点评:陈月兰 (2009年第9期)
　　陈月兰 红太阳集团 人力资源部主管
　　
　　江城研究院的主要问题是企业资源供求之间的矛盾。解决方案不外乎三种:一是增加资源的有效供给在资源增量上着手;二是通过管理挖潜,着力于资源存量;三是适度控制业务承揽水平,确保运营效率和服务质量。
　　
　　本文关键字 企业知识管理 知识管理系统 知识管理研究 知识管理案例 2009年第9期
　　
　　区别项目化和流程化,优化管理机制
　　
　　江城研究院的主要问题是企业资源供求之间的矛盾。解决方案不外乎三种:一是增加资源的有效供给在资源增量上着手;二是通过管理挖潜,着力于资源存量;三是适度控制业务承揽水平,确保运营效率和服务质量。
　　作为典型的智力服务型企业,江城研究院的主要资源是人力资源。为增加其供给,研究院新招了一批员工,但该类员工“没有经过足够的培训,本身的技能难以达到任务的要求”,不但于事无补反而使得问题更为频繁。为获得有效的人力资源增量,研究院有必要深入考虑如何招聘适用型人才并留住成熟型人才,或采取兼并重组等变通性办法。
　　研究院意图借助系统化、规范化和信息化的知识管理平台,促进员工交流和知识共享,加强资源整合,提高资源使用效率,从而达到一方面根本解决资源瓶颈问题,另一方面提升企业核心竞争力的双重目的,无疑是明智的战略性举措。
　　由此可见,研究院的知识管理是关系其全局和长远的关键基础管理和核心管理职能,导入知识管理体系已成为研究院的不二选择和当务之急。为有效实施知识管理,研究院首先应基于运营特点优化其管
　　理机制,构建与其知识管理相宜的组织环境;其次是针对不同的知识内容,制定有区别的知识管理策略;再有就是基于合理的组织构架和管理策略,选择与其相适应的信息化系统。
　　项目化管理是研究院运营的最大特点。所谓项目化,是与流程化相对立的概念。流程化工作, 基本采用规定性动作,以规范和标准的特点区别于项目化工作。项目化工作,主要采用自选性动作,工作方法和思路相对自主、灵活,一般追求确定的结果而不强调过程的统一。研发管理的悖论在于,为提高研发效率,力求减少研发过程中的项目化工作而增加流程化工作,但与此同时将加大研发过程中的约束,势必影响到研发的创新本义。为此,应保持项目化为主的研发管理基调,当且只能将研发过程中相对定和成熟的做法沉淀下来,固化为规范性流程化工作。
　　与上述工作分类对应的人力资源配置思路是:一类人员应定位于从事项目化研发工作,另一类人员宜定位于只从事研发中的流程化工作。对于前者,应着眼于通过选拔并长远培养;对于后者,可以短期速成。同时,这两类人员的素质要求和激励办法应区别考虑。
　　与上述人员分类对应的组织设计方式有两种:其一是两者皆归属于同一个项目组织,流程化人员以项目化人员为中心,前者通过流程化职责配合后者的研发工作;其二是两者归属于不同的团队,流程化人员从属于流程化工作集体,项目化人员从属于承担研发任务的特定项目化组织,两者间通过各自所属团队间的协同展开面向具体任务的工作协同。