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最近5年里，我们一直在研究中国企业面对国际竞争时，如何能够发挥独特优势，如何能够在市场上立足和发展的课题。我们发现，很多转型失败的企业其根源是领导者的“价格思维”限制了企业价值的提升，而在竞争中脱颖而出的创新型企业，其领导者往往都具有一种踏实稳健的价值思维。
低成本战略难以为继
2004年12月的《商务周刊》封面上赫然出现了“中国价格 美国产业最恐惧的四个字”的标题。这篇封面文章详细地论述了中国出口价格低廉的产品已经让美国传统制造业全面萎缩。就在“中国价格”的封面文章发表两个月之后，《商务周刊》又刊登了一篇题为“中国经济肮脏的秘密”的文章，指出中国价格和其背后的快速经济增长是以牺牲环境和公共健康为代价的。中国价格成了中国经济发展的双刃剑。
为什么海尔、联想、TCL等依靠低成本战略的企业能够创造世界最低的价格，但仍然不能算是世界一流企业?比较一下发达国家的知识经济体系和发展中国家的工业制造体系可知，前者掌握了价值链的最高端，掌握着定价权，而后者则丧失了定价权，丧失了创新的动力。尽管资源丰富和劳动力便宜的国家应该发展劳动力密集的产业，但是，仅仅依赖初级生产要素无法获得全球竞争力，这类产业也不能大力推动国民收入的大幅度增加。
中国价格虽然让企业把“中国制造”的产品摆满了美国超市的货架，也让中国企业获得了在制造加工领域的竞争优势，但伴随着工业化进程的加快，由于创新能力不足和社会结构的转变，中国企业的价格优势愈来愈难以为继。过去的20年，低成本是中国企业的最大竞争优势，但在未来的20年，创造高价值才是中国企业的最大优势。
价值思维，颠覆价格思维
中国的企业在存在两种思维：价格思维和价值思维。价格思维认为企业应该尽可能地索取较高的价格，为资本所有者创造价值；而在竞争环境逼迫的情况下，又首先想到降低价格获得市场。这种看似自然其实存在有很大的误区的思维产生的一个主要原因是，政府、企业和公众存在有急功近利的心态。企业的管理者将“价格”等同于“价值”，将“绩效”等同于“致富”，使得“权力”和“资源”取代了价值，并且一直成为影响绩效的最关键因素。西方管理理论在中国水土不服以及先进管理技术的运用失败使中国企业对科学化管理产生了怀疑，而国际上强大竞争对手的大举进入又让一些中国企业对传统文化和价值观失去了信心。这样的环境下形成了恶性循环，“人穷志短”，又“志短人穷”。
研究发现，有价值思维的企业与很多传统企业的管理方式不仅不一样，很多甚至相反。比如说，一些以生产起家的企业，而现在基本上放弃了生产，因为生产是可以外包的；原来没有设计能力的企业，现在大量投入设计，甚至是组织合作伙伴一起设计；企业原来觉得顾客越多越好，现在可能客人越少发展的空间越大，因为他们聚焦到了最有价值的顾客；原来需要根据顾客的需求来改变自己的业务，现在自己的业务改变了，顾客反而要相应地来跟随这种变化。这些企业都是在多变年代运用了价值思维。比如，国美、联泰、正大、招商银行等领先的企业在转型中能够突破价格思维，在现有的市场中依据传统业务的根据地，对企业的竞争要素进行重组，并将成功模式拓展到新的市场领域，让低成本和高价格策略能够同时实现。
具有价值思维的企业，其战略和经营方式与留恋价格思维的企业有着本质的差异。价格思维和价值思维的差别一方面源于企业经营哲学不同，另一方面也源于企业管理者的眼界、思考与分析问题方法的差别。两者在以下几个方面存在明显的差异：
价格观念—价值观念：价格思维从降低价格角度看待管理问题，价值思维从创造价值角度看待问题；
产品导向—服务导向：价格思维的企业认为自己是在生产产品，价值思维的企业认为自己是在提供服务；
内部导向—供应链导向：价格思维的经理人关注企业内部，价值思维的经理人关注整个供应链；
地区视野—国际视野：价格思维者的视野锁定在企业所在的局部地区，价值思维者的视野放开到国际；
硬件核心—软件核心：价格思维强调发挥硬件优势，价值思维强调发挥软件优势；
领导满意—客户满意：价格思维的经理人最关注领导和上级的想法，价值思维的经理人更关注客户满意；
竞争市场—新兴市场：价格思维将企业封锁在竞争市场，价值思维让企业能够创造并进入新兴市场；
成本管理—绩效管理：价格思维的企业把成本作为管理的核心，价值思维的企业把绩效作为管理的核心；
资源整合—能力整合：价格思维的组织侧重资源整合，价值思维的组织重视能力的整合。
创新之道
所有的管理者都应该时刻问自己一个问题：除了“低成本”的价值，我的企业还能够创造什么价值?
通过分析数十家企业的一手案例，我们发现企业仅仅凭借低价格一张牌，是不能创造高价值的。价值思维强调企业其实只有一种战略选择——价值创新。
价值创新的本质应该是让企业以一种新的方法思考和实施战略，从而改变市场竞争的游戏规则，占领新的价值域，成为价值网络上的领导者。“差异化”、“低成本”、“蓝海”、“执行力”等策略都是价值创新的选择手段，但并不是全部的手段。不论采用何种策略，企业管理者都需要将注意力放在为顾客和企业创造卓越价值上。只有当企业把技术创新与管理创新、思维创新、观念创新整合为一体时，才有价值创新。
实现价值创新，企业就可以用超越竞争对手的方式来创造物美价廉的产品和顾客更加青睐的服务，也可以独辟蹊径，绕过竞争对手，创造新的需求，并由此开辟暂时无人争抢的市场，开创蓝海，获得更多的市场份额。价值金字塔模型价值金字塔模型
对于价值创造的模式，在对大量企业研究之后，我们设计了一个价值金字塔模型。金字塔的高度代表企业所创造的价值，企业所期望的金字塔的高度由企业价值观决定；金字塔的容积越大，价值成果的产出量越大；金字塔底座的四个角是企业四个方面的竞争要素——对竞争环境和机遇的把握、创造制胜的价值模型、以人为本建立领导力、用绩效管理保证价值创造——这四方面的能力越强，企业的绩效越好，企业所能够实现的价值域就越大，在同样价值(高度)下，整个金字塔的稳定度也就越高。
价值金字塔模型作为一种战略思路与工具，能够帮助提高决策的效果，它本身并不是战略。管理者只有具备了高度的管理思维才能制定出正确的、长期的战略，而且能够精确、有力地执行才能保证战略的成功。
价值思维是一种管理概念，是一套系统化的思想方法和管理工具，也是一种科学发展观。中国的企业要提高自主创新的绩效，关键是要学会并且善于运用价值思维。企业具备了价值思维的能力，才能够从价格竞争型企业转变成为价值创造型企业。
“国不以利为利，以义为利也。”具有价值思维的组织不仅仅要把事做正确，更重要的是做正确的事。归根到底，价值思维就是帮助企业在自主创新的过程中将思想的焦点从“创造利益”的短期目标回归到“服务人民(顾客)”的长期目标，并且获得更优的绩效。
低成本战略难以为继
2004年12月的《商务周刊》封面上赫然出现了“中国价格 美国产业最恐惧的四个字”的标题。这篇封面文章详细地论述了中国出口价格低廉的产品已经让美国传统制造业全面萎缩。就在“中国价格”的封面文章发表两个月之后，《商务周刊》又刊登了一篇题为“中国经济肮脏的秘密”的文章，指出中国价格和其背后的快速经济增长是以牺牲环境和公共健康为代价的。中国价格成了中国经济发展的双刃剑。
为什么海尔、联想、TCL等依靠低成本战略的企业能够创造世界最低的价格，但仍然不能算是世界一流企业?比较一下发达国家的知识经济体系和发展中国家的工业制造体系可知，前者掌握了价值链的最高端，掌握着定价权，而后者则丧失了定价权，丧失了创新的动力。尽管资源丰富和劳动力便宜的国家应该发展劳动力密集的产业，但是，仅仅依赖初级生产要素无法获得全球竞争力，这类产业也不能大力推动国民收入的大幅度增加。
中国价格虽然让企业把“中国制造”的产品摆满了美国超市的货架，也让中国企业获得了在制造加工领域的竞争优势，但伴随着工业化进程的加快，由于创新能力不足和社会结构的转变，中国企业的价格优势愈来愈难以为继。过去的20年，低成本是中国企业的最大竞争优势，但在未来的20年，创造高价值才是中国企业的最大优势。
价值思维，颠覆价格思维
中国的企业在存在两种思维：价格思维和价值思维。价格思维认为企业应该尽可能地索取较高的价格，为资本所有者创造价值；而在竞争环境逼迫的情况下，又首先想到降低价格获得市场。这种看似自然其实存在有很大的误区的思维产生的一个主要原因是，政府、企业和公众存在有急功近利的心态。企业的管理者将“价格”等同于“价值”，将“绩效”等同于“致富”，使得“权力”和“资源”取代了价值，并且一直成为影响绩效的最关键因素。西方管理理论在中国水土不服以及先进管理技术的运用失败使中国企业对科学化管理产生了怀疑，而国际上强大竞争对手的大举进入又让一些中国企业对传统文化和价值观失去了信心。这样的环境下形成了恶性循环，“人穷志短”，又“志短人穷”。
研究发现，有价值思维的企业与很多传统企业的管理方式不仅不一样，很多甚至相反。比如说，一些以生产起家的企业，而现在基本上放弃了生产，因为生产是可以外包的；原来没有设计能力的企业，现在大量投入设计，甚至是组织合作伙伴一起设计；企业原来觉得顾客越多越好，现在可能客人越少发展的空间越大，因为他们聚焦到了最有价值的顾客；原来需要根据顾客的需求来改变自己的业务，现在自己的业务改变了，顾客反而要相应地来跟随这种变化。这些企业都是在多变年代运用了价值思维。比如，国美、联泰、正大、招商银行等领先的企业在转型中能够突破价格思维，在现有的市场中依据传统业务的根据地，对企业的竞争要素进行重组，并将成功模式拓展到新的市场领域，让低成本和高价格策略能够同时实现。
具有价值思维的企业，其战略和经营方式与留恋价格思维的企业有着本质的差异。价格思维和价值思维的差别一方面源于企业经营哲学不同，另一方面也源于企业管理者的眼界、思考与分析问题方法的差别。两者在以下几个方面存在明显的差异：
价格观念—价值观念：价格思维从降低价格角度看待管理问题，价值思维从创造价值角度看待问题；
产品导向—服务导向：价格思维的企业认为自己是在生产产品，价值思维的企业认为自己是在提供服务；
内部导向—供应链导向：价格思维的经理人关注企业内部，价值思维的经理人关注整个供应链；
地区视野—国际视野：价格思维者的视野锁定在企业所在的局部地区，价值思维者的视野放开到国际；
硬件核心—软件核心：价格思维强调发挥硬件优势，价值思维强调发挥软件优势；
领导满意—客户满意：价格思维的经理人最关注领导和上级的想法，价值思维的经理人更关注客户满意；
竞争市场—新兴市场：价格思维将企业封锁在竞争市场，价值思维让企业能够创造并进入新兴市场；
成本管理—绩效管理：价格思维的企业把成本作为管理的核心，价值思维的企业把绩效作为管理的核心；
资源整合—能力整合：价格思维的组织侧重资源整合，价值思维的组织重视能力的整合。
创新之道
所有的管理者都应该时刻问自己一个问题：除了“低成本”的价值，我的企业还能够创造什么价值?
通过分析数十家企业的一手案例，我们发现企业仅仅凭借低价格一张牌，是不能创造高价值的。价值思维强调企业其实只有一种战略选择——价值创新。
价值创新的本质应该是让企业以一种新的方法思考和实施战略，从而改变市场竞争的游戏规则，占领新的价值域，成为价值网络上的领导者。“差异化”、“低成本”、“蓝海”、“执行力”等策略都是价值创新的选择手段，但并不是全部的手段。不论采用何种策略，企业管理者都需要将注意力放在为顾客和企业创造卓越价值上。只有当企业把技术创新与管理创新、思维创新、观念创新整合为一体时，才有价值创新。
实现价值创新，企业就可以用超越竞争对手的方式来创造物美价廉的产品和顾客更加青睐的服务，也可以独辟蹊径，绕过竞争对手，创造新的需求，并由此开辟暂时无人争抢的市场，开创蓝海，获得更多的市场份额。价值金字塔模型价值金字塔模型
对于价值创造的模式，在对大量企业研究之后，我们设计了一个价值金字塔模型。金字塔的高度代表企业所创造的价值，企业所期望的金字塔的高度由企业价值观决定；金字塔的容积越大，价值成果的产出量越大；金字塔底座的四个角是企业四个方面的竞争要素——对竞争环境和机遇的把握、创造制胜的价值模型、以人为本建立领导力、用绩效管理保证价值创造——这四方面的能力越强，企业的绩效越好，企业所能够实现的价值域就越大，在同样价值(高度)下，整个金字塔的稳定度也就越高。
价值金字塔模型作为一种战略思路与工具，能够帮助提高决策的效果，它本身并不是战略。管理者只有具备了高度的管理思维才能制定出正确的、长期的战略，而且能够精确、有力地执行才能保证战略的成功。
价值思维是一种管理概念，是一套系统化的思想方法和管理工具，也是一种科学发展观。中国的企业要提高自主创新的绩效，关键是要学会并且善于运用价值思维。企业具备了价值思维的能力，才能够从价格竞争型企业转变成为价值创造型企业。
“国不以利为利，以义为利也。”具有价值思维的组织不仅仅要把事做正确，更重要的是做正确的事。归根到底，价值思维就是帮助企业在自主创新的过程中将思想的焦点从“创造利益”的短期目标回归到“服务人民(顾客)”的长期目标，并且获得更优的绩效。