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在对手开业前掠夺市场资源
景卫东
前年联华超市将在我们所在的超市旁边开一家加盟店，面积有1200平方米。虽然没有我们大，但就凭联华的知名度及影响力，这样的对手不能小视。何况，他们的地理位置以及楼层部比我们好。
在这家超市开始筹备期间，我们也开始了应对其开业的准备工作。
第一步：提前开战。联华超市的开业时间是9月下旬，从7月份开始，我们开始了为期两个月的“夏季攻势”——两个月做了8期DM，经常是这档DM还没有结束，下档又开始了。尽可能地把DM发放范围扩得更广，短期内强化顾客对我们店的印象。 第二步：拦截顾客。以前我们超市一直没有使用会员卡，说服老板后，7月份我们开始了这项工作，准备厂5万张会员卡，免费给顾客办理。会员卡从累计100分开始就赠送礼品，一共4级，费用大致是占销售的2.2％。事实证明了会员卡的作用非常巨大，前后共发放了近10万张会员卡，会员卡顾客的销售比例达到了整个超市销售的40％多。通过此种方式，我们汇集了大量的忠实顾客。
第三步：修炼内功。从8月份开始，经过将近一个月的调整，全部更换了超市货架，扩大了生鲜区，芹在日用日化和货架食品的陈列及商品结构上进行了更为合理的布局调整，使得整个超市的面貌发生了翻天覆地的变化，购物环境更加舒适。
第四步：借事促销。不管是什么季节，一定要找一个比较有理由的借口，在对手开业的同时做一个大型的促销活动。当时我们的借口是周年庆——周年庆本来是在8月份，但是由于对手的开业，我们把它放到了9月份——节日本来就是由人定的嘛！
第五步：先发制人。一定要通过各种方式打听到对手准确的开业时间，而且，要比对手早l天—2天开始做促销——这招非常重要！抢得先机，才能置敌于绝境。
第六步：出其不意。如果能够打听到对手的活动内容就再好不过了。在主要促销方式上与对手内容一样，而且要加大力度，再加上活动时间比对手早一天。这样顾客就会觉得对手是在跟着我们做，没有新意，其开业效果就要大打折扣。
事实证明我们的应对方式是正确的：对手在开业那天，客流没有我们的多，而且在将近两年的竞争中，一直处于被压制的状态，今年5月份就关门了。
竞争是残酷的，市场不可能风平浪静，去年一家本地零售巨头在我们附近开了一家比我们还大1000多平方米的店，供应商都担心我们的销售会下滑，我们同样遵循先发制人的法则，最后销售不仅仅没有下滑，反而比前年同期上升了。
从以上方式可以看出，应付门对门的竞争对手，靠一个完美的企划方案、一次好的企划执行解决不了问题，而是要靠从内到外的系统做法。
根据顾客口味求同存异
沈 漓
我们1000平米的超市开业6个月以来，地址好、客流量大。辐射面广，曾经有过短暂的红火。但在距离不到200米的一家800平米小超市的竞争和打压下，最后竟然濒临停业。公司决定派我接任店长，期望能扭转困局，打场“翻身仗”。
让购物气氛轻松愉悦起来
在调查中发现，我超市在整个卖场内外的布置上，大到进出口设置，商品海报，商品广告，货架整体布置，小到背景音乐、货架整理等都不尽如人意，与超市的大批休闲性购物者格格不入。
经过反复强调和解说，“顾客在你超市里来与其说是购物，不如说是在一种轻松愉悦的气氛中享受乐趣”成为我们的共识。但重新布置店内外环境，需要营造气氛的点很多，我们资源又不够，因此，只能根据自身情况把握重点：
首先，改变了原来门店进口、出口合二为一的布置，将进、出口分设在超市客流较大、方便进出的位置。这一方面克服了顾客进出时拥挤带来的不快（抢购促销品可以追求拥挤效果，但进出口一定要便利顾客），又利于进出口的管理和收银工作（见右图）。
其次，将原来店内的货架放低，走道稍微加宽，改变高货架、窄走道给顾客带来的在店内“压抑、狭窄、拥挤”的购物感受（见左图）。
再次，在商品海报。音乐播放等细节上做足文章。从视觉和美观的角度，调整商品海报位置，墙壁广告。在音乐选择上，考虑到顾客的年龄有差异、喜好有差别，既选择了当时的流行歌曲，比如刀郎的《2002年的第一场雪》、《丁香花》以及《小薇》等，又针对大众化的喜好，适当选播一些轻音乐。
这样，一个舒适宽敞、轻松愉悦的购物环境和氛围成型了，这在我们这个地区是有突破性的。
调整价格形像
顾客调查显示，开业以来，我们的部分商品（如大米、油，盐之类）价格上比别人稍高，给顾客造成一种“放大效应”——大多数顾客就此认为我们的商品价格部高。久而久之，形成了今天人气不旺的局面。
但是在进一步与对手的比价中发现，其实我们的商品中除了一般消费品，比如大米，油。盐等稍高一点外，其他的比对手低得多。
但对手就是抓住了关键品项，并在稍有赢利的情况下，在节假日乘胜追击，大搞促销活动，大赚人气，更获得了低价格的好口碑，给顾客的印象是“实实在在的平价超市”。
你会树立低价形象，难道我们就不会“以彼之道，还施彼身”？
在说服供货商支持后，在节假日将大米，油、盐、酱等高购买率商品的价格降低到比对方略低的价位，并采取限量、限时和不限量，限时相结合地销售。
开始一两次的效果不太明显（市场有培育期，我们也没有实力进行大规模宣传），在第三、四次的时候，顾客已排成长队，人气大旺，他们也慢慢形成了新的印象：“这家的价格也很低，并不比那家高，值得一逛。”
部分低价商品的“放大效应”发挥出来了，并在很大程度上拉动了其他商品的销售，看似“这边没赢利”，其实“那边风景独好”。
抢先促销，关联陈列
快进冬季，大多消费者准备购买羽绒衣等防寒服装。我们抢在所有对手之前，与波司登、鸭鸭，米老鼠等几个晶牌达成协议：以今年新款为主打，加上一部分去年的款式搞一次大型促销活动。促销费用各承担一半，其他费用由供应商自行承担。
确保了供应商的支持，历时半个月的全城第一场冬季防寒服促销活动拉开了序幕。
许多顾客一家人都要买防寒服，购买时肯定发生关联购买，因此我们尽量将年轻人和中老年。男士和女工、大人和小孩所需要的商品，组合陈列，创造主题。
在销售高峰期，我们还将中年人较为喜欢的大晶牌波司登和小孩子较喜欢的童装米老鼠，以及鸭鸭和好孩子等，都组合陈列。最后的销售结果统计显示，的确带来了大量的关联消费。
冬季来临之前的一个销售小高潮，抢先将顾客的冬季支出收入囊中，打乱了其他超市的冬季促销计划，折了他们的锐气。
尽量差异化
在分析对手时我们发现，他们大到家用电器如 空调、电视机，小到日用商品如牙膏。牙刷，采取全面出击的上架策略。这是商品管理、周转控制和资源投入方面的“大忌”——什么都想卖，结果什么也卖不好。只要我们在做得更精细一点，肯定拖垮它。
在调查中我们了解到：顾客在购买床上用品，电视、音响，空调等大宗商品时，出于物流配送和售后服务等因素的考虑，逐渐喜欢到本城繁华商圈里的大型商场和专业店购买，一般不在小型超市购买——这种心理不可改变，毕竟大宗商品花钱更多，谁不仔细啊！
于是我们就把以前摆放大宗商品的位置，让给当期季节性较强的百货商品或小食品，如中秋时的月饼，儿童节时的儿童玩具、夏天泡茶的菊花。金银花等等，成为节假日选择商品的固定位置，方便了顾客。与此相反，对手依然没将床上用品、电器等位置让出来，所陈列的商品仅成摆设。
在化妆品销售中，因为我们店址好，很多厂家在我们这里上促销员，搞形象工程。我们的收益是提高，但这是好事吗?调研发现：许多顾客对那种“顾客走到那里，导购也到那里”的方式很反感，这样不但没有促进商品销售，反而导致前来购买化妆品的顾客越来越少，出现了“冷场”。
于是我们干脆减少导购，一两个品牌一个导购员。导购由单纯的推销商品，变为顾客的咨询师，帮助顾客根据自己的皮肤。喜好以及对某品牌的忠诚度来选择商品。这是真正实现“我买东西我做主”，而不是本末倒置，“你买东西我做主”，给顾客真正的选购空间和选择自由。结果导购员减少，该部类的销量和利润反而上升了。
在促销活动中，即使我们和对手同一时间搞，放弃“你卖什么，我也卖什么”的跟进做法，而是始终以“你促护手霜，我就促奶粉”进行差异化。
在震惊全国的“皋阳”奶粉等系列“问题”奶粉事件后，我们发现大多数顾客采购乳品时，不是不买奶粉，而是将主要注意力放在了雀巢、稚士利、完达山。伊犁等国内外知名品牌上，而小品牌很少关注。我们周围的对手都没有意识到这一点，于是我们率先提出：导购员推销商品时主推知名品牌，尽量不涉及小品牌。如此决策增加了这个品类的周转和销售，也带来大量的关联购买。
通过以上措施，我们终于止住了业绩持续走下的趋势，营业额也以每月30％的速度递增，并出现了首次赢利。而对手的经营状况却因此每况愈下，最后不得不关门停业，这场门对门对峙终以我们反败为胜而结束！
用价格威慑力遏制挑畔
孔亚峰
门对门竞争，价格战不可避免。但价格战消耗资源，对手能耗多久不清楚，但自己能耗多久可是心知肚明。因此就长期而言，重要的是形成自己的价格威慑力，逼迫对手返回到提升服务价值而非降价的行列中来，不战而屈人之兵。如同原子弹，造出来主要不是用来炸的，而是用来恐吓的。
那么，零售商如何形成自己的价格威慑力？
一个有效提升销量的价格竞争活动，一般具备“三快”的条件：促销筹备执行快，传播降价信息快，再降价动作快！
跟对手打价格战，我们必须事先安排降价产品釆购谈判／备货、储备POP宣传资料和促销用品。修改电脑系统价格条码等，之后进行降价促销宣传（宣传也可能在第一步完成），最后在降价促销前一天晚上再完成上架、POP展示等动作。
当对手也开始降价时，我们可能需要再次降价才能遏制住他。这时如果我们手中还有储备产品，就能省去与供应商的谈判过程，用剩余产品直接实施力度更大、超出与供应商协议价格范围的再降价行动。
由此反过来说，只要扼制住对手的这“三快”，也能形成价格威慑力。这就是“三慢”：让对手传播慢，让对手釆购慢，让对手再降价动作慢。
第一，伤其十指，不如断其一指。例如，对于家电零售商，就要正确评估和对手降价行为对抗的时间和财务风险，提前封锁最有效传递降价信息的媒体资源版面和时段，同时购买一些主力媒体的廉价版位。商家毕竟不是厂家，能使用的版面范围有限，因此花费也不算太大。
这样做，一来让对手降价信息无法正常传播或者传播无效，乘机用其降价力度一半或其他合理的力度满足消费需求；二来可以乘机出租版面给竞争对手，通过出租利润贴补竞争所损失部分。商家促销规模和预算有限，媒体出租利润足以弥补。
第二，巧设埋伏，暗地狙击。降价交易的手段，也无外乎三种，一是包销，二是定制，三是大额订单。因此零售商就要抓住竞争对手联络的厂家，针对对手订单中最受消费者欢迎的某一单品，最好是对手主流订单产品的互补型产品，提前下大单或包销，打断该单晶近期供应，或垄断经营权利。
同时，我们可以贴补物流费用，对物流人员进行公关，让他们相对提前将产品输送到自己仓库，晚送到对手仓库，让对手的进货、补货总是在合理时间的最后一秒完成。这样一是减少对手的跟进机会，让对手陷于缺货的恐惧和焦虑中；二是有利于我们展开优势单晶降价行为，还可将该产品捆绑到其他产品上，实施临时的普惠降价。
当然对抗开始后，少不了终端拦截战术——在顾客必经之路，横幅拉在最醒目的地方，展示自己的降价信息，派出人员密集派送传单，并引导方向。
第三，借花献佛，断其后路。对手做一次大型促销或者频繁地促销，其内部员工的工作满意度会因为工作强度而急剧下降，此时抛出一些“薪资绣球”拦截关键人才，也是个非常好的机会，最起码消耗该人才工作的积极性，提升其对我们的好感。欧美足球俱乐部之间的夏季人才转会，有时会影响本赛季关键场次比赛结果，就是明证。
形成价格威慑力，要具备自己的核心竞争力，要有预见性和胆识，再加上一点冒险精神。当然，从对手的信息中挖掘价值，才能启动反制行动，提前形成对抗方案。
门对门竞争是不会停止的。碰上只爱打价格战的对手在对门开店，那么你就要打击对手的价格或促销方案，相对形成自己的价格威慑力，这才是最重要的。如果只是一味跟进，拖垮对手说不好，拖垮自己大概是一定的。（专题文章编号：1011）
编辑：张斌yamantaka@vip.sina.com
景卫东
前年联华超市将在我们所在的超市旁边开一家加盟店，面积有1200平方米。虽然没有我们大，但就凭联华的知名度及影响力，这样的对手不能小视。何况，他们的地理位置以及楼层部比我们好。
在这家超市开始筹备期间，我们也开始了应对其开业的准备工作。
第一步：提前开战。联华超市的开业时间是9月下旬，从7月份开始，我们开始了为期两个月的“夏季攻势”——两个月做了8期DM，经常是这档DM还没有结束，下档又开始了。尽可能地把DM发放范围扩得更广，短期内强化顾客对我们店的印象。 第二步：拦截顾客。以前我们超市一直没有使用会员卡，说服老板后，7月份我们开始了这项工作，准备厂5万张会员卡，免费给顾客办理。会员卡从累计100分开始就赠送礼品，一共4级，费用大致是占销售的2.2％。事实证明了会员卡的作用非常巨大，前后共发放了近10万张会员卡，会员卡顾客的销售比例达到了整个超市销售的40％多。通过此种方式，我们汇集了大量的忠实顾客。
第三步：修炼内功。从8月份开始，经过将近一个月的调整，全部更换了超市货架，扩大了生鲜区，芹在日用日化和货架食品的陈列及商品结构上进行了更为合理的布局调整，使得整个超市的面貌发生了翻天覆地的变化，购物环境更加舒适。
第四步：借事促销。不管是什么季节，一定要找一个比较有理由的借口，在对手开业的同时做一个大型的促销活动。当时我们的借口是周年庆——周年庆本来是在8月份，但是由于对手的开业，我们把它放到了9月份——节日本来就是由人定的嘛！
第五步：先发制人。一定要通过各种方式打听到对手准确的开业时间，而且，要比对手早l天—2天开始做促销——这招非常重要！抢得先机，才能置敌于绝境。
第六步：出其不意。如果能够打听到对手的活动内容就再好不过了。在主要促销方式上与对手内容一样，而且要加大力度，再加上活动时间比对手早一天。这样顾客就会觉得对手是在跟着我们做，没有新意，其开业效果就要大打折扣。
事实证明我们的应对方式是正确的：对手在开业那天，客流没有我们的多，而且在将近两年的竞争中，一直处于被压制的状态，今年5月份就关门了。
竞争是残酷的，市场不可能风平浪静，去年一家本地零售巨头在我们附近开了一家比我们还大1000多平方米的店，供应商都担心我们的销售会下滑，我们同样遵循先发制人的法则，最后销售不仅仅没有下滑，反而比前年同期上升了。
从以上方式可以看出，应付门对门的竞争对手，靠一个完美的企划方案、一次好的企划执行解决不了问题，而是要靠从内到外的系统做法。
根据顾客口味求同存异
沈 漓
我们1000平米的超市开业6个月以来，地址好、客流量大。辐射面广，曾经有过短暂的红火。但在距离不到200米的一家800平米小超市的竞争和打压下，最后竟然濒临停业。公司决定派我接任店长，期望能扭转困局，打场“翻身仗”。
让购物气氛轻松愉悦起来
在调查中发现，我超市在整个卖场内外的布置上，大到进出口设置，商品海报，商品广告，货架整体布置，小到背景音乐、货架整理等都不尽如人意，与超市的大批休闲性购物者格格不入。
经过反复强调和解说，“顾客在你超市里来与其说是购物，不如说是在一种轻松愉悦的气氛中享受乐趣”成为我们的共识。但重新布置店内外环境，需要营造气氛的点很多，我们资源又不够，因此，只能根据自身情况把握重点：
首先，改变了原来门店进口、出口合二为一的布置，将进、出口分设在超市客流较大、方便进出的位置。这一方面克服了顾客进出时拥挤带来的不快（抢购促销品可以追求拥挤效果，但进出口一定要便利顾客），又利于进出口的管理和收银工作（见右图）。
其次，将原来店内的货架放低，走道稍微加宽，改变高货架、窄走道给顾客带来的在店内“压抑、狭窄、拥挤”的购物感受（见左图）。
再次，在商品海报。音乐播放等细节上做足文章。从视觉和美观的角度，调整商品海报位置，墙壁广告。在音乐选择上，考虑到顾客的年龄有差异、喜好有差别，既选择了当时的流行歌曲，比如刀郎的《2002年的第一场雪》、《丁香花》以及《小薇》等，又针对大众化的喜好，适当选播一些轻音乐。
这样，一个舒适宽敞、轻松愉悦的购物环境和氛围成型了，这在我们这个地区是有突破性的。
调整价格形像
顾客调查显示，开业以来，我们的部分商品（如大米、油，盐之类）价格上比别人稍高，给顾客造成一种“放大效应”——大多数顾客就此认为我们的商品价格部高。久而久之，形成了今天人气不旺的局面。
但是在进一步与对手的比价中发现，其实我们的商品中除了一般消费品，比如大米，油。盐等稍高一点外，其他的比对手低得多。
但对手就是抓住了关键品项，并在稍有赢利的情况下，在节假日乘胜追击，大搞促销活动，大赚人气，更获得了低价格的好口碑，给顾客的印象是“实实在在的平价超市”。
你会树立低价形象，难道我们就不会“以彼之道，还施彼身”？
在说服供货商支持后，在节假日将大米，油、盐、酱等高购买率商品的价格降低到比对方略低的价位，并采取限量、限时和不限量，限时相结合地销售。
开始一两次的效果不太明显（市场有培育期，我们也没有实力进行大规模宣传），在第三、四次的时候，顾客已排成长队，人气大旺，他们也慢慢形成了新的印象：“这家的价格也很低，并不比那家高，值得一逛。”
部分低价商品的“放大效应”发挥出来了，并在很大程度上拉动了其他商品的销售，看似“这边没赢利”，其实“那边风景独好”。
抢先促销，关联陈列
快进冬季，大多消费者准备购买羽绒衣等防寒服装。我们抢在所有对手之前，与波司登、鸭鸭，米老鼠等几个晶牌达成协议：以今年新款为主打，加上一部分去年的款式搞一次大型促销活动。促销费用各承担一半，其他费用由供应商自行承担。
确保了供应商的支持，历时半个月的全城第一场冬季防寒服促销活动拉开了序幕。
许多顾客一家人都要买防寒服，购买时肯定发生关联购买，因此我们尽量将年轻人和中老年。男士和女工、大人和小孩所需要的商品，组合陈列，创造主题。
在销售高峰期，我们还将中年人较为喜欢的大晶牌波司登和小孩子较喜欢的童装米老鼠，以及鸭鸭和好孩子等，都组合陈列。最后的销售结果统计显示，的确带来了大量的关联消费。
冬季来临之前的一个销售小高潮，抢先将顾客的冬季支出收入囊中，打乱了其他超市的冬季促销计划，折了他们的锐气。
尽量差异化
在分析对手时我们发现，他们大到家用电器如 空调、电视机，小到日用商品如牙膏。牙刷，采取全面出击的上架策略。这是商品管理、周转控制和资源投入方面的“大忌”——什么都想卖，结果什么也卖不好。只要我们在做得更精细一点，肯定拖垮它。
在调查中我们了解到：顾客在购买床上用品，电视、音响，空调等大宗商品时，出于物流配送和售后服务等因素的考虑，逐渐喜欢到本城繁华商圈里的大型商场和专业店购买，一般不在小型超市购买——这种心理不可改变，毕竟大宗商品花钱更多，谁不仔细啊！
于是我们就把以前摆放大宗商品的位置，让给当期季节性较强的百货商品或小食品，如中秋时的月饼，儿童节时的儿童玩具、夏天泡茶的菊花。金银花等等，成为节假日选择商品的固定位置，方便了顾客。与此相反，对手依然没将床上用品、电器等位置让出来，所陈列的商品仅成摆设。
在化妆品销售中，因为我们店址好，很多厂家在我们这里上促销员，搞形象工程。我们的收益是提高，但这是好事吗?调研发现：许多顾客对那种“顾客走到那里，导购也到那里”的方式很反感，这样不但没有促进商品销售，反而导致前来购买化妆品的顾客越来越少，出现了“冷场”。
于是我们干脆减少导购，一两个品牌一个导购员。导购由单纯的推销商品，变为顾客的咨询师，帮助顾客根据自己的皮肤。喜好以及对某品牌的忠诚度来选择商品。这是真正实现“我买东西我做主”，而不是本末倒置，“你买东西我做主”，给顾客真正的选购空间和选择自由。结果导购员减少，该部类的销量和利润反而上升了。
在促销活动中，即使我们和对手同一时间搞，放弃“你卖什么，我也卖什么”的跟进做法，而是始终以“你促护手霜，我就促奶粉”进行差异化。
在震惊全国的“皋阳”奶粉等系列“问题”奶粉事件后，我们发现大多数顾客采购乳品时，不是不买奶粉，而是将主要注意力放在了雀巢、稚士利、完达山。伊犁等国内外知名品牌上，而小品牌很少关注。我们周围的对手都没有意识到这一点，于是我们率先提出：导购员推销商品时主推知名品牌，尽量不涉及小品牌。如此决策增加了这个品类的周转和销售，也带来大量的关联购买。
通过以上措施，我们终于止住了业绩持续走下的趋势，营业额也以每月30％的速度递增，并出现了首次赢利。而对手的经营状况却因此每况愈下，最后不得不关门停业，这场门对门对峙终以我们反败为胜而结束！
用价格威慑力遏制挑畔
孔亚峰
门对门竞争，价格战不可避免。但价格战消耗资源，对手能耗多久不清楚，但自己能耗多久可是心知肚明。因此就长期而言，重要的是形成自己的价格威慑力，逼迫对手返回到提升服务价值而非降价的行列中来，不战而屈人之兵。如同原子弹，造出来主要不是用来炸的，而是用来恐吓的。
那么，零售商如何形成自己的价格威慑力？
一个有效提升销量的价格竞争活动，一般具备“三快”的条件：促销筹备执行快，传播降价信息快，再降价动作快！
跟对手打价格战，我们必须事先安排降价产品釆购谈判／备货、储备POP宣传资料和促销用品。修改电脑系统价格条码等，之后进行降价促销宣传（宣传也可能在第一步完成），最后在降价促销前一天晚上再完成上架、POP展示等动作。
当对手也开始降价时，我们可能需要再次降价才能遏制住他。这时如果我们手中还有储备产品，就能省去与供应商的谈判过程，用剩余产品直接实施力度更大、超出与供应商协议价格范围的再降价行动。
由此反过来说，只要扼制住对手的这“三快”，也能形成价格威慑力。这就是“三慢”：让对手传播慢，让对手釆购慢，让对手再降价动作慢。
第一，伤其十指，不如断其一指。例如，对于家电零售商，就要正确评估和对手降价行为对抗的时间和财务风险，提前封锁最有效传递降价信息的媒体资源版面和时段，同时购买一些主力媒体的廉价版位。商家毕竟不是厂家，能使用的版面范围有限，因此花费也不算太大。
这样做，一来让对手降价信息无法正常传播或者传播无效，乘机用其降价力度一半或其他合理的力度满足消费需求；二来可以乘机出租版面给竞争对手，通过出租利润贴补竞争所损失部分。商家促销规模和预算有限，媒体出租利润足以弥补。
第二，巧设埋伏，暗地狙击。降价交易的手段，也无外乎三种，一是包销，二是定制，三是大额订单。因此零售商就要抓住竞争对手联络的厂家，针对对手订单中最受消费者欢迎的某一单品，最好是对手主流订单产品的互补型产品，提前下大单或包销，打断该单晶近期供应，或垄断经营权利。
同时，我们可以贴补物流费用，对物流人员进行公关，让他们相对提前将产品输送到自己仓库，晚送到对手仓库，让对手的进货、补货总是在合理时间的最后一秒完成。这样一是减少对手的跟进机会，让对手陷于缺货的恐惧和焦虑中；二是有利于我们展开优势单晶降价行为，还可将该产品捆绑到其他产品上，实施临时的普惠降价。
当然对抗开始后，少不了终端拦截战术——在顾客必经之路，横幅拉在最醒目的地方，展示自己的降价信息，派出人员密集派送传单，并引导方向。
第三，借花献佛，断其后路。对手做一次大型促销或者频繁地促销，其内部员工的工作满意度会因为工作强度而急剧下降，此时抛出一些“薪资绣球”拦截关键人才，也是个非常好的机会，最起码消耗该人才工作的积极性，提升其对我们的好感。欧美足球俱乐部之间的夏季人才转会，有时会影响本赛季关键场次比赛结果，就是明证。
形成价格威慑力，要具备自己的核心竞争力，要有预见性和胆识，再加上一点冒险精神。当然，从对手的信息中挖掘价值，才能启动反制行动，提前形成对抗方案。
门对门竞争是不会停止的。碰上只爱打价格战的对手在对门开店，那么你就要打击对手的价格或促销方案，相对形成自己的价格威慑力，这才是最重要的。如果只是一味跟进，拖垮对手说不好，拖垮自己大概是一定的。（专题文章编号：1011）
编辑：张斌yamantaka@vip.sina.com