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CEO们的关注焦点正从供应链和集成度更高的后台系统转向社交媒体、数据分析等领域。业绩出众的企业已在发展更为开放的文化，并采用最具颠覆性的创新形式。这是IBM与全球64个国家或地区中的1709位CEO和公共部门的领导人进行面对面访谈后的重要发现。其中包含了来自22个行业的67位中国大陆企业的CEO。
这次访谈从2011年9月开始，直至2012年1月结束。自2004年以来，IBM已积累了5000多位CEO的访谈数据，这样就能够进行纵向分析，以了解CEO的观点是否以及如何随时间变化而发生变化。
此外，我们还对比了财务业绩出众的企业和财务业绩不佳的企业，以了解它们的差异。这种分类基于CEO对其所在组织的自我评估。我们让 CEO对比其他业内同行，对自己组织过去三年的收入增长和盈利能力进行自我评估。这两个财务指标表现均出色的企业归类为“业绩出众企业”；在这两个领域中排名都较低的企业归类为“业绩不佳企业”；所有其它企业则被视为“业绩中等企业”。
技术商业化
2012年全球CEO调研当中一个耐人寻味的事实是，当被问及未来三至五年中影响组织的关键外部因素时，技术名列第一（见图1）。这是开展此调研以来技术首次排第一。但是，对中国CEO而言，排名前三位的要素依次为员工技能、宏观经济因素、市场，之后才是技术因素。长期以来，中国企业一直采取快速跟随战略，这种创新模式与其说更依赖技术，不如说依赖于有快速执行力的高效团队。
技术能够刺激产生某些全新的行业，也会从根本上颠覆现有行业。认为技术是主要的效率推动因素的观点已经过时，现在，技术被视为协作与关系的促进因素——技术正在重新定义员工、客户以及合作伙伴之间的关键联系。
技术作为影响组织的重要力量，是如何帮助企业实现高绩效呢？我们的研究结果发现，业绩出众者在整合技术与业务创新方面有着更好的表现。业绩出众者与业绩不佳者相比，在整合技术与业务创新方面明显高出28个百分点。由此可见技术发挥作用，主要是通过催生组织内外部的各种协作，进而促成业务创新与突破。
严格的管控让位于更大力度的开放
CEO们都认可需要进行持续的运营管控——用于实施合规性，推动标准化并避免浪费。但是，大多数CEO认为，实施控制的力度已经足够，而且，开放的趋势将对其组织产生最大程度的影响。在业绩出众的组织中，强调开放性和协作性的比例更高——它们对开放性的重视程度比业绩不佳的企业高出30%（见图2）。
开放性带来的利好显而易见——员工获得知识技能，自由交流思想，更具创造力和创新，客户满意度提高，达成更高的业绩。但是开放性也引发了更高的风险。伴随严格管控的削弱，企业需要一种新方法来支持日常决策。员工必须本能地了解如何处理意外情况。他们的选择和行动需要由共同信念和价值观来引导。
以个性服务赢得客户
与业绩不佳的同行相比，业绩出众的企业能够访问更多数据，更善于挖掘出有意义的洞察，而后将洞察力转变为具体的行动。其中，最后一点最为重要。从本质上而言，企业的推动力源于其洞察力（见图3）。
对中国企业而言，从数据获取到形成洞察，再将洞察转化为行动的过程会比想象中漫长。原因在于，中国企业的信息化基础落后于国外同行，并且缺乏有效的数据分析工具。
大多数企业难以获取有价值的客户洞察的一大原因在于，当客户期待被当作独特个体对待时，企业仍然把重点放在了解整体市场，而非个体客户。在IBM CMO调研中，至少70%的中国CMO仍然依赖传统信息来源（例如市场研究）制订战略决策，50%以上的CMO还依赖销售、营销活动分析等而不是第一手材料。反观那些已成功转型的企业，他们在学习使用客户分析技术以获得更好的业绩。这些企业并不是按照传统的两三个维度（如销售和交互，或者收入、年龄和地理位置）进行分析，而是分析更多的客户维度：交易模式、客户选择店铺的心理特征、客户购买产品的可能性，以及他们对公司的累积价值。只有这样，企业才能够深入了解客户的个性化信息，并为之提供个性化服务。
为了创造可以作为行动依据的洞察，企业需要来自各个角度的数据。虽然面对面仍然是与客户交流的最主要形式，但CEO希望通过社交媒体的使用逐步改变这一情况。超过半数的CEO预计社交网络将成为接下来五年内与客户沟通的主要方式。
向独立创新“道别”
面对不断增加的复杂性，企业完全自力更生几乎无法成功。仅4%的CEO计划在企业内部完成所有工作。在2008年，只有刚过半数的CEO们计划广泛开展协作。现在超过三分之二的CEO有此计划。
我们发现，业绩出众的企业更倾向于和外部合作伙伴一起创新（见图4）。
相对比业绩不佳的企业更关注于改善运营和重新定义自己的商业模型，业绩出众的企业更雄心勃勃地致力于创新目标，他们意在颠覆整个行业。总体上，业绩出众的企业闯入其它行业的可能性要高出48%，而创造全新行业的可能性则翻倍（见图5）。
在创新方面，中国企业尚未真正利用携手合作伙伴共同创新的优势。有59%的业绩出众企业选择为创新而开展外部合作，只有46%的业绩不佳企业选择为创新而开展外部合作。令人吃惊的是，只有43%的中国CEO正在为了创新而展开外部协作，比例甚至低于全球业绩不佳企业。
当然，合作创新也会带来新的风险。在日趋透明和即时传播的社交网络中，不仅仅是组织自己的行为，其合作伙伴的行为同样会被用来作为对组织的评判标准。全球分布的供应链中任何一个环节出现一点差池都会给即使是最著名的品牌抹上污点。
高效实施组织变革
我们将来自业绩出众的企业和业绩不佳的企业针对200余个主题的回答进行了比对，发现CEO们大部分思考方式都大同小异，只有在不足20%的问题上，他们的观点不同。然而，他们所领导的企业业绩各不相同，其区别在于这些CEO与整个高级主管层在整个企业范围内开展重大变革的能力。正如我们所预想的那样，当今CEO最关键的素质是“组织实施大型变革”的能力。
对许多组织而言，要变得更为开放并增强协作，需要进行重大的变革——我们的调研结果表明，业绩出众的组织在此方面更为成功（见图6）。事实上，IBM从2006年开始分析企业变革以来，每一次CEO调研都证明，业绩出众者在变革方面更为出类拔萃。
为了创造更开放、更易于协作的环境，CEO需要筹划建立不同的管理体系和组织架构，需要彻底打破等级制度，甚至从员工的基本协作方式开始。要与新一代的员工建立联系，CEO们需要改变沟通的方式。“我们是电子邮件的一代；而他们则是社交网络的一代。”
转变组织以实现协作式创新并不是CEO授权给HR那么简单，这需要让所有公司高层都参与其中，并身体力行地引领这种变革。
这次访谈从2011年9月开始，直至2012年1月结束。自2004年以来，IBM已积累了5000多位CEO的访谈数据，这样就能够进行纵向分析，以了解CEO的观点是否以及如何随时间变化而发生变化。
此外，我们还对比了财务业绩出众的企业和财务业绩不佳的企业，以了解它们的差异。这种分类基于CEO对其所在组织的自我评估。我们让 CEO对比其他业内同行，对自己组织过去三年的收入增长和盈利能力进行自我评估。这两个财务指标表现均出色的企业归类为“业绩出众企业”；在这两个领域中排名都较低的企业归类为“业绩不佳企业”；所有其它企业则被视为“业绩中等企业”。
技术商业化
2012年全球CEO调研当中一个耐人寻味的事实是，当被问及未来三至五年中影响组织的关键外部因素时，技术名列第一（见图1）。这是开展此调研以来技术首次排第一。但是，对中国CEO而言，排名前三位的要素依次为员工技能、宏观经济因素、市场，之后才是技术因素。长期以来，中国企业一直采取快速跟随战略，这种创新模式与其说更依赖技术，不如说依赖于有快速执行力的高效团队。
技术能够刺激产生某些全新的行业，也会从根本上颠覆现有行业。认为技术是主要的效率推动因素的观点已经过时，现在，技术被视为协作与关系的促进因素——技术正在重新定义员工、客户以及合作伙伴之间的关键联系。
技术作为影响组织的重要力量，是如何帮助企业实现高绩效呢？我们的研究结果发现，业绩出众者在整合技术与业务创新方面有着更好的表现。业绩出众者与业绩不佳者相比，在整合技术与业务创新方面明显高出28个百分点。由此可见技术发挥作用，主要是通过催生组织内外部的各种协作，进而促成业务创新与突破。
严格的管控让位于更大力度的开放
CEO们都认可需要进行持续的运营管控——用于实施合规性，推动标准化并避免浪费。但是，大多数CEO认为，实施控制的力度已经足够，而且，开放的趋势将对其组织产生最大程度的影响。在业绩出众的组织中，强调开放性和协作性的比例更高——它们对开放性的重视程度比业绩不佳的企业高出30%（见图2）。
开放性带来的利好显而易见——员工获得知识技能，自由交流思想，更具创造力和创新，客户满意度提高，达成更高的业绩。但是开放性也引发了更高的风险。伴随严格管控的削弱，企业需要一种新方法来支持日常决策。员工必须本能地了解如何处理意外情况。他们的选择和行动需要由共同信念和价值观来引导。
以个性服务赢得客户
与业绩不佳的同行相比，业绩出众的企业能够访问更多数据，更善于挖掘出有意义的洞察，而后将洞察力转变为具体的行动。其中，最后一点最为重要。从本质上而言，企业的推动力源于其洞察力（见图3）。
对中国企业而言，从数据获取到形成洞察，再将洞察转化为行动的过程会比想象中漫长。原因在于，中国企业的信息化基础落后于国外同行，并且缺乏有效的数据分析工具。
大多数企业难以获取有价值的客户洞察的一大原因在于，当客户期待被当作独特个体对待时，企业仍然把重点放在了解整体市场，而非个体客户。在IBM CMO调研中，至少70%的中国CMO仍然依赖传统信息来源（例如市场研究）制订战略决策，50%以上的CMO还依赖销售、营销活动分析等而不是第一手材料。反观那些已成功转型的企业，他们在学习使用客户分析技术以获得更好的业绩。这些企业并不是按照传统的两三个维度（如销售和交互，或者收入、年龄和地理位置）进行分析，而是分析更多的客户维度：交易模式、客户选择店铺的心理特征、客户购买产品的可能性，以及他们对公司的累积价值。只有这样，企业才能够深入了解客户的个性化信息，并为之提供个性化服务。
为了创造可以作为行动依据的洞察，企业需要来自各个角度的数据。虽然面对面仍然是与客户交流的最主要形式，但CEO希望通过社交媒体的使用逐步改变这一情况。超过半数的CEO预计社交网络将成为接下来五年内与客户沟通的主要方式。
向独立创新“道别”
面对不断增加的复杂性，企业完全自力更生几乎无法成功。仅4%的CEO计划在企业内部完成所有工作。在2008年，只有刚过半数的CEO们计划广泛开展协作。现在超过三分之二的CEO有此计划。
我们发现，业绩出众的企业更倾向于和外部合作伙伴一起创新（见图4）。
相对比业绩不佳的企业更关注于改善运营和重新定义自己的商业模型，业绩出众的企业更雄心勃勃地致力于创新目标，他们意在颠覆整个行业。总体上，业绩出众的企业闯入其它行业的可能性要高出48%，而创造全新行业的可能性则翻倍（见图5）。
在创新方面，中国企业尚未真正利用携手合作伙伴共同创新的优势。有59%的业绩出众企业选择为创新而开展外部合作，只有46%的业绩不佳企业选择为创新而开展外部合作。令人吃惊的是，只有43%的中国CEO正在为了创新而展开外部协作，比例甚至低于全球业绩不佳企业。
当然，合作创新也会带来新的风险。在日趋透明和即时传播的社交网络中，不仅仅是组织自己的行为，其合作伙伴的行为同样会被用来作为对组织的评判标准。全球分布的供应链中任何一个环节出现一点差池都会给即使是最著名的品牌抹上污点。
高效实施组织变革
我们将来自业绩出众的企业和业绩不佳的企业针对200余个主题的回答进行了比对，发现CEO们大部分思考方式都大同小异，只有在不足20%的问题上，他们的观点不同。然而，他们所领导的企业业绩各不相同，其区别在于这些CEO与整个高级主管层在整个企业范围内开展重大变革的能力。正如我们所预想的那样，当今CEO最关键的素质是“组织实施大型变革”的能力。
对许多组织而言，要变得更为开放并增强协作，需要进行重大的变革——我们的调研结果表明，业绩出众的组织在此方面更为成功（见图6）。事实上，IBM从2006年开始分析企业变革以来，每一次CEO调研都证明，业绩出众者在变革方面更为出类拔萃。
为了创造更开放、更易于协作的环境，CEO需要筹划建立不同的管理体系和组织架构，需要彻底打破等级制度，甚至从员工的基本协作方式开始。要与新一代的员工建立联系，CEO们需要改变沟通的方式。“我们是电子邮件的一代；而他们则是社交网络的一代。”
转变组织以实现协作式创新并不是CEO授权给HR那么简单，这需要让所有公司高层都参与其中，并身体力行地引领这种变革。