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【摘 要】本文以上海电力医院为案例，通过描述上海电力医院在实行全面预算管理过程中碰到的各种问题及解决方案，进而对医院预算管理提出一些看法。根据上海电力医院推行全面预算管理的工作，笔者认为医院在实行全面预算管理时应当建立一个以成本核算为基础，预算控制为主线，以绩效考核为杠杆的信息一体化管理模式。
【关键词】预算；成本核算；信息一体化；医院管理
一、医院全面预算管理概述
医院全面预算管理是以医院所在当地医疗情况为基准，根据医院发展的战略目标和运营目标，预测下一预算周期内医院的各项经济、工作量指标，将医院的资源配置及全部经营目标等情况予以量化，通过合理的预算管理手段，为医院下一预算周期经营活动做指导。主要内容包括医院业务预算、财务预算等。
二、工作实际中碰到的问题
1.实施全面预算管理前碰到问题
（1）预算管理执行依据不完善
根据政府相关政策要求，上海电力医院在很早以前便开始实行预算管理制度，但是由于医院工作的特殊性，指导医院预算管理工作的仅仅只有《医院财务制度》一部法律法规，缺乏更精细化的预算管理指导。2010年开始执行的《医院财务制度》也仅仅要求医院编制财务收支预算，对医院的资产负债、现金流量、资本支出等并未做详细要求。此时的预算管理尚处于起步阶段，并不能称为全面预算管理。
（2）预算管理行为不规范
由于医院管理相对于企业管理有其特殊性，预算管理在执行的过程中存在了很多不规范的地方。
①上海电力医院早期的工作中，上海电力医院认为预算编制仅是财务部门以及医院管理层的业务，被认为是单纯的财务行为。认为医院的预算管理就是财务根据上年数据经营数据，结合明年相关因素最终编制的收入支出预测表。但事实上由这种思想编制出的预算并不能很好的支撑下一年的医院经营管理工作，使得编制出的预算大多需要多次调整，且执行力较差。
②预算编制方法单一。上海电力医院早期预算的编制方法是结合固定预算法和增减量调整预算法进行预算编制，而现代企业常用的预算编制法例如：弹性预算、动态预算、零基预算等等，并未成为上海电力医院编制预算的常用手段。
③未能对预算执行和预算考核形成一套行之有效的监控、激励体制。早期上海电力医院在预算管理过程中，并未将预算执行情况与科室绩效相结合，这使得预算犹如空中楼阁不接地气，各科室执行预算的积极性不高，预算反馈信息质量较差。
④预算编制粗放。早期上海电力医院编制的预算为医院一级预算，仅以门诊、住院等层级为基础编制预算，预算并未细分至科室一级，使得预算对各科室工作的指导作用大为削弱。
2.实施过程中碰到的问题
在国网公司的帮助和指导下，上海电力医院经过多年发展医院管理工作取得了较大进步。就预算管理方面，医院推行了全面预算管理模式，逐步取代早期粗放式的预算管理，在改革过程中也碰到了各种问题。
（1）医院管理财务理念较为落后
同企业财务管理体系相比，医院由于其定位的特殊性及历史原因，财务理念较为落后。理念的落后带了了财务核算的不合理，财务核算科目、成本核算项目、预算管理科目分别基于不同体系分类，无法再同一业务点实现预算控制、财务入账和成本核算的一致性。这就使得上海电力医院在实际工作中各部门及医疗项目成本核算和归集分配模式不够合理，使得医院管理层不能得到最真实合理的成本管理数据，对未来编制预算带来了一定障碍。
（2）财务部门边缘化
由于医疗行业的特殊性，上海电力医院管理是以业务为导向，财务的作用并未得到很好的体现。而财务部门作为预算编制的重要单元，得不到足够重视的情况下，很难在医院管理中起到应有的作用。
（3）存在大量信息孤岛
由于上海电力医院信息化进程较早，信息化程度较高，随着时间推移就碰到了IT行业常见的信息孤岛问题。因为不同时期建立的信息软件对应不同时期医院的发展需求和当时管理理念，使得经过长时间的积淀后各信息系统间就产生了问题。信息系统间联动性越来越差，各信息系统逐渐有成为信息孤岛的趋势，这就如一把达摩克利斯之剑悬于医院的头顶。
三、应对措施
上海电力医院在推行全面预算管理的过程中，汲取了同行业先进单位的管理经验，学习了国网上海电力公司相应预算编制办法，结合医院自身实际情况做出了一系列的应对措施。
1.推行一体化全成本管理
一体化全成本管理对医院非常重要，一个人如果血脉阻塞肯定会生病，医院如果不能实现一体化进程，那么必然出现管理漏洞，导致各方面工作衔接不上。上海电力医院近年来逐步推行一体化全成本管理，试图搭建一个有着统一逻辑主线的财务、物资、业务一体化信息平台，有效整合医院的金蝶、SAP、HIS等信息系统，使得医院各项信息能准确、有效、及时地反馈到医院管理层，为管理层决策提供依据。
上海电力医院通过推行一体化全成本管理，使得医院的总成本可以以较为合理的方式分配到各个部门、科室，使得各项目的成本也能得到较好体现，这使得通过以成本核算为基础编制预算成为可能。
2.进行全面的预算编制
全面预算管理要求医院的预算是完整的、系统的。在推行全面预算管理的过程中，上海电力医院告别早期单一的预算编制，进行了包括工作量预算、收入预算、人员成本预算、材料预算、药品预算、现金流预算、财务总预算、物业管理费预算等系统全面的预算编制。完全的预算编制，使得预算更加精细化，指导意义更强，为医院实行预算管理介入支付审批工作打下了坚实基础。
3.严控审批支付环节
编制预算不是预算管理的主线，预算管理的主线是预算控制，通过预算来指导控制下一年度的医院管理工作，通过预算控制调配医院资源分配等。上海电力医院在实际工作中通过严格控制日常工作中的审批和支付两大环节，从而达到预算控制的目的。 日常支出活动有预算且有预算明细项目的业务，由分管领导直接签字审批无需再次经过院长签字审批，有预算没有预算明细的业务，支出按照金额和重要行不同，划分出了多类项目，按照金额较大由院长审批签字，其余由分管领导负责签字审批。没有预算的业务支出必须要经过严格的申报审批程序，经由各层级领导层层审批，最终由院长签字审批方能通过。
在这种管理模式下，一方面极大地提高了医院的日常业务支出审批效率，解放了医院高层的大量审批时间；一方面对没有预算的业务保持了严控态势，很好的体现除了预算的控制作用。
4.建立三级预算管理
相比早期工作中粗放式预算管理模式，上海电力医院在推行全面预算管理模式的时候，建立了三级预算管理体系，将预算精细化、具体化落实到了每个科室和部门。这项举措为每个部门在上报预算和执行预算提供了便利，同时也为每个科室部门在日常活动中提供了参照标准与指导方向，为将预算执行情况与绩效挂钩打下了坚实基础。
5.逐步推行绩效挂钩预算
绩效考核是推进全面预算管理的一个重要手段，也是一个工作难点。上海电力医院在推行全面预算管理的同时，也在逐步推行绩效与预算相挂钩的薪酬改革。只有将薪酬与预算相挂钩，医院员工才有足够的动力与医院执行预算管理相应要求，如此方能体现出绩效管理的杠杆作用。
6.建立目录管理
信息系统一体化是未来医院管理的必由之路，然医院管理同一般企业管理有很大区别，上海电力医院为了适应信息化发展需求，结合自身实际模仿现代企业管理模式，为医院成本及预算建立了目录库，实行了目录管理。在很大程度上起到了企业管理的效果，为医院管理带来了极大的便利。
四、结语
实行全面预算管理是医院未来发展的必由之路，在过程中必然有很多困难的曲折。经过上海电力医院管理层和员工的多年经验总结，认为医院在实行全面预算管理时应当根据医院战略目标确定收入预算，由收入预算确定工作量预算，再根据工作量预算确定相关成本预算，其中包括药品预算、材料预算等，人员成本预算（包括人才引进、福利薪酬计划等）根据外部环境变化和医院战略目标确定，最终形成一个有机的、系统的全面预算体系。
总结下来，一言以蔽之：医院应当建立一个以成本核算为基础，预算控制为主线，以绩效考核为杠杆的信息一体化管理模式。
【关键词】预算；成本核算；信息一体化；医院管理
一、医院全面预算管理概述
医院全面预算管理是以医院所在当地医疗情况为基准，根据医院发展的战略目标和运营目标，预测下一预算周期内医院的各项经济、工作量指标，将医院的资源配置及全部经营目标等情况予以量化，通过合理的预算管理手段，为医院下一预算周期经营活动做指导。主要内容包括医院业务预算、财务预算等。
二、工作实际中碰到的问题
1.实施全面预算管理前碰到问题
（1）预算管理执行依据不完善
根据政府相关政策要求，上海电力医院在很早以前便开始实行预算管理制度，但是由于医院工作的特殊性，指导医院预算管理工作的仅仅只有《医院财务制度》一部法律法规，缺乏更精细化的预算管理指导。2010年开始执行的《医院财务制度》也仅仅要求医院编制财务收支预算，对医院的资产负债、现金流量、资本支出等并未做详细要求。此时的预算管理尚处于起步阶段，并不能称为全面预算管理。
（2）预算管理行为不规范
由于医院管理相对于企业管理有其特殊性，预算管理在执行的过程中存在了很多不规范的地方。
①上海电力医院早期的工作中，上海电力医院认为预算编制仅是财务部门以及医院管理层的业务，被认为是单纯的财务行为。认为医院的预算管理就是财务根据上年数据经营数据，结合明年相关因素最终编制的收入支出预测表。但事实上由这种思想编制出的预算并不能很好的支撑下一年的医院经营管理工作，使得编制出的预算大多需要多次调整，且执行力较差。
②预算编制方法单一。上海电力医院早期预算的编制方法是结合固定预算法和增减量调整预算法进行预算编制，而现代企业常用的预算编制法例如：弹性预算、动态预算、零基预算等等，并未成为上海电力医院编制预算的常用手段。
③未能对预算执行和预算考核形成一套行之有效的监控、激励体制。早期上海电力医院在预算管理过程中，并未将预算执行情况与科室绩效相结合，这使得预算犹如空中楼阁不接地气，各科室执行预算的积极性不高，预算反馈信息质量较差。
④预算编制粗放。早期上海电力医院编制的预算为医院一级预算，仅以门诊、住院等层级为基础编制预算，预算并未细分至科室一级，使得预算对各科室工作的指导作用大为削弱。
2.实施过程中碰到的问题
在国网公司的帮助和指导下，上海电力医院经过多年发展医院管理工作取得了较大进步。就预算管理方面，医院推行了全面预算管理模式，逐步取代早期粗放式的预算管理，在改革过程中也碰到了各种问题。
（1）医院管理财务理念较为落后
同企业财务管理体系相比，医院由于其定位的特殊性及历史原因，财务理念较为落后。理念的落后带了了财务核算的不合理，财务核算科目、成本核算项目、预算管理科目分别基于不同体系分类，无法再同一业务点实现预算控制、财务入账和成本核算的一致性。这就使得上海电力医院在实际工作中各部门及医疗项目成本核算和归集分配模式不够合理，使得医院管理层不能得到最真实合理的成本管理数据，对未来编制预算带来了一定障碍。
（2）财务部门边缘化
由于医疗行业的特殊性，上海电力医院管理是以业务为导向，财务的作用并未得到很好的体现。而财务部门作为预算编制的重要单元，得不到足够重视的情况下，很难在医院管理中起到应有的作用。
（3）存在大量信息孤岛
由于上海电力医院信息化进程较早，信息化程度较高，随着时间推移就碰到了IT行业常见的信息孤岛问题。因为不同时期建立的信息软件对应不同时期医院的发展需求和当时管理理念，使得经过长时间的积淀后各信息系统间就产生了问题。信息系统间联动性越来越差，各信息系统逐渐有成为信息孤岛的趋势，这就如一把达摩克利斯之剑悬于医院的头顶。
三、应对措施
上海电力医院在推行全面预算管理的过程中，汲取了同行业先进单位的管理经验，学习了国网上海电力公司相应预算编制办法，结合医院自身实际情况做出了一系列的应对措施。
1.推行一体化全成本管理
一体化全成本管理对医院非常重要，一个人如果血脉阻塞肯定会生病，医院如果不能实现一体化进程，那么必然出现管理漏洞，导致各方面工作衔接不上。上海电力医院近年来逐步推行一体化全成本管理，试图搭建一个有着统一逻辑主线的财务、物资、业务一体化信息平台，有效整合医院的金蝶、SAP、HIS等信息系统，使得医院各项信息能准确、有效、及时地反馈到医院管理层，为管理层决策提供依据。
上海电力医院通过推行一体化全成本管理，使得医院的总成本可以以较为合理的方式分配到各个部门、科室，使得各项目的成本也能得到较好体现，这使得通过以成本核算为基础编制预算成为可能。
2.进行全面的预算编制
全面预算管理要求医院的预算是完整的、系统的。在推行全面预算管理的过程中，上海电力医院告别早期单一的预算编制，进行了包括工作量预算、收入预算、人员成本预算、材料预算、药品预算、现金流预算、财务总预算、物业管理费预算等系统全面的预算编制。完全的预算编制，使得预算更加精细化，指导意义更强，为医院实行预算管理介入支付审批工作打下了坚实基础。
3.严控审批支付环节
编制预算不是预算管理的主线，预算管理的主线是预算控制，通过预算来指导控制下一年度的医院管理工作，通过预算控制调配医院资源分配等。上海电力医院在实际工作中通过严格控制日常工作中的审批和支付两大环节，从而达到预算控制的目的。 日常支出活动有预算且有预算明细项目的业务，由分管领导直接签字审批无需再次经过院长签字审批，有预算没有预算明细的业务，支出按照金额和重要行不同，划分出了多类项目，按照金额较大由院长审批签字，其余由分管领导负责签字审批。没有预算的业务支出必须要经过严格的申报审批程序，经由各层级领导层层审批，最终由院长签字审批方能通过。
在这种管理模式下，一方面极大地提高了医院的日常业务支出审批效率，解放了医院高层的大量审批时间；一方面对没有预算的业务保持了严控态势，很好的体现除了预算的控制作用。
4.建立三级预算管理
相比早期工作中粗放式预算管理模式，上海电力医院在推行全面预算管理模式的时候，建立了三级预算管理体系，将预算精细化、具体化落实到了每个科室和部门。这项举措为每个部门在上报预算和执行预算提供了便利，同时也为每个科室部门在日常活动中提供了参照标准与指导方向，为将预算执行情况与绩效挂钩打下了坚实基础。
5.逐步推行绩效挂钩预算
绩效考核是推进全面预算管理的一个重要手段，也是一个工作难点。上海电力医院在推行全面预算管理的同时，也在逐步推行绩效与预算相挂钩的薪酬改革。只有将薪酬与预算相挂钩，医院员工才有足够的动力与医院执行预算管理相应要求，如此方能体现出绩效管理的杠杆作用。
6.建立目录管理
信息系统一体化是未来医院管理的必由之路，然医院管理同一般企业管理有很大区别，上海电力医院为了适应信息化发展需求，结合自身实际模仿现代企业管理模式，为医院成本及预算建立了目录库，实行了目录管理。在很大程度上起到了企业管理的效果，为医院管理带来了极大的便利。
四、结语
实行全面预算管理是医院未来发展的必由之路，在过程中必然有很多困难的曲折。经过上海电力医院管理层和员工的多年经验总结，认为医院在实行全面预算管理时应当根据医院战略目标确定收入预算，由收入预算确定工作量预算，再根据工作量预算确定相关成本预算，其中包括药品预算、材料预算等，人员成本预算（包括人才引进、福利薪酬计划等）根据外部环境变化和医院战略目标确定，最终形成一个有机的、系统的全面预算体系。
总结下来，一言以蔽之：医院应当建立一个以成本核算为基础，预算控制为主线，以绩效考核为杠杆的信息一体化管理模式。