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【摘要】现今，企业之间的竞争更多表现为人才竞争。随着时代变迁成长起来的新生代员工（80后员工）已逐渐走上了工作岗位，成为企业劳动大军中的主力。近年来，对于如何管理价值观、个性都不同于以往代际的新生代员工引起了管理界和企业界的广泛关注。
本文主要通过组织社会化的角度来分析新生代员工的管理现状并提出了参考性建议。
【关键词】组织社会化 新生代员工 管理
在西方国家，人们将伴随着计算机以及联网的发展而成长起来一代称之为Y一代；在国内，“新生代”则是刚步入社会和职场不久的“80后”的代名词。随着企业新生代员工增多，许多管理者们发现在原本行之有效的管理理念、方式、方法在新生代员工身上却不太起效果。
《前程无忧员工主动离职报告》2010年的报告中指出近年新员工半年内离职的人中，主动离开者高达了五分之四。同时，25～30岁人群是主动离职的高危群体，他们多数都是新入职员工或只具有一至五年的短暂职场经历。
由此，以下将站在组织社会化的角度探讨如何对中国的新生代员工进行有效管理。
一、新生代员工组织社会化现状及障碍
（一）新生代员工组织社会化现状
根据组织社会化中认同论观点，组织社会化可以被视为个体认同组织的规范和文化等并进行内化的一系列持续过程（Bauer， Bonder et al.2007）。2012年，麦可思研究院发布上年度大学毕业生“职场新人”月度跟踪调查报告中指出：被调查的2011届已工作的大学毕业生中，对工作不满意的毕业生在工作中遇到的首要问题是“工作压力和强度太大”（33%）。组织社会化学习论的代表人物之一Fisher也曾提出：组织社会化是新进员工对组织和文化等方面进行学习，进而成为组织既定成员的过程。可见，工作不满意的新员工很大一部分原因是由于组织社会化中未能很好习得工作所需的能力。
（二）新生代员工组织社会化中的具体障碍
陈喆（2008）年通过对广东十余家企业进行调查问卷后发现，企业员工的组织社会化障碍结构主要包括组织制度体系、角色模糊、团队价值冲突和工作胜任能力四个因素，并发现这些因素与工作绩效、离职意向、团队工作效率、组织稳定性以及个体角色创新都呈正向相关。
穆建霞（2010）指出阻碍员工组织社会化包括缺乏重视与指导、不了解组织、入职培训不到位、工作本身不具吸引力、薪酬制度、内部政治、与规则的冲突、自身缺乏技能与付出这八个因素。
徐莹（2011）通过对东北的多家企业调查研究后得出，企业员工的组织社会化障碍的可归结为四个主要因素类型，分别是：工作胜任能力、组织承诺、团队及同事支持、培训及组织社会化策略的应用，并得出四者均与员工工作绩效呈显著正相关的结论。
由以上，组织社会化障碍的因素从员工个人来看，主要是员工个人能力，而从企业组织角度来看，则是管理和培训的问题。
二、对新生代员工的组织社会化策略建议
新生代员工整体而言，是目前企业员工的新生力量，职场经验和工作阅历都十分有限：一方面，他们充满朝气，有干劲和创业的欲望，过于理性化的主张显得有些无视组织的现状，但确实表达了他们对于寻求改变的渴望和决心。但另一方面，他们尖锐、毛躁、缺乏职场的考验和历练。由于不能迅速的适应组织而导致的工作绩效低下，组织承诺低和被迫转换岗位及离职等问题不仅给企业带来在招聘，选拔，培训，管理中投入的损失，更严重的是带来组织结构的不稳定性，组织效率低下和人才的流失。
那么，企业应该如何对新生代员工进行组织社会化呢？
（一）识别并强化新生代员工的个性特质与需要
新生代员工具有以往代际不同的个性，而这在很多的职位都是适用的。由此，根据职位要求选择所需个性特质的员工，不仅能够提高招聘工作的有效性，也能够在此后的员工培训、职业生涯规划发展上有更针对的培训。
在真正了解新生代个性及需要的基础上，针对不同类型的员工特点，在组织社会化过程中制定不同的管理策略。
（二）通过培训计划与职业发展规划提高员工能力
为帮助新生代员工快速适应新的工作环境与工作流程，了解企业文化与组织目标，恰当的培训计划可以成为新生代员工快速学习和成长的平台。而通过培训，企业的管理者也可以更清楚的了解到员工到底与哪些职位匹配，从而对员工更好的进行职业发展指导。
（三）切实有效的新生代员工管理计划
有效的新生代员工管理计划，一方面可以帮助年轻员工降低因角色冲突与模糊所造成的不确定性，另一方面，也引导新员工态度、价值观和行为方式的改变，为员工留下高效、人性化的企业形象，带来较高的满意度。
（四）不同阶段选择适当的组织社会化策略
完整的组织社会化过程包括预期社会化阶段、磨合阶段与适应阶段。
1.预期社会化阶段：员工进入组织之前主要是通过各种渠道了解组织，形成对组织的期望。如果员工对组织形成了不合理的期望，在进入组织后发现现实与期望的差距会增加他们对组织的不满和离职意愿。
组织在对外宣传时应保持公正和透明原则，以比较真实的面貌出现在社会公众面前，这样会很大程度上避免不合理期望产生，缩小现实和期望的差距。
2.磨合阶段：员工的主要任务是尽快熟悉工作环境与工作任务、了解组织的基本信息与工作程序，此时，有研究调查表明，也是员工离职频发的阶段。
组织应安排新员工参加集中系统的职前培训，使其在此过程中全面了解与工作有关的各种技能，了解工作环境以及其在工作中应该承担的角色，并且形成融洽的工作关系。
3.适应阶段：员工已经掌握了工作所需要的技能，成功地完成他们的角色转变，他们开始关注组织对其工作绩效的评估，并渴望了解组织内的职业生涯发展机会，此时他们更需要指导者。
组织此时可为员工指派指导者，使员工通过与资深员工的互动来学习解决实际问题的方法以及其他知识技能，传达组织的文化、价值观以及其他的组织知识并适时提供生活上的协助，帮助员工更好地融于组织中。
新生代员工作为如今职场的重要力量，给予管理者们的是“惊喜”与“惊叹”并存。企业应从新生代员工的需求出发，善用其长，避用其短，通过合理的组织社会化策略和过程，使得他们尽快转化为企业所需要的人才。
参考文献
[1]Bauer T N，Bodner T，Erdogan B，et al.Newcomer adjustment during organizational socialization：a meta-analytic review of antecedents，outcomes，and methods[J].Journal of applied psychology，2007，92（3）：707.
[2]陈喆.企业员工组织社会化障碍内容结构研究[D].暨南大学，2008.
[3]穆建霞.组织社会化的影响因素分析[D].中国人民大学，2010.
[4]徐莹.新员工组织社会化障碍因素研究[D].吉林大学，2011.
本文主要通过组织社会化的角度来分析新生代员工的管理现状并提出了参考性建议。
【关键词】组织社会化 新生代员工 管理
在西方国家，人们将伴随着计算机以及联网的发展而成长起来一代称之为Y一代；在国内，“新生代”则是刚步入社会和职场不久的“80后”的代名词。随着企业新生代员工增多，许多管理者们发现在原本行之有效的管理理念、方式、方法在新生代员工身上却不太起效果。
《前程无忧员工主动离职报告》2010年的报告中指出近年新员工半年内离职的人中，主动离开者高达了五分之四。同时，25～30岁人群是主动离职的高危群体，他们多数都是新入职员工或只具有一至五年的短暂职场经历。
由此，以下将站在组织社会化的角度探讨如何对中国的新生代员工进行有效管理。
一、新生代员工组织社会化现状及障碍
（一）新生代员工组织社会化现状
根据组织社会化中认同论观点，组织社会化可以被视为个体认同组织的规范和文化等并进行内化的一系列持续过程（Bauer， Bonder et al.2007）。2012年，麦可思研究院发布上年度大学毕业生“职场新人”月度跟踪调查报告中指出：被调查的2011届已工作的大学毕业生中，对工作不满意的毕业生在工作中遇到的首要问题是“工作压力和强度太大”（33%）。组织社会化学习论的代表人物之一Fisher也曾提出：组织社会化是新进员工对组织和文化等方面进行学习，进而成为组织既定成员的过程。可见，工作不满意的新员工很大一部分原因是由于组织社会化中未能很好习得工作所需的能力。
（二）新生代员工组织社会化中的具体障碍
陈喆（2008）年通过对广东十余家企业进行调查问卷后发现，企业员工的组织社会化障碍结构主要包括组织制度体系、角色模糊、团队价值冲突和工作胜任能力四个因素，并发现这些因素与工作绩效、离职意向、团队工作效率、组织稳定性以及个体角色创新都呈正向相关。
穆建霞（2010）指出阻碍员工组织社会化包括缺乏重视与指导、不了解组织、入职培训不到位、工作本身不具吸引力、薪酬制度、内部政治、与规则的冲突、自身缺乏技能与付出这八个因素。
徐莹（2011）通过对东北的多家企业调查研究后得出，企业员工的组织社会化障碍的可归结为四个主要因素类型，分别是：工作胜任能力、组织承诺、团队及同事支持、培训及组织社会化策略的应用，并得出四者均与员工工作绩效呈显著正相关的结论。
由以上，组织社会化障碍的因素从员工个人来看，主要是员工个人能力，而从企业组织角度来看，则是管理和培训的问题。
二、对新生代员工的组织社会化策略建议
新生代员工整体而言，是目前企业员工的新生力量，职场经验和工作阅历都十分有限：一方面，他们充满朝气，有干劲和创业的欲望，过于理性化的主张显得有些无视组织的现状，但确实表达了他们对于寻求改变的渴望和决心。但另一方面，他们尖锐、毛躁、缺乏职场的考验和历练。由于不能迅速的适应组织而导致的工作绩效低下，组织承诺低和被迫转换岗位及离职等问题不仅给企业带来在招聘，选拔，培训，管理中投入的损失，更严重的是带来组织结构的不稳定性，组织效率低下和人才的流失。
那么，企业应该如何对新生代员工进行组织社会化呢？
（一）识别并强化新生代员工的个性特质与需要
新生代员工具有以往代际不同的个性，而这在很多的职位都是适用的。由此，根据职位要求选择所需个性特质的员工，不仅能够提高招聘工作的有效性，也能够在此后的员工培训、职业生涯规划发展上有更针对的培训。
在真正了解新生代个性及需要的基础上，针对不同类型的员工特点，在组织社会化过程中制定不同的管理策略。
（二）通过培训计划与职业发展规划提高员工能力
为帮助新生代员工快速适应新的工作环境与工作流程，了解企业文化与组织目标，恰当的培训计划可以成为新生代员工快速学习和成长的平台。而通过培训，企业的管理者也可以更清楚的了解到员工到底与哪些职位匹配，从而对员工更好的进行职业发展指导。
（三）切实有效的新生代员工管理计划
有效的新生代员工管理计划，一方面可以帮助年轻员工降低因角色冲突与模糊所造成的不确定性，另一方面，也引导新员工态度、价值观和行为方式的改变，为员工留下高效、人性化的企业形象，带来较高的满意度。
（四）不同阶段选择适当的组织社会化策略
完整的组织社会化过程包括预期社会化阶段、磨合阶段与适应阶段。
1.预期社会化阶段：员工进入组织之前主要是通过各种渠道了解组织，形成对组织的期望。如果员工对组织形成了不合理的期望，在进入组织后发现现实与期望的差距会增加他们对组织的不满和离职意愿。
组织在对外宣传时应保持公正和透明原则，以比较真实的面貌出现在社会公众面前，这样会很大程度上避免不合理期望产生，缩小现实和期望的差距。
2.磨合阶段：员工的主要任务是尽快熟悉工作环境与工作任务、了解组织的基本信息与工作程序，此时，有研究调查表明，也是员工离职频发的阶段。
组织应安排新员工参加集中系统的职前培训，使其在此过程中全面了解与工作有关的各种技能，了解工作环境以及其在工作中应该承担的角色，并且形成融洽的工作关系。
3.适应阶段：员工已经掌握了工作所需要的技能，成功地完成他们的角色转变，他们开始关注组织对其工作绩效的评估，并渴望了解组织内的职业生涯发展机会，此时他们更需要指导者。
组织此时可为员工指派指导者，使员工通过与资深员工的互动来学习解决实际问题的方法以及其他知识技能，传达组织的文化、价值观以及其他的组织知识并适时提供生活上的协助，帮助员工更好地融于组织中。
新生代员工作为如今职场的重要力量，给予管理者们的是“惊喜”与“惊叹”并存。企业应从新生代员工的需求出发，善用其长，避用其短，通过合理的组织社会化策略和过程，使得他们尽快转化为企业所需要的人才。
参考文献
[1]Bauer T N，Bodner T，Erdogan B，et al.Newcomer adjustment during organizational socialization：a meta-analytic review of antecedents，outcomes，and methods[J].Journal of applied psychology，2007，92（3）：707.
[2]陈喆.企业员工组织社会化障碍内容结构研究[D].暨南大学，2008.
[3]穆建霞.组织社会化的影响因素分析[D].中国人民大学，2010.
[4]徐莹.新员工组织社会化障碍因素研究[D].吉林大学，2011.