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专注客户需求，促进新创意的产生和实现，变革流程及管理模式。
从上世纪80年代起，随着中国改革开放力度的增大，中国涌现了大量的企业家，全社会都在关注着这些企业家的成长，因为他们不是业界的精英就是辛勤的劳作者或是思维的先锋者。总之，那是在市场经济条件下唱出来的佼佼者。可他们经营的企业好多都在重复着从无到有、从有到兴、从兴到衰的一个周期。究其原因，大多因为这些企业家缺乏系统思维能力。如同在一场篮球比赛中，他们所处的位置永远是冲锋陷阵的先锋，而不是统筹全局的教练。
先锋们的成功与苦恼
“先锋”企业家的出现有其社会历史原因并且相当具备中国特色。首先，国企的干部提升制度往往强调的是“又红又专”，批判的是“外行领导内行”，于是许多“技术先锋”、“生产先锋”当上了企业家。
技术先锋们的思维惯性是“技术才是硬道理”，往往喜欢亲自完成某项艰巨的工作，特别是自己感兴趣的技术领域，他们专注于自己个人的成就，不健全的国企制度也“认可”他们的做法，国企中企业家是没有任何个人风险的，于是“企业家”成了他们功成名就的桂冠上的花羚。这样的企业，企业家做的是总工程师的工作，于是生产、市场、财务等等部门频频出问题，最终企业垮了，“技术先锋”们却依然是行业内的佼佼者。
“生产先锋”们很多时候是企业中的“老黄牛”，是年年的劳模，他们在企业中是一步一个脚印踏上去的，他们对企业有浓厚的感情基础，很想把企业搞好，但常常大事小事一起揽，眉毛胡子一把抓，在个人改革上表现为工作狂和控制欲望；在个人效率上几乎没有个人生活的乐趣。他们最典型的话是：“给我一千双手，我什么都能做好。”可事实上，他们只有一双手，于是企业最终陷入错综复杂的矛盾之中，他们至死都不明白为什么我这么努力企业还搞不好。
其次，对于民营企业，中国对其定位一直是“经济的补充”，于是各种社会保障机制不健全，特别是民营企业的资产保全方面欠缺行之有效的法制保障，这造就了大量的“多疑”企业家，他们很自然地采用家族式管理模式，自己开拓市场，弟弟进货，妹妹经营，老婆孩子当出纳和会计。在企业小的时候，这种管理模式结构简单，管理干净利落，效率也很高，于是企业得以迅速发展，可发展后，问题就来了，家族成员不可能承担所有的重要工作，企业家本人也不可能亲力亲为那么多事，他们是“多面手先锋”，在企业发展到一定规模后，会顾此失彼，一片忙乱，拣了芝麻丢了西瓜，最终在残酷的竞争中被淘汰出局。
还有就是一些“开拓先锋”，他们的特点是有敏锐的市场嗅觉和灵活的头脑，会因为某一偶然的机遇一举成功，同时他们又是投机主义者，有很强烈的虚荣心。“开拓先锋”企业家们追求企业的规模和表面上的膨胀，把固定资产的投资规模和企业的产值等指标，放到了至高无上的不适当的地位。他们制造了企业的繁荣泡沫，而他们这样做的目的有时仅仅是为了炫耀和争胜斗勇，实际运行状况则捉襟见肘，有的甚至在拆东墙补西墙中沦为金融诈骗。
这样的先锋们经常纳闷：我这么棒，怎么也失败了？剖析先锋们失败的原因，不是不努力，不是机遇不好，而是他们在“比赛”中自己站错位置了，他们不应该是“先锋”，而应该是“教练”。他们进行的是孤立、封闭的思考，将自己置身于具体的事务中，而21世纪要求现代企业家在商业竞争上更看重整体的战略思想，要有系统思维能力，更注重授权、教练和启发。
思维方法的系统训练
企业家要有系统思维能力，即要求企业家运用系统科学的方法进行思维，从系统角度观察客观世界所建立起来的科学知识体系，就是系统科学，下面几方面体现着系统思维的原理：
（1）整体突现原理：怎样处理协调部分与部分、部分与整体之间的关系，发挥整体功能，使之大于部分之和。这在企业运行中，要求企业家有很强的领导协调能力，能纵观全局，并给场上先锋们最适时合理的指挥，让1+1大于2。著名的“头脑风暴法”运用的就是整体突现的原理。
（2）结构功能原理：怎样通过结构的调整发挥整体最大功能以及如何根据整体功能的需要改变结构。这在企业中表现为设置合理的组织结构图，合理的组织结构图是企业组织计划与发展最有力的工具，组织结构反映了企业的目标、计划和管理人员可利用的职权，企业所处的环境条件，以及必须为组织配备哪些合适的人员，就像教练如何安排场上先锋、后卫的站位，如何发挥每个人的专长，并让它服务于组织目标。
（3）层次结构原理：如何认识高层次系统与低层次系统之间的上下向因果联系，怎样通过低层次系统认识高层次系统以及通过高层次系统认识低层次系统。这在企业中体现为合理分权与授权，体现为上下有效的沟通。管理幅度与管理层次之间的反比关系决定企业在壮大发展后必须设置合理的层次结构，建立人际沟通网络，让管理者将信息按照可以理解的方式传递给组织中的所有人，以达到低层次系统认识高层次系统的意图和指令，同时下级在执行过程中及时将信息反馈回管理层，让高层次系统掌握计划目标的执行情况，从而把一个组织的所有人联系在一起，以实现共同的目标。
（4）系统进化原理：怎样处理好系统与环境的关系，尽可能从环境中吸收物质、能量、信息，推动系统由无序向有序进化。企业家在竞争环境分析时，必须正确定义自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，要将潜在和新生的竞争者纳入视野。必须构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部的畅通，并使其能得到妥善的处置应用，能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。就像教练，在球场上要知此知彼，同时还要知道行业发展动态，才能推动本系统的前进。
成为教练，迎来快来日子
运用系统思维理论，许多企业家取得了事业的辉煌。很多人都熟悉华为公司，华为是一家本土的民营企业，无论在规模还是发展速度都堪称行业佼佼者。但“任正非”这个名可能并没多少人知道，对于华为，他是站在场外的教练，而抛头露面的永远是他的副总们。在华为的初期，为追求高速度的发展，运用的是独裁和高度集权的领导决策方式，当华为进入规模发展阶段，员工数量增加，华为公司及时地进行有效的分权管理，实行由资深行政人员、资深专业人士以及相关行政职能部门首长组成的委员会民主决策、部门首长办公会议集体管理，这是一项旨在开放高层民主的重要措施。同时用《华为公司基本法》确立了华为公司的战略发展目标和宏观管理构架，这些举措制度体现的正是系统思维中的结构功能与层次功能。在2000年，华为取得了有史以来的最好战绩：销售额达到220亿元，在全国电子百强中占据首位。但是，在这一年的年底，任正非却在他的2001年管理十大要点中提出了“IT业的冬天必将到来”的观点，高唱着“华为的冬天”。这正是任正非运用系统进化原理，前瞻性地分析系统环境而最终让华为走过2002年国内外电信产业的“寒冬”季节。所以说华为的高速发展正是任正非运用系统思维取得的辉煌成就。
大企业采用的事业部制，也是系统思维的典型例子。它使最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构。通用汽车用的就是这种管理体制。通用公司认为最好的领导人是指这样一些人：他们激情满怀，勇于任事，思想开阔，富有远见；他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人；他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。由此可见，一个企业家价值有多大，与他（她）调集社会资源和利用资源获利的能力与绩效成正比。而不是他个人在个别领域上的成就。正如一个球队，要打赢球，应该是由教练调动整支球队的资源，通过所有球员配合才能取得胜利，而不是某个球星的过人表现。
总之，现代企业特别是中小型企业要完成历史蜕变，作为其主体的企业家必须有系统思维能力，有纵观全局的能力，要从台前走向幕后，由先锋变为教练。
从上世纪80年代起，随着中国改革开放力度的增大，中国涌现了大量的企业家，全社会都在关注着这些企业家的成长，因为他们不是业界的精英就是辛勤的劳作者或是思维的先锋者。总之，那是在市场经济条件下唱出来的佼佼者。可他们经营的企业好多都在重复着从无到有、从有到兴、从兴到衰的一个周期。究其原因，大多因为这些企业家缺乏系统思维能力。如同在一场篮球比赛中，他们所处的位置永远是冲锋陷阵的先锋，而不是统筹全局的教练。
先锋们的成功与苦恼
“先锋”企业家的出现有其社会历史原因并且相当具备中国特色。首先，国企的干部提升制度往往强调的是“又红又专”，批判的是“外行领导内行”，于是许多“技术先锋”、“生产先锋”当上了企业家。
技术先锋们的思维惯性是“技术才是硬道理”，往往喜欢亲自完成某项艰巨的工作，特别是自己感兴趣的技术领域，他们专注于自己个人的成就，不健全的国企制度也“认可”他们的做法，国企中企业家是没有任何个人风险的，于是“企业家”成了他们功成名就的桂冠上的花羚。这样的企业，企业家做的是总工程师的工作，于是生产、市场、财务等等部门频频出问题，最终企业垮了，“技术先锋”们却依然是行业内的佼佼者。
“生产先锋”们很多时候是企业中的“老黄牛”，是年年的劳模，他们在企业中是一步一个脚印踏上去的，他们对企业有浓厚的感情基础，很想把企业搞好，但常常大事小事一起揽，眉毛胡子一把抓，在个人改革上表现为工作狂和控制欲望；在个人效率上几乎没有个人生活的乐趣。他们最典型的话是：“给我一千双手，我什么都能做好。”可事实上，他们只有一双手，于是企业最终陷入错综复杂的矛盾之中，他们至死都不明白为什么我这么努力企业还搞不好。
其次，对于民营企业，中国对其定位一直是“经济的补充”，于是各种社会保障机制不健全，特别是民营企业的资产保全方面欠缺行之有效的法制保障，这造就了大量的“多疑”企业家，他们很自然地采用家族式管理模式，自己开拓市场，弟弟进货，妹妹经营，老婆孩子当出纳和会计。在企业小的时候，这种管理模式结构简单，管理干净利落，效率也很高，于是企业得以迅速发展，可发展后，问题就来了，家族成员不可能承担所有的重要工作，企业家本人也不可能亲力亲为那么多事，他们是“多面手先锋”，在企业发展到一定规模后，会顾此失彼，一片忙乱，拣了芝麻丢了西瓜，最终在残酷的竞争中被淘汰出局。
还有就是一些“开拓先锋”，他们的特点是有敏锐的市场嗅觉和灵活的头脑，会因为某一偶然的机遇一举成功，同时他们又是投机主义者，有很强烈的虚荣心。“开拓先锋”企业家们追求企业的规模和表面上的膨胀，把固定资产的投资规模和企业的产值等指标，放到了至高无上的不适当的地位。他们制造了企业的繁荣泡沫，而他们这样做的目的有时仅仅是为了炫耀和争胜斗勇，实际运行状况则捉襟见肘，有的甚至在拆东墙补西墙中沦为金融诈骗。
这样的先锋们经常纳闷：我这么棒，怎么也失败了？剖析先锋们失败的原因，不是不努力，不是机遇不好，而是他们在“比赛”中自己站错位置了，他们不应该是“先锋”，而应该是“教练”。他们进行的是孤立、封闭的思考，将自己置身于具体的事务中，而21世纪要求现代企业家在商业竞争上更看重整体的战略思想，要有系统思维能力，更注重授权、教练和启发。
思维方法的系统训练
企业家要有系统思维能力，即要求企业家运用系统科学的方法进行思维，从系统角度观察客观世界所建立起来的科学知识体系，就是系统科学，下面几方面体现着系统思维的原理：
（1）整体突现原理：怎样处理协调部分与部分、部分与整体之间的关系，发挥整体功能，使之大于部分之和。这在企业运行中，要求企业家有很强的领导协调能力，能纵观全局，并给场上先锋们最适时合理的指挥，让1+1大于2。著名的“头脑风暴法”运用的就是整体突现的原理。
（2）结构功能原理：怎样通过结构的调整发挥整体最大功能以及如何根据整体功能的需要改变结构。这在企业中表现为设置合理的组织结构图，合理的组织结构图是企业组织计划与发展最有力的工具，组织结构反映了企业的目标、计划和管理人员可利用的职权，企业所处的环境条件，以及必须为组织配备哪些合适的人员，就像教练如何安排场上先锋、后卫的站位，如何发挥每个人的专长，并让它服务于组织目标。
（3）层次结构原理：如何认识高层次系统与低层次系统之间的上下向因果联系，怎样通过低层次系统认识高层次系统以及通过高层次系统认识低层次系统。这在企业中体现为合理分权与授权，体现为上下有效的沟通。管理幅度与管理层次之间的反比关系决定企业在壮大发展后必须设置合理的层次结构，建立人际沟通网络，让管理者将信息按照可以理解的方式传递给组织中的所有人，以达到低层次系统认识高层次系统的意图和指令，同时下级在执行过程中及时将信息反馈回管理层，让高层次系统掌握计划目标的执行情况，从而把一个组织的所有人联系在一起，以实现共同的目标。
（4）系统进化原理：怎样处理好系统与环境的关系，尽可能从环境中吸收物质、能量、信息，推动系统由无序向有序进化。企业家在竞争环境分析时，必须正确定义自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，要将潜在和新生的竞争者纳入视野。必须构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部的畅通，并使其能得到妥善的处置应用，能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。就像教练，在球场上要知此知彼，同时还要知道行业发展动态，才能推动本系统的前进。
成为教练，迎来快来日子
运用系统思维理论，许多企业家取得了事业的辉煌。很多人都熟悉华为公司，华为是一家本土的民营企业，无论在规模还是发展速度都堪称行业佼佼者。但“任正非”这个名可能并没多少人知道，对于华为，他是站在场外的教练，而抛头露面的永远是他的副总们。在华为的初期，为追求高速度的发展，运用的是独裁和高度集权的领导决策方式，当华为进入规模发展阶段，员工数量增加，华为公司及时地进行有效的分权管理，实行由资深行政人员、资深专业人士以及相关行政职能部门首长组成的委员会民主决策、部门首长办公会议集体管理，这是一项旨在开放高层民主的重要措施。同时用《华为公司基本法》确立了华为公司的战略发展目标和宏观管理构架，这些举措制度体现的正是系统思维中的结构功能与层次功能。在2000年，华为取得了有史以来的最好战绩：销售额达到220亿元，在全国电子百强中占据首位。但是，在这一年的年底，任正非却在他的2001年管理十大要点中提出了“IT业的冬天必将到来”的观点，高唱着“华为的冬天”。这正是任正非运用系统进化原理，前瞻性地分析系统环境而最终让华为走过2002年国内外电信产业的“寒冬”季节。所以说华为的高速发展正是任正非运用系统思维取得的辉煌成就。
大企业采用的事业部制，也是系统思维的典型例子。它使最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构。通用汽车用的就是这种管理体制。通用公司认为最好的领导人是指这样一些人：他们激情满怀，勇于任事，思想开阔，富有远见；他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人；他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。由此可见，一个企业家价值有多大，与他（她）调集社会资源和利用资源获利的能力与绩效成正比。而不是他个人在个别领域上的成就。正如一个球队，要打赢球，应该是由教练调动整支球队的资源，通过所有球员配合才能取得胜利，而不是某个球星的过人表现。
总之，现代企业特别是中小型企业要完成历史蜕变，作为其主体的企业家必须有系统思维能力，有纵观全局的能力，要从台前走向幕后，由先锋变为教练。