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企业应尽一切努力为公司寻找优秀员工，然而更重要的是必须拥有一套完整的人才培育机制。
杨先生是一家美容事业公司的老板，从事这个行业已经有十多年了，在这个圈子里面可以称得上是元老。当地很大一部分美容公司的老板和高层管理人员以及技术骨干都在杨先生的美容公司干过，因此杨先生的美容公司也被圈内人士戏称为“黄埔军校”。一直以来杨先生对此并不在意，在他看来，一旦新目工学到了技术和管理手段，迟早是要飞出去的，强留也留不住，真的缺人?，就到人才市场去招。然而，最近这几年来杨先生在公司的经营和开拓方面越来越感觉到有点力不从心了。一方面，公司招聘来的业务骨干和管理人员在不停流失，老员工也越来越少，另一方面，随着公司的规模和经营范围的进一步扩大，要开更多的分公司，亟需更多的技术和管理人才。在经过慎重考虑后，杨先生决定邀请专业的管理咨询公司协助解决这个难题，经过一段时间的调研和分析，管理咨询专家们终于找到了问题所在。
杨先生的公司在管理结构方面过于扁干化，中间管理层偏少，用人制度也不规范，弊端明显：一方面管理的幅度过宽，使得管理的复杂程度大为增加，造成管理困难，另一方面，管理层人员过少，管理制度不够完善，也使得优秀人才难以脱颖而出，晋升机会大少，薪酬和待遇标准也很难提高，时间一长，自然人心浮动。因此，对于杨先生的公司而言，目前最缺的不是可造之材，缺的是一整套合理有效的内部选拔和培养机制。
内部选拔优秀人才的价值
如今的许多企业虽然求才若渴，但是，由于企业内部的基本管理工作都没做好，自身的人才都没有充分发掘出来，却在那里慨叹求才之难，根本就不知道自己需要什么人才，而是盲目到处寻找人才。其实，在台塑董事长王永庆看来，人才往往就在自己的身边，因此求才应首先从企业内部去寻找，他说：“寻找人才是非常困难的，最主要的是，自己企业内部的管理工作首先要做好，管理上了轨道，大家懂得如何去做事，高层管理人既有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被发掘出来了。”
内部选拔人才有三大好处：一是彼此了解(管理层熟悉从公司内部选拔出的人才，能根据其优缺点把人才安排到合适的岗位，内部提拔的人熟知公司情况，个业文化因此能够得到延续)；二是可以稳定军心(让公司优秀员工觉得如果干得好就能得到合理的晋升，而从外部招聘人员肯定会打击这部分人的积极性)；二是可以防止猜忌造成人才流失(从外部招聘管理人员，本公司员工往往会担心新管理者会带来其亲信而不重用自己，因而另谋高就)，一般来说，内部提拔的管理层都不会做颠覆性的人事调整，这就保证了工作队伍的稳定性和延续性。
麦肯锡在全美50大企业内，对担任200种高层职位的6000名土管做了一份调查，只有3％的受访土管认为上司在培育人才方面已有相当的成效，同时，大部分的受访主管均认为公司在主管发展过程中所需的职务轮调、传统内部与外部训练，辅导等方面都做得不够完善。有一些企业认为绩效表现良好的员工会自然而然地被按擢到上层，而其它企业则深信所需要的人才部可以通过外部招聘的方式得到。然而，当人才日渐匮乏时，“空降兵”策略是极具风险且所费不匪的，当企业大部分的高层主管是从组织外部空降时，对于个业内部凝聚力与组织传承的杀伤力是相当可怕的，因此，不论是哪种状况，凡无法自行培育人才的企业也极唯吸引外界的优秀人员加人。事实上，虽然企业应该尽一切努力为公司寻找高层管理人员，然而更重要的是，同时也必须拥有一套完整的人才培育机制。
培养内部优秀人才的方法
要保证“A级人才”脱颖而出，带动高层管理人员的养成与快速成长，企业必须遵循三大原则：
1、努力发掘优秀人才是管理层的基本职责
美国的GE公司被誉为“CEO摇篮”，在制造众多CEO的过程由，GE同时也培养了一流的管理人才，历任GE的CEO都将培养高级管理人才视为最重要的任务，CEO们会要求各级主管从工程师和专业人员中挑出灵有管理潜力的明日之星，这些明日之星由专门的人事顾问盲接掌控它们在CE的职业生涯发展。GE非常重视绩效评估的作用，他们要求各重次的经理人员必须清楚自己属下员工的优劣，以及可以代替当已职务的家属；员工名单，一方面可以不断完善组织后备人才的名单，另外一方面也可以籍此找出“A级人才”。此外，GE非常重视对这些明日之星的继续教育和培训，GE把训练山心视为塑造GE文化的地方，包括CEO在内的高层管理人员定期会到训练中心亲自授课。有了人才，还要有合适的岗位进行历练，GE公司充分利用多元化的产业优势，使得管珲人才在不同的职位和事业部中进行磨练，最终步人高层管理人员的行列。
2、职业生涯发展规划是企业组织架构的基础
诺基亚认为员工在不同的工作及生活阶段对职业发展的看法和期望是不同的。通过经理与员工每半年的业绩评估讨论，经理可以得知并支持员工的长期职业发展目标，从而共同制定相应的培训计划。公司的人力资源部为每一类的下作都设计了不同的由低到高的发展渠道，而在每一级别都有对不同工作职责的描述和要求，员工可以对照这些要求和描述，找出自己的差距，从而有针对性地制定长期发展计划。将表现下庸者、缺乏潜力者、以及不具启发能力的主管，从关键职位上除名。冈剔除无潜力的主管而空出时，将会一下子释放出许多可观的发展机会，尤其是那些以人才发展名闻遐迩的公司，更会采取类似方法让公司的人才培育机制永保竞争力。
3．打破部门藩篱是人才培养和成长的最佳途径：
在对人才的培养上，内部岗位轮换体系是诺基亚独具特色的。诺基亚尊重员工的个人兴趣和职业生涯发展的选择，利用公司内部网站实时刊登不同同家地区、不同组织机构的上作机会。职位申请的程序也尤为简单和开放，员工可以与用人经理进行直接沟通，得到认可后，通知目前经理和人力资源部。在目前工作合理安排和交接后，就可以上任新的工作岗位。在同等条件下，公司优先考虑内部员工转换工作的申请，这样，不但有利于诺基亚人才的循环，同时也保证了公司文化的延续和员下对公司的忠诚度，能够有效防止员工的流失。
责编／黄孝年
杨先生是一家美容事业公司的老板，从事这个行业已经有十多年了，在这个圈子里面可以称得上是元老。当地很大一部分美容公司的老板和高层管理人员以及技术骨干都在杨先生的美容公司干过，因此杨先生的美容公司也被圈内人士戏称为“黄埔军校”。一直以来杨先生对此并不在意，在他看来，一旦新目工学到了技术和管理手段，迟早是要飞出去的，强留也留不住，真的缺人?，就到人才市场去招。然而，最近这几年来杨先生在公司的经营和开拓方面越来越感觉到有点力不从心了。一方面，公司招聘来的业务骨干和管理人员在不停流失，老员工也越来越少，另一方面，随着公司的规模和经营范围的进一步扩大，要开更多的分公司，亟需更多的技术和管理人才。在经过慎重考虑后，杨先生决定邀请专业的管理咨询公司协助解决这个难题，经过一段时间的调研和分析，管理咨询专家们终于找到了问题所在。
杨先生的公司在管理结构方面过于扁干化，中间管理层偏少，用人制度也不规范，弊端明显：一方面管理的幅度过宽，使得管理的复杂程度大为增加，造成管理困难，另一方面，管理层人员过少，管理制度不够完善，也使得优秀人才难以脱颖而出，晋升机会大少，薪酬和待遇标准也很难提高，时间一长，自然人心浮动。因此，对于杨先生的公司而言，目前最缺的不是可造之材，缺的是一整套合理有效的内部选拔和培养机制。
内部选拔优秀人才的价值
如今的许多企业虽然求才若渴，但是，由于企业内部的基本管理工作都没做好，自身的人才都没有充分发掘出来，却在那里慨叹求才之难，根本就不知道自己需要什么人才，而是盲目到处寻找人才。其实，在台塑董事长王永庆看来，人才往往就在自己的身边，因此求才应首先从企业内部去寻找，他说：“寻找人才是非常困难的，最主要的是，自己企业内部的管理工作首先要做好，管理上了轨道，大家懂得如何去做事，高层管理人既有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被发掘出来了。”
内部选拔人才有三大好处：一是彼此了解(管理层熟悉从公司内部选拔出的人才，能根据其优缺点把人才安排到合适的岗位，内部提拔的人熟知公司情况，个业文化因此能够得到延续)；二是可以稳定军心(让公司优秀员工觉得如果干得好就能得到合理的晋升，而从外部招聘人员肯定会打击这部分人的积极性)；二是可以防止猜忌造成人才流失(从外部招聘管理人员，本公司员工往往会担心新管理者会带来其亲信而不重用自己，因而另谋高就)，一般来说，内部提拔的管理层都不会做颠覆性的人事调整，这就保证了工作队伍的稳定性和延续性。
麦肯锡在全美50大企业内，对担任200种高层职位的6000名土管做了一份调查，只有3％的受访土管认为上司在培育人才方面已有相当的成效，同时，大部分的受访主管均认为公司在主管发展过程中所需的职务轮调、传统内部与外部训练，辅导等方面都做得不够完善。有一些企业认为绩效表现良好的员工会自然而然地被按擢到上层，而其它企业则深信所需要的人才部可以通过外部招聘的方式得到。然而，当人才日渐匮乏时，“空降兵”策略是极具风险且所费不匪的，当企业大部分的高层主管是从组织外部空降时，对于个业内部凝聚力与组织传承的杀伤力是相当可怕的，因此，不论是哪种状况，凡无法自行培育人才的企业也极唯吸引外界的优秀人员加人。事实上，虽然企业应该尽一切努力为公司寻找高层管理人员，然而更重要的是，同时也必须拥有一套完整的人才培育机制。
培养内部优秀人才的方法
要保证“A级人才”脱颖而出，带动高层管理人员的养成与快速成长，企业必须遵循三大原则：
1、努力发掘优秀人才是管理层的基本职责
美国的GE公司被誉为“CEO摇篮”，在制造众多CEO的过程由，GE同时也培养了一流的管理人才，历任GE的CEO都将培养高级管理人才视为最重要的任务，CEO们会要求各级主管从工程师和专业人员中挑出灵有管理潜力的明日之星，这些明日之星由专门的人事顾问盲接掌控它们在CE的职业生涯发展。GE非常重视绩效评估的作用，他们要求各重次的经理人员必须清楚自己属下员工的优劣，以及可以代替当已职务的家属；员工名单，一方面可以不断完善组织后备人才的名单，另外一方面也可以籍此找出“A级人才”。此外，GE非常重视对这些明日之星的继续教育和培训，GE把训练山心视为塑造GE文化的地方，包括CEO在内的高层管理人员定期会到训练中心亲自授课。有了人才，还要有合适的岗位进行历练，GE公司充分利用多元化的产业优势，使得管珲人才在不同的职位和事业部中进行磨练，最终步人高层管理人员的行列。
2、职业生涯发展规划是企业组织架构的基础
诺基亚认为员工在不同的工作及生活阶段对职业发展的看法和期望是不同的。通过经理与员工每半年的业绩评估讨论，经理可以得知并支持员工的长期职业发展目标，从而共同制定相应的培训计划。公司的人力资源部为每一类的下作都设计了不同的由低到高的发展渠道，而在每一级别都有对不同工作职责的描述和要求，员工可以对照这些要求和描述，找出自己的差距，从而有针对性地制定长期发展计划。将表现下庸者、缺乏潜力者、以及不具启发能力的主管，从关键职位上除名。冈剔除无潜力的主管而空出时，将会一下子释放出许多可观的发展机会，尤其是那些以人才发展名闻遐迩的公司，更会采取类似方法让公司的人才培育机制永保竞争力。
3．打破部门藩篱是人才培养和成长的最佳途径：
在对人才的培养上，内部岗位轮换体系是诺基亚独具特色的。诺基亚尊重员工的个人兴趣和职业生涯发展的选择，利用公司内部网站实时刊登不同同家地区、不同组织机构的上作机会。职位申请的程序也尤为简单和开放，员工可以与用人经理进行直接沟通，得到认可后，通知目前经理和人力资源部。在目前工作合理安排和交接后，就可以上任新的工作岗位。在同等条件下，公司优先考虑内部员工转换工作的申请，这样，不但有利于诺基亚人才的循环，同时也保证了公司文化的延续和员下对公司的忠诚度，能够有效防止员工的流失。
责编／黄孝年