管理者是否拥有的信息越多，就越能做出更好更正确的决策？如果你的回答是“是”的话，那么内田和成的《BCG视野：假说驱动管理的魅力》（The BCG Way :The Art of Hypothesis-Driven Management）值得花上半天时间读上一遍。因为它给出的答案是“否”。当管理者拥有堆积如山的信息的时候，他要花费大量时间去分析这些信息，还得一一理清这些信息之间的关联。恐怕还没做完这些功课之前，形势就逼迫他们必须做决策了。而管理者在这种情况下做出的决策，又有多少比例是好的、正确的决策呢？
　　而如果你的回答是“否”的话，那么，另一个问题就将接踵而至：作为一个管理者，拥有多少信息才能做出好的、正确的决策呢？
　　毛泽东有句著名论断：“没有调查就没有发言权”。受这句话影响，大部分中国人在面对问题的时候，恐怕都会先做各种各样的调查，然后再去下结论。当然，在时间充裕的情况下，这么做并没有什么问题。然而，在商业环境里，留给任何一项任务的时间都是有限的。要在有限的时间里完成各项调查，并一一分析这些调查结果，同时还必须得出结论，不得不说这是一项不可能完成的任务。
　　那么，“先下结论再做调查”能比前面的情况好吗？答案是肯定的。所谓“先下结论”，就是先提出一个暂时的结论（假说）。而所谓“再做调查”，指的是将调查的范围压缩得尽量小：只调查与暂时的结论（假说）有关的信息。因为只要证明之前的结论是否正确，所以，即使调查到的信息证明之前的结论是错误的，那么只要在此基础上提出另外一个暂时性的结论然后再次围绕该结论开展调查即可。与“先做调查再下结论”的方法相比，这种方法在限定时间内得出结论的可能性要高很多。
　　“在查找问题原因的时候，先做调查再下结论好，还是先下结论然后再做调查好？”内田和成认为对决策者更为有效的是后者，并提出了一个新的方法—假说思考法。
　　“假说(hypothesis)”，又称假设，是指人们对某种现象、事件做出的暂时性的解释或结论。而“假说思考”则是指从暂时的解释或结论出发，界定并解决问题的方法。在曾被评为“全球最有影响力的25位咨询顾问之一”的内田看来，对一个商业人士而言，假说思考能力比分析能力更为重要。作者详尽解说了怎样运用假说，构建假说以及怎样验证假说。最后，他还介绍了数种以最小代价掌握假说思考能力的训练方法。
　　在西方社会，“假说思考”所提倡的从结论出发界定问题、解决问题的方法相当常见。而在包括中国、日本在内的东方社会，人们则大多倾向于先搜集信息再下结论。这两种工作方法，程序完全相反，效果相差很大。因此，假说思考在中国至少可以作为对决策习惯一种修正。