“亚健康”是健康与疾病的中间状态。当前许多企业就处于这种“亚健康”状态,看似运行良好,实存许多问题,如不及时诊治,问题就会逐步积累、扩大,轻则给企业快速发展造成障碍,重则会断送企业生命。企业“亚健康”表现多种多样,医治时不可头痛医头,脚痛医脚。“万病皆可归宗”,绝大多数企业“亚健康”的核心病因在于机制失效,破解企业亚健康难题,要从以下三个方面推动企业内部机制的创新。
　　一、创新企业治理机制
　　改革产权管理制度。实践证明,就企业组织方式而言,最有效率的就是具有多元化产权结构的股份制公司。在这种结构体制下,所有权与经营权相互分离,可以形成一种真正的权力制衡机制。而效率最为缺乏就是工厂制模式。在该模式下,一方面企业没有参与市场竞争、配置企业各类资源的所必需的权利;另一方面,企业还担负着资产保值增值、安置人员的基本职责,这种天然的矛盾不可调和,企业出现“亚健康”,甚至“疾病”就不足为怪。因此,依法建立科学的现代企业制度是企业内部机制创新的根本,可以为企业健康发展提供良好环境。
　　规范法人治理机制。法人治理结构在公司的经营管理中处于核心地位,其规范与否,直接关系到公司在市场竞争中的成败。目前部分企业的法人治理机制存在较多的问题:如股东难以参与决策,股东会流于形式;董事会为个别人控制,议事规则形同虚设;决策层与执行层界限模糊,公司责任体制混乱;监事会监督功能非常有限,无法形成有效的监督制约机制;对高级管理人员的激励约束机制不足。甚至有些国企改制“穿新鞋、走老路”,仍在沿用旧的管理体制和管理方法,企业的新机制没有发生作用。新建法人治理机制要克服现行治理机制的弊端,克服内部人控制,避免权力寻租行为;要规范股东会与董事会之间、董事会与经理之间的委托代理关系,引入外部董事、独立董事制度,构建严谨的“分权——制衡”体系;要建立完善的议事规则,董事长摆正位置,确保董事会的集体决策制度,确保总经理在董事会授权范围内个人责任制的实行。要建立经营者非正常经营行为的制约机制,必要时能够调整经营者。
　　科学设计组织结构。公司组织结构的设计,应从以下三个角度出发考虑:从企业战略出发,按照企业核心业务流程设置组织机构;理顺管理流程,为人力资源管理、运作管理和预算等内部管理打下良好的基础;便于塑造良好的企业文化。组织机构应该贯彻精干、科学、高效的原则,科学进行部门和岗位的职能设置。
　　二、再造内部微观机制
　　企业的内部运行机制涉及各个方面,根据其功能分类,大体可以分解为两大类:激励机制,约束机制。根据两大机制的特征再分类,激励机制包括:竞争机制、人才开发机制、积累机制、投入机制、创新机制等。约束机制包括:决策机制、控制机制、监督机制、制约机制等。企业亚健康状态的出现必然为其中的某一类或某几类机制功能的失效或缺失,必须进行机制再造。
　　(一)激励机制
　　竞争机制:缺乏竞争机制是企业人力资源管理的“大敌”,干部队伍长期原地不动,不提拔,不调整,不撤换,不流动,企业人力资源管理会成为“一潭死水”。企业管理人员的选拔要市场化选人,引入竞争机制,防止选人、用人上过分强调“权力意识”和“行政行为”,保持干部队伍的活力;要根据单位规模、业务类型等多种因素科学设计下属单位领导班子职数,统筹掌握其学历、专业、年龄结构,通过竞争选择领导干部;科学设岗,合理定员,双向选择,竞争择优,优化配置企业管理队伍,形成岗位能上能下、人员能进能出的现代企业用人机制;创新员工职业生涯设计,思考建设管理、技术和营销三条职业上升通道,用制度和待遇引导员工根据自己专业、专长自我选择职业道路,通过不同渠道实现员工的自我发展与价值体现,改变过去千军万马挤行政管理独木桥的尴尬局面。
　　薪酬机制:企业的薪酬不仅具有保障和补偿作用,而且更重要的是具有强有力的激励作用。企业领导者要从这一点出发,经常审视企业薪酬机制的有效性问题,防止企业薪酬激励机制的弱化。企业薪酬有没有激励作用,一要看薪酬结构。具有保障和补偿作用的工资中的固定部分不可或缺,但不可比例过大。工资中“活”的部分要更多地与工作业绩、企业效益挂钩。目前有的企业在薪酬设计中越来越多地向“安全”、“环保”等指标倾斜,这本身是正确的,但要倾斜适度,防止比例过大。因为工资中的固定部分越多,薪酬激励功能就越弱化。二要看管控程度。有的企业,不管内部单位千差万别的实际情况,却执行同一个分配政策,同样会推动薪酬的激励作用。要坚持“总额控制、自主分配、效益优先、兼顾公平”的原则,下放二次分配权,鼓励各单位据实创新分配机制,不断放大薪酬的激励作用。
　　绩效考核机制:绩效考核包括对下属单位的考核,对职能部门的考核和对员工的考核。现仅就对下属单位的考核谈三点绩效考核的误区。一是考核定位不准确。这就是目前国际上热议的“幸福指数和GDP”的问题。绝大多数企业的绩效考核定位于利润、收入等几项所谓的“主要经济指标”,从一定程度上使企业经营者尽可能满足考核指标的完成,而不去考虑企业其他指标。许多企业“主要指标”完成了,但其健康状况并不乐观。笔者认为,企业考核要由单纯地考核收入、利润等指标转向考核“企业可持续发展力”的综合指标。毕竟企业的可持续发展能力、市场竞争力并不是一两个指标所能涵盖的。二是考核评价体系不科学。许多企业的内部考核、审计限于考核评价体系局限性,只重账面、不重实际,只看业绩、找不出问题,造成许多企业表现一片“繁荣”,而实际问题很多,各类虚盈、潜亏等弄虚作假行为最终会把企业“掏空”。三是绩效考核的片面性。有的考核只对日常经常业绩和管理过程进行考核评价,而没有对企业决策是否适当、资源科学配置行为、重大机遇的把握程度等隐藏在背后、对企业可能造成重大影响的“绩”与“效”进行考核。造成绩效考核片面性。
　　培训机制:建立人力资源开发储备体系和后备干部机制,创新完善系统化的培训制度,形成管理干部和技术人员的梯次结构,把培训与薪酬激励、绩效考核、职业发展、竞争上岗等结合起来,建立起员工自我约束、自我激励的教育培训机制。
　　积累扩张机制:风险最小的企业发展机制是在自我积累的基础上滚动发展。这种机制风险虽小,效率却很低。市场高度竞争的环境下,企业必须创新扩张机制,抓住经济周期规律巧用资本杠杆实现产业扩张等。除财力的积累扩张之外,企业的积累扩张机制还表现为企业对各类资源的控制,如资源型企业要未雨绸缪,提前思考后续资源的问题,市场开拓能力的强弱表现为企业对市场资源的实际控制能力。另外还有“人气”的积累和扩张,企业领导者要学会吸引人才,留住人才,以人为本,讲“人情味”,以此凝聚“人气”,企业首先要对员工有感情,才能换回员工对企业的“感恩”。
　　(二)约束机制
　　决策机制:目前许多国有大型企业,尽管有的已经规范改制,建立了法人治理结构,但其决策仍然是一种完全的、单纯的层次决策体制。这种决策权力高度集中,使企业失去了根据市场需要调整生产的灵活性,同时这种决策具有“刚性”,易使企业生产“僵化运行”。另外,决策执行过程中存在信息传递环节多、反馈慢、成本高、真实程度差等诸多弊端。因此,应当把企业的决策权力回归到企业董事会,由董事会按照既定规则履行决策权力。同时,应建立外部董事、独立董事制度,并且外部董事、独立董事人数应超过董事会全部成员的半数。这样外部董事和独立董事可以以专业的知识和丰富的商业经验对企业内部决策进行补充和促进,同时能够加强董事会的活力,激励和监督企业治理者之间的竞争,从而保证董事会能够在重大决策、重大风险管理等方面作出独立的判断和选择。
　　执行机制:一个运行健康的企业的执行机制有以下三个方面的特点:一是独立性。企业每一项决策都有一套独立的、贯彻到底的执行系统,执行过程不受干扰。二是反馈性。决策执行过程中有合适的渠道向决策者反馈该项决策的执行情况,以便发现问题随时解决。三是时效性。决策在执行过程中不再磨合,做到执行坚决、及时、彻底。要想有一个好的执行机制,提高执行力是关键问题。企业要培育良好的企业文化,为提高执行力提供土壤。在企业管控上要做到政令统一、目标一致,避免七嘴八舌。制度建设上要做到简洁而健全,并执行严格,公平合理。同时要健全责任体系,实行责权利相结合,做到奖罚合理,责任追究真实客观。
　　控制机制:企业内部控制主要包括企业经营管理控制和会计管理控制。企业经营管理控制包括企业管理者用来授权与指挥企业供、产、销、人、财、物等生产经营活动的种种管理程序、方式和方法。同时还包括对人力资源、知识资源、客户资源和信息资源以及企业各种规章制度进行管理和控制的程序与方法。企业会计管理控制包括企业会计机构内部和所有涉及企业资金运动的会计控制。包括核算、审核、分析的各种信息资料及报告的程序与步骤,还包括计划、预算、考核、评价等一系列程序与方法。企业要时常审视这两套内控机制的有效性,一旦发现问题,要立即整改,绝不可“带病运行”。
　　监督机制:监督机制的创新包括四方面的内容:一是充分落实监事会的监督权。建立健全相互配合的工作机制。如完善议事规则,建立联席会议制度,及时沟通情况。二是引入外派监事会制度。外派监事可以彻底地实现监督职能与经营职能的分离,保证监督的独立性和有效性。同时,对外派监事,要赋予外派监事考察评议企业高管并提出任免建议的职能。这样不仅保证监督的权威性,而且可以体现“外派”监事的专业性。三是推行财务总监和财务主管委派制。财务总监要由董事长提名,董事会讨论任免,对董事会负责;财务主管由上级财务部门分级委派,其晋升、调动、奖惩、薪酬等均由上级决定。四是赋予纪检监察部门监督权等。
　　三、建立企业“亚健康”防控预警机制
　　要从以下三个方面建立企业“亚健康”防控机制:一要高度重视。企业“亚健康”并不可怕,可怕的是麻痹大意。要把企业“亚健康”的防控列入企业重要议事日程,作为风险防范的重要组织部分。二要建立企业自我诊断制度。抽调专业人员组成企业自我诊断班子,列出标准,定期开展“隐患排查”和“自我诊断”。三要充分发挥员工的积极性。利用各种渠道鼓励员工就企业管理、生产经营等各个方面提出意见和建议。
　　企业的“亚健康”与机制失效存在着必然联系,既能“防”,又能“治”。只要我们对企业运行状况保持足够的重视,经常开展自我诊断,找准“致病”诱因,有针对性、选择性地开展机制创新和机制再造,同时,建立完善防控预警机制,保持企业健康运行就不再是难题。
　　(孙传运,1955年生,山东汶上人,兖矿集团实业公司总经理,高级会计师。研究方向:企业管理)