里工作的时期，正是阿里形成核心组织能力的阶段。当时，淘宝、支付宝相继成为阿里的第二、第三增长曲线，阿里完成了从混沌到成长，再到快速成长的过程。在这个过程中，阿里的组织架构经常调整，每个员工都面临大量的训练、挑战和变化。我后来将这些经历转化成组织文化落地的技能和经验，进行系统化输出。
国内中小企业在组织文化上存在几种误区。第一，老板认为文化很重要，但是他自己并不是企业文化的参与者。没有一把手参与的文化建设都是“烂尾楼”工程，是无法真正建立起组织文化的。第二，创始人或老板重视文化，但是把文化和业务变成两张皮。文化是为业务服务的，并非你是你，我是我，相互割裂。第三，认为文化是学来的、抄来的，没有找到内生的根源。当然，将内生的文化外显是需要方法和技巧的。另外，我们应该认识到，文化的模型和整合是自上而下的，而文化的滋养和传承是自下而上的。最后，认为借助文化能够打胜仗。其实正好反过来，打胜仗恰恰是提炼文化的最佳时刻，这样建立起来的组织文化，能够确保未来不断打胜仗。
因此，中小企业需要认识到，文化和制度设计是密切相关的，鼓励创新文化需要设置相应的创新保障机制，建立创新奖励机制，以制度来保障文化落地。
阿里在发展过程中，形成了花名文化、六脉神剑、102年企业等组织文化标签。你会如何帮助中小企业学习阿里，塑造独具特色的组织文化？
4月底，我与商业评论新商业学院合作，推出《阿里巴巴组织文化30讲》课程，从理论、工具、案例等多维度解析阿里组织文化。通过理论讲述，可以让学员了解阿里组织文化背后的结构模型；介绍阿里的文化工具应用，可以让学员看到阿里如何成为互联网文化的旗帜；而在案例分享上，不仅会深度剖析阿里，还会呈现华为、奈飞以及其他中小企业的实践，通过比较分析，探索组织文化变革的共性之处。
我会给大家解读阿里启动会大喊军令状、集体婚礼、关怀离职员工等一系列行为背后的逻辑，也会厘清对阿里文化的一些理解误区。比如，阿里有句管理土话“高层不谈文化”，这句话常常被以讹传讹。其实，它的本意是，高层要做到“两个不说和一个要说”。“两个不说”是指：其一，高层要身体力行，行胜于言；其二，要进行制度设计，在绩效和考核制度中输入文化。“一个要说”是指要表达，因为文化在于显化。总之，高层在组织文化上要谨言多行，少说话多做事。