论文部分内容阅读
迈向“创客之都”
——企业要把自己变成“创客平台”，推动员工转变为创客，在平台上发挥创意和才智，将灵感转化为现实；政府要打造具有孵化、加速、转化功能的众创空间，为创客提供原型制作、孵化支持、生产销售投资的产业链资源和渠道。
1985年，张瑞敏刚到海尔（时称青岛电冰箱总厂）不久，就拎起一把榔头，砸碎了76台不合格冰箱。
这一砸，砸出了一个世界知名的白色家电制造商。
时隔27年的2012年末，张瑞敏又开“砸”了。
不过这次砸的不是产品，这次张瑞敏要砸掉“企业本身”。
“简单地说，企业要从原来的产品制造者变成‘创客制造者’。”张瑞敏说。
在张瑞敏看来，以后的海尔，是创客的海尔。
中年危机
“没有成功的企业，只有时代的企业。”
2012年，在一次演讲中，张瑞敏说出了这句话。
言下之意，张瑞敏不认为海尔是“成功的企业”。
“如果没有改革开放，就没有海尔的今天。”张瑞敏说。
踏准改革开放的时代节拍，自2010年起，海尔连续蝉联全球白色家电第一品牌。
可这个第一并不能让张瑞敏心里踏实。
“现在能不能踏准互联网时代的节拍，还是个未知数。”张瑞敏显得忧心忡忡。
其时，海尔与互联网时代远谈不上合拍——来自本业的净利润率徘徊在1%到3%之间。
“互联网时代，完全颠覆了传统。”张瑞敏说。
当时，拥有8万多名员工的海尔采取的是传统的“正三角”管理机制——最高的领导在最上面，然后一层一层的往下，员工在最下面。
“传统正三角结构可以使组织很稳定。”张瑞敏说。
但正因为太稳定了，外界变化感觉不出来。
在互联网时代，“唯快不破”是最大的特征，而海尔对市场的反应总是慢一拍。
2012年前后，乐视、小米等互联网公司开始冲击以海尔为代表的传统家电厂商。
“在传统的正三角组织结构中，由最高决策层发号施令，领导者已经很难触摸到用户的脉搏。”张瑞敏说。
原来层层上报的金字塔式组织结构，很难适应互联网时代用户个性化的需求。
海尔迎来了“中年危机”——如何应对互联网时代？
“三无”破冰
李宁（化名）是海尔本部的一名员工。
2013年12月下旬的一天，李宁的工作邮箱里收到一封“竞岗通知”——李宁所在事业部要成立小微，具备一定学历、工作经验、工作年限等条件的员工可以竞聘“小微长”。
“小微”是什么？
这源自海尔的“分身术”——把8万多名员工划分为2000多个自主经营体。
这年，海尔提出了“三无”新目标。
企业无边界——海尔提出“做每个人的CEO”，把企业划分成2000多个自主经营体。
管理无领导——2000个自主经营主体有很大的决策权，不再受层层签字的束缚。
供应链无尺度——每个小微直接面向用户，迎接个性化定制时代，探索按需设计、按需制造、按需配送。
在“三无”目标驱动下，海尔摇身转变成另外一个形态的创业平台——原本金字塔式的企业组织变成了一个“倒三角”，员工从听领导到听客户的，薪水高低则完全取决为客户创造价值的高低。
“在海尔的创业平台上，你的名字叫创客。”张瑞敏向员工发出邀请。
面对邀请，李宁曾犹豫过。
当时，李宁已经来到海尔几年。
如果没有意外，或许过不了多久，他将稳稳升任市场部经理。
可经过一番思考后，李宁递交了申请书：“这个岗位更有发展前途，自主性很强，可以更全面地施展自己的能力。”
“三化”革命
“海尔来信，她不和杂志硬广告做朋友了。”
2014年1月21日，《南都娱乐周刊》总编辑陈朝华发出微博，并贴出一张海尔的邮件截图。
邮件称“由于我集团战略调整，海尔及卡萨帝品牌杂志硬广告媒体业务不再发生”。
此消息一出，立即在传媒界引起轩然大波：“海尔是什么广告都不投吗？”
海尔集团官方随即在微信中回复：“这里存在误解……海尔只是转型‘多对多’即时优化的交互。”
而“零硬广”仅仅是海尔交互型平台体系改造的一个缩影。
“在海尔，无价值交互平台的交易都不应该存在。”张瑞敏说。
2014年，海尔推出“三化”改革，进一步打造“人人創客”的平台。
企业平台化——海尔化身大平台，无障碍引入全球一流资源为创客所用。
“例如，我们有1000个研发人员，但通过在研发平台上的碰撞，可以达到100万个研发人员所能达到的成效。”海尔家电集团副总裁王晔说。
员工创客化——不止海尔在册员工可以在海尔创业平台上创业，社会上的创业者也可以成为海尔平台的在线创业者。
换句话说，只要是一名创客，就可以得到和在册员工一样的支持。
用户个性化——用户可以参与到企业的供应链管理中来，全方位支持用户的个性化需求。
而在与用户的交互中，海尔的平台在“润物细无声”中传递出去。
“三化”改革，彻底让数万员工进入灵活的 “创业形态”，而不是机械的“用工形态”。
破茧新生
1998年，“海尔文化激活休克鱼”案例进入美国哈佛大学案例库。
这是中国企业第一次以一种商业思想的方式为世界所关注。
17年后的2015年5月13日，还是在哈佛大学讲堂上，《海尔：与用户零距离》案例课正式开讲。
17年后，海尔为什么再次登上哈佛讲堂？
答案正是海尔的“创客”。
此次案例讲解，重点描述了一个创客团队：帝樽空调。
帝樽空调在行业内首次采用竖向送风，一经推出即成为国内外市场的“爆款”。
它的打造者雷永锋， 曾是海尔一名收入稳定的普通员工。
2013年，他选择成为一名创客，梦想“打造一款不一样的空调”。
借助海尔的创客平台， 雷永锋及其团队整合全球资源，汇聚了67万网友的痛点需求，最终打造出这款“不一样”的空调。
在海尔，像雷永锋一样的创客还有很多。
最初只有三个人的小微创客团队“雷神”，问世仅半年便跻身京东商城游戏本销量亚军。
海尔空气魔方则一改传统家电的使用模式，创造出一个如同积木般可以自由拼接的市场新宠。
…………
2014年，海尔集团实现利润150亿元，同比增长39%，利润增幅是收入增幅的3倍。
更耀眼的数据是线上交易额实现548亿元，同比增长2391%。
制造“创客”，让海尔逐渐踏上互联网时代的节拍。
——企业要把自己变成“创客平台”，推动员工转变为创客，在平台上发挥创意和才智，将灵感转化为现实；政府要打造具有孵化、加速、转化功能的众创空间，为创客提供原型制作、孵化支持、生产销售投资的产业链资源和渠道。
1985年，张瑞敏刚到海尔（时称青岛电冰箱总厂）不久，就拎起一把榔头，砸碎了76台不合格冰箱。
这一砸，砸出了一个世界知名的白色家电制造商。
时隔27年的2012年末，张瑞敏又开“砸”了。
不过这次砸的不是产品，这次张瑞敏要砸掉“企业本身”。
“简单地说，企业要从原来的产品制造者变成‘创客制造者’。”张瑞敏说。
在张瑞敏看来，以后的海尔，是创客的海尔。
中年危机
“没有成功的企业，只有时代的企业。”
2012年，在一次演讲中，张瑞敏说出了这句话。
言下之意，张瑞敏不认为海尔是“成功的企业”。
“如果没有改革开放，就没有海尔的今天。”张瑞敏说。
踏准改革开放的时代节拍，自2010年起，海尔连续蝉联全球白色家电第一品牌。
可这个第一并不能让张瑞敏心里踏实。
“现在能不能踏准互联网时代的节拍，还是个未知数。”张瑞敏显得忧心忡忡。
其时，海尔与互联网时代远谈不上合拍——来自本业的净利润率徘徊在1%到3%之间。
“互联网时代，完全颠覆了传统。”张瑞敏说。
当时，拥有8万多名员工的海尔采取的是传统的“正三角”管理机制——最高的领导在最上面，然后一层一层的往下，员工在最下面。
“传统正三角结构可以使组织很稳定。”张瑞敏说。
但正因为太稳定了，外界变化感觉不出来。
在互联网时代，“唯快不破”是最大的特征，而海尔对市场的反应总是慢一拍。
2012年前后，乐视、小米等互联网公司开始冲击以海尔为代表的传统家电厂商。
“在传统的正三角组织结构中，由最高决策层发号施令，领导者已经很难触摸到用户的脉搏。”张瑞敏说。
原来层层上报的金字塔式组织结构，很难适应互联网时代用户个性化的需求。
海尔迎来了“中年危机”——如何应对互联网时代？
“三无”破冰
李宁（化名）是海尔本部的一名员工。
2013年12月下旬的一天，李宁的工作邮箱里收到一封“竞岗通知”——李宁所在事业部要成立小微，具备一定学历、工作经验、工作年限等条件的员工可以竞聘“小微长”。
“小微”是什么？
这源自海尔的“分身术”——把8万多名员工划分为2000多个自主经营体。
这年，海尔提出了“三无”新目标。
企业无边界——海尔提出“做每个人的CEO”，把企业划分成2000多个自主经营体。
管理无领导——2000个自主经营主体有很大的决策权，不再受层层签字的束缚。
供应链无尺度——每个小微直接面向用户，迎接个性化定制时代，探索按需设计、按需制造、按需配送。
在“三无”目标驱动下，海尔摇身转变成另外一个形态的创业平台——原本金字塔式的企业组织变成了一个“倒三角”，员工从听领导到听客户的，薪水高低则完全取决为客户创造价值的高低。
“在海尔的创业平台上，你的名字叫创客。”张瑞敏向员工发出邀请。
面对邀请，李宁曾犹豫过。
当时，李宁已经来到海尔几年。
如果没有意外，或许过不了多久，他将稳稳升任市场部经理。
可经过一番思考后，李宁递交了申请书：“这个岗位更有发展前途，自主性很强，可以更全面地施展自己的能力。”
“三化”革命
“海尔来信，她不和杂志硬广告做朋友了。”
2014年1月21日，《南都娱乐周刊》总编辑陈朝华发出微博，并贴出一张海尔的邮件截图。
邮件称“由于我集团战略调整，海尔及卡萨帝品牌杂志硬广告媒体业务不再发生”。
此消息一出，立即在传媒界引起轩然大波：“海尔是什么广告都不投吗？”
海尔集团官方随即在微信中回复：“这里存在误解……海尔只是转型‘多对多’即时优化的交互。”
而“零硬广”仅仅是海尔交互型平台体系改造的一个缩影。
“在海尔，无价值交互平台的交易都不应该存在。”张瑞敏说。
2014年，海尔推出“三化”改革，进一步打造“人人創客”的平台。
企业平台化——海尔化身大平台，无障碍引入全球一流资源为创客所用。
“例如，我们有1000个研发人员，但通过在研发平台上的碰撞，可以达到100万个研发人员所能达到的成效。”海尔家电集团副总裁王晔说。
员工创客化——不止海尔在册员工可以在海尔创业平台上创业，社会上的创业者也可以成为海尔平台的在线创业者。
换句话说，只要是一名创客，就可以得到和在册员工一样的支持。
用户个性化——用户可以参与到企业的供应链管理中来，全方位支持用户的个性化需求。
而在与用户的交互中，海尔的平台在“润物细无声”中传递出去。
“三化”改革，彻底让数万员工进入灵活的 “创业形态”，而不是机械的“用工形态”。
破茧新生
1998年，“海尔文化激活休克鱼”案例进入美国哈佛大学案例库。
这是中国企业第一次以一种商业思想的方式为世界所关注。
17年后的2015年5月13日，还是在哈佛大学讲堂上，《海尔：与用户零距离》案例课正式开讲。
17年后，海尔为什么再次登上哈佛讲堂？
答案正是海尔的“创客”。
此次案例讲解，重点描述了一个创客团队：帝樽空调。
帝樽空调在行业内首次采用竖向送风，一经推出即成为国内外市场的“爆款”。
它的打造者雷永锋， 曾是海尔一名收入稳定的普通员工。
2013年，他选择成为一名创客，梦想“打造一款不一样的空调”。
借助海尔的创客平台， 雷永锋及其团队整合全球资源，汇聚了67万网友的痛点需求，最终打造出这款“不一样”的空调。
在海尔，像雷永锋一样的创客还有很多。
最初只有三个人的小微创客团队“雷神”，问世仅半年便跻身京东商城游戏本销量亚军。
海尔空气魔方则一改传统家电的使用模式，创造出一个如同积木般可以自由拼接的市场新宠。
…………
2014年，海尔集团实现利润150亿元，同比增长39%，利润增幅是收入增幅的3倍。
更耀眼的数据是线上交易额实现548亿元，同比增长2391%。
制造“创客”，让海尔逐渐踏上互联网时代的节拍。