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34年后的今天，资生堂决定对中国市场进行基础重建。
“你们可以想象一下，拥有好的产品，再配上好的市场营销，局面会是怎么样？”今年4月1日刚刚上任资生堂中国总代表的Ralph Ahrbeck，在此前接受面试时曾向日本董事会抛出了这个问题，并用了“terrible”一词来形容资生堂当下的市场营销状态。
这家有着日本民族特性的典型的产品型公司，在销售增长愈加迟缓的几年中，已经意识到自身的发展之所以逐渐停滞，是卡在了产品和生产以外的环节。
资生堂最新财报显示，2014年资生堂中国区销售额达1148亿日元（约合58.72亿元人民币），比2013年增长了2.9%。相较之下，欧莱雅以143亿元人民币的销售额实现了7.7%的同比增长，雅诗兰黛的增长幅度更是达到两位数，而近两年发展迅猛的爱茉莉太平洋的中国区销售额为26.14亿元人民币，同比增长44%。
一个不可否认的事实是，资生堂不仅变慢了，而且慢于它所有的竞争对手。
资生堂显然没有妥善利用当前它在中国市场上销售的20多个品牌。到目前为止，中国消费者对这家公司的关注点仍然集中在护肤品牌SHISEIDO和欧珀莱，美妆品牌Za，以及洗护品牌水之密语和丝蓓绮之上；主打高端护肤品市场、与海蓝之谜同等价位的品牌Cléde Peau Beauté（肌肤之钥）在消费群体中的接受度则并不理想。类似的品牌案例还有很多。
Ralph Ahrbeck多次向《第一财经周刊》指出，中国市场业绩不佳的主要原因在于资生堂日本总部的权力授予体制问题。
Ahrbeck口中的“权力授予体制”指的是，在过去漫长的30多年中，中国分公司始终未被授予决策权，从产品研发、柜台设计、市场营销到销售目标，全部都由日本总部全权决定。在上海设立的研发中心在很长一段时间内形同虚设。而日本总公司内部一个叫做“中国事业部”的部门则负责与中国分公司之间的沟通及下达总部指令的工作。
在现代商业社会，成熟的公司治理结构中会尽可能避免类似效率低下的管理部门存在。但日本公司按资排辈和不僭越职权的职场规则决定了有效的改革不可能来自于资生堂内部。
2014年，这家成立于1827年、日本最大的化妆品公司请来了它的首位外部总裁鱼谷雅彦。60岁的鱼谷雅彦有段时间曾担任资生堂的外部顾问。他在上任之初就一针见血地指出，资生堂当前的主要问题在于“没有对不断变化的市场、消费者价值和购买行为做出足够快速的回应”。而要解决这个由公司结构决定的反应滞后问题，鱼谷雅彦必须进行大刀阔斧的改革。
去年年底，他做了一个空前的决定—重建中国市场。2015年至2017年这3年被设定为中国市场的基础重建期。这意味着过去34年的积累要全部打破重来。
今年年初，鱼谷雅彦正式把原有“中国事业部”针对中国市场的经营及市场营销职能转移到中国分公司，接下来便任命德国人Ralph Ahrbeck担任中国总代表。Ahrbeck过去为卡夫食品和罗氏药业工作，在全球三大洲包括日本在内的8个国家担任过要职，擅长开拓海外事业及市场营销，后开设自己的咨询公司，并在2014年成为资生堂的专职顾问。
从今年4月开始，资生堂中国公司和研发中心的员工中出现了更多的中国人，他们逐渐取代了过去由日本人担任的重要职位。Ralph Ahrbeck在上任至今的3个多月内，已经新聘用了超过20名员工，涉及市场营销、财务、人事、销售等多个职能部门，其中包括许多从类似欧莱雅这样的竞争对手那里挖来的高级经理级的员工。同时，对包括这些新员工在内的150名要职人员重新进行培训。
大规模的人事调整是为了尽快适应和了解中国本土化妆品市场的现状。作为外资化妆品公司中最早进入中国市场的一家，资生堂在6个月之前发现，“我们对中国的消费者还不是很了解”，Ahrbeck对《第一财经周刊》说。
像很多大公司一样，以往，资生堂有着“封闭”的生产销售流程，先研发和生产出来一个自己认为“好”的产品，然后把它卖给消费者，而不是根据消费者的需求相对应地生产产品。“以前资生堂是一家非常以产品和渠道为主导的公司，但现在我要把它变成一家消费者公司、一家品牌公司，而不再是单纯地把产品销售出去。”Ahrbeck说。
市场变化的速度越来越快。一方面化妆品市场日趋成熟，走向细分是必然趋势，消费者需求会在多个维度呈现差异化。另一方面，一些公司正在尝试用价格低廉的快速创新产品满足善变的消费者，同时养刁他们的“胃口”。去年，爱茉莉太平洋公司的创新气垫产品在全球的销售额达到9000亿韩元（约合50.3亿元人民币），接近资生堂中国区的销售额。
Ahrbeck承认，“韩流风暴就像一个早晨的闹钟，让我们清醒过来。”
在这种背景下，只有准确预测消费者需求的变化，并加速创新，才能在激烈的市场竞争中实现业绩的有效增长。但在过去的公司管理结构下，资生堂新产品的推出速度往往慢于市场变化速度。此外，由于中国化妆品上市前的提交检验过程十分复杂，也很容易拖累新产品的市场表现。
“其实我们有些品牌上新品的速度也很快，关键在于没有上对产品。”Ahrbeck发现资生堂早期积累的一些优势正逐渐消失，品牌与消费者之间的关联也随之减弱，“消费者困惑于资生堂能给他带来什么，跟他有什么联系，也不清楚资生堂到底代表着什么样的形 象。”
为了搞清楚市场现状，在过去的6个月中，Ahrbeck“花了一大笔钱”跟咨询公司一起，对5300名中国护肤品用户展开了详细的调查。
Ahrbeck首先会问3个问题，“第一，你知不知道资生堂？基本上都回答知道。第二个是你喜不喜欢资生堂？他们的回答是喜欢。但如果我接下去问第三个问题，你买不买资生堂？绝大多数的消费者都会回答‘不’。” 这项资生堂史上规模最大的消费者调研活动，帮助Ahrbeck对中国消费者进行了深入了解和分类。不同于以往根据年龄层、居住地点、受教育情况和收入情况等人口统计学方面的分类方法，按照Ahrbeck的说法，这是一次针对消费者“情感需求”方面的分类。
他用了一个例子来解释“情感需求”的定义。他的女儿属于人口统计学上18到25岁这个区间，而她的朋友同样属于这个区间，两人都住在大城市，读过大学，收入不错。以往的消费者调研进行到这里为止就会将这两个女孩分到同一类消费者区间里。“但这两个女孩其实完全不一样。”Ahrbeck向《第一财经周刊》解释说，他的女儿喜欢使用天然的护肤产品，她会去研究一家化妆品公司用不用动物做试验，会不会添加防腐剂，同时也会关注这家公司的价值观跟她是否相近。但她的朋友则性格张扬，喜欢性感，喜欢香奈儿，乐于在人群中展现自己。这让资生堂意识到同一类消费者在“情感需求”方面存在的差异。
Ahrbeck花了大量时间和精力去讨论这类不同情感需求，然后进行分类，最后画出一张资生堂顾客的实际分布图，再把目前在中国市场销售的20多个品牌对应着放进不同的顾客群里。最后他罗列出了12个顾客类别。
“这样我就能针对性地设计跟他们相关的品牌故事，去说服他们。”由于掌握了决策权，Ahrbeck能够根据自己对市场的判断对品牌进行从产品系列、营销到销售的变革。
欧珀莱是最早由合资公司资生堂丽源生产的仅在中国市场销售的护肤品牌。过去这个品牌在资深堂内部的定位是“时尚的探索者”，但根据近期的消费者调查，Ahrbeck发现欧珀莱的实际消费者是这样一群人：曾经花很多时间照顾家庭和孩子，而现在可能正好到了享受自己生活的阶段的女性消费者。这种类别的女性通常乐于尝试各种新鲜的东西，而且这些尝试都是为了自己。在深入了解这群消费者的情感需求和思维方式后，Ahrbeck准备专门为她们开发新的产品。类似的变革方式也将被用到其他20多个品牌中。对于在12个消费者类别中没有现有品牌能够与之对应的，Ahrbeck也计划投入开发新的品牌来填补这块空白。
决策的自由度同样表现在百货店的柜台设计上。过去资生堂所有产品在百货店渠道的柜台都是由日本设计好之后直接运到中国来。但日本的柜台往往是销售型的，顾客会愿意坐下来逐个了解和尝试，中国消费者则习惯于提前在网上做好功课，到了柜台就直接选购，因此按彩妆、护肤等快速功能区进行陈列更合适。针对这种实际差异，日本的设计团队现在会来到中国跟本土员工讨论方案，以确保所有的设计元素都能适合当地市场。
资生堂最早在1980年代是借着个人护理业务打入中国市场的。在个人护理品牌菲婷（FT）中销售占比最大的产品水之密语在去年年底实现完全国产化，今年7月15日，水之密语又推出了针对中国水质问题进行配方改良和加工的全新系列产品。日本团队仍然参与了产品研发的过程，但中国团队开始占主导地位。
而在市场营销方面，根据Ahrbeck的粗略估算，今年的预算比往年增加了30%至50%。这是代理商和经销商所乐于看到的。
“资生堂过去过于低调了。”百盛商业集团商品部副总经理李彩英对《第一财经周刊》说，她在百盛任职近18年，其间一直与资生堂保持合作。最近两年，李彩英看到资生堂更多地出现在了百盛公司的内刊上。
根据李彩英的说法，资生堂集团旗下IPSA、欧珀莱和SHISEIDO等与百盛合作的品牌，在过去一年艰难的环境中实现了两位数增长。百货店模式的式微已难以逆转，三四年前通过大规模开新柜台来实现销售增长的环境也已经一去不复返了。
7月8日，资生堂中国投资公司前任董事总经理镰田正志正式加入LVMH集团此前投资的中国本土化妆品公司丸美。在镰田正志时期，资生堂中国市场的销售额一度达到其全球市场的15%，首个中国市场专供品牌欧珀莱正是在他的领导下，从早期的6个百货专柜发展到目前的近600个。他曾在2014年向媒体公开表示，百货业陷入低谷严重影响了资生堂的业绩。
资生堂显然不太能够适应这种变化。近两年在无法完成销售目标的时候，资生堂也曾通过不断向代理商压货的方式来减少库存。此举造成了市场的混乱。资生堂电商渠道的代理商之一优趣汇的副总经理宁静就曾有过这种经历。“这也是资生堂现在要开始调整的原因。”他向《第一财经周刊》分析说。由于代理的客户都是日本公司，宁静也从中总结出日本公司区别于欧美公司的一大特点：“日本公司都很少会谈市场占有率，而是会去谈新商品是什么，店铺数和新店数是多少。”
但即便如此，宁静从上一家任职的公司到优趣汇，先后跟资生堂保持了11年的合作关系，原因在于更多情况下，如果一个产品或品牌实在不好卖，而库存已经处于不合理状态，资生堂就会支付一笔钱把代理商所压的货收回去。代理商并不会有什么损失。
这意味着资生堂需要为所有的货品销售承担风险，这也导致它给自己的财务带来了不可预估的压力。事实上，不擅长市场营销的资生堂同样不擅长销售，这也是为什么它需要依靠庞大的经销商和代理商网络来进行销售。
但相比市场营销，资生堂在渠道方面的花费要大手笔得多。它在2004年开创的化妆品专卖店渠道至今还在贡献大量的销售收入。这个渠道并不是目前一二线城市中常见的“专卖店”，更多的是开设在三四线城市一些小型门店中的柜台，或是传统夫妻老婆店里的一个小货架。“资生堂对这种不大的生意伙伴的照顾是最多的，它愿意跟它们共享利润。”资生堂广西省代理商聂峰辉告诉《第一财经周刊》，在创立这个渠道初期，资生堂花了许多代价去培养这些难以统一管理的门店，甚至手把手带着聂峰辉把一家家店开起来。在确定开店后，资生堂也会跟每一家店签一份合同，一旦某家店决定不继续做了，同样可以把货退给资生堂。“在确保你生意的同时，教会你做生意，也告诉你风险是可控的。”聂峰辉说。这个开创性的渠道策略后期引发了欧莱雅等多家化妆品公司的追随，目前资生堂在中国拥有近6000家化妆品专卖店。
尽管目前化妆品专卖店的销售仍处于增长期，不可否认的是，大量中国本土化妆品公司的进入让这个渠道的竞争变得愈加激烈。
电商渠道成为了资生堂下一个重点攻克的增长目标。根据资生堂中国电子商务部担当张维的说法，从2011年进驻天猫商城开始，在2012年至2013年间，资生堂加速拓展了京东、聚美优品、1号店、唯品会、亚马逊、苏宁易购、银泰网等所有可能进入的电商平台。目前资生堂中国电商渠道在整体销售中的占比为5%至20%—各品牌渠道策略略有不同。而在资生堂最新的“VISION 2020”计划中，到2020年，电商销售额的目标占比要达到30%，在2015年至2017年之间，整体市场营业额目标预计平均复合增长率达9%。
在鱼谷雅彦的变革方案中，十分重要的一项就是改变各品牌经理的工作方法—要求他们负责开发产品的同时，也要对销售负责。这一举措意在强化各大品牌对终端消费者实际需求的理解，并更好地掌握市场的变化。
Ralph Ahrbeck在接受《第一财经周刊》采访时多次强调自己在改革方面颇有信心，但这也暗示着他承担了较大的压力。他似乎每天都在算着日子，他可以准确说出“今天是我上任后的第87天。”—他觉得这紧锣密鼓的87天过去之后，他需要一点时间想清楚接下来该怎么办。
但2015年已经过去一半了，资生堂还剩下两年多的时间，他得加快速度才行。
“你们可以想象一下，拥有好的产品，再配上好的市场营销，局面会是怎么样？”今年4月1日刚刚上任资生堂中国总代表的Ralph Ahrbeck，在此前接受面试时曾向日本董事会抛出了这个问题，并用了“terrible”一词来形容资生堂当下的市场营销状态。
这家有着日本民族特性的典型的产品型公司，在销售增长愈加迟缓的几年中，已经意识到自身的发展之所以逐渐停滞，是卡在了产品和生产以外的环节。
资生堂最新财报显示，2014年资生堂中国区销售额达1148亿日元（约合58.72亿元人民币），比2013年增长了2.9%。相较之下，欧莱雅以143亿元人民币的销售额实现了7.7%的同比增长，雅诗兰黛的增长幅度更是达到两位数，而近两年发展迅猛的爱茉莉太平洋的中国区销售额为26.14亿元人民币，同比增长44%。
一个不可否认的事实是，资生堂不仅变慢了，而且慢于它所有的竞争对手。
资生堂显然没有妥善利用当前它在中国市场上销售的20多个品牌。到目前为止，中国消费者对这家公司的关注点仍然集中在护肤品牌SHISEIDO和欧珀莱，美妆品牌Za，以及洗护品牌水之密语和丝蓓绮之上；主打高端护肤品市场、与海蓝之谜同等价位的品牌Cléde Peau Beauté（肌肤之钥）在消费群体中的接受度则并不理想。类似的品牌案例还有很多。
Ralph Ahrbeck多次向《第一财经周刊》指出，中国市场业绩不佳的主要原因在于资生堂日本总部的权力授予体制问题。
Ahrbeck口中的“权力授予体制”指的是，在过去漫长的30多年中，中国分公司始终未被授予决策权，从产品研发、柜台设计、市场营销到销售目标，全部都由日本总部全权决定。在上海设立的研发中心在很长一段时间内形同虚设。而日本总公司内部一个叫做“中国事业部”的部门则负责与中国分公司之间的沟通及下达总部指令的工作。
在现代商业社会，成熟的公司治理结构中会尽可能避免类似效率低下的管理部门存在。但日本公司按资排辈和不僭越职权的职场规则决定了有效的改革不可能来自于资生堂内部。
2014年，这家成立于1827年、日本最大的化妆品公司请来了它的首位外部总裁鱼谷雅彦。60岁的鱼谷雅彦有段时间曾担任资生堂的外部顾问。他在上任之初就一针见血地指出，资生堂当前的主要问题在于“没有对不断变化的市场、消费者价值和购买行为做出足够快速的回应”。而要解决这个由公司结构决定的反应滞后问题，鱼谷雅彦必须进行大刀阔斧的改革。
去年年底，他做了一个空前的决定—重建中国市场。2015年至2017年这3年被设定为中国市场的基础重建期。这意味着过去34年的积累要全部打破重来。
今年年初，鱼谷雅彦正式把原有“中国事业部”针对中国市场的经营及市场营销职能转移到中国分公司，接下来便任命德国人Ralph Ahrbeck担任中国总代表。Ahrbeck过去为卡夫食品和罗氏药业工作，在全球三大洲包括日本在内的8个国家担任过要职，擅长开拓海外事业及市场营销，后开设自己的咨询公司，并在2014年成为资生堂的专职顾问。
从今年4月开始，资生堂中国公司和研发中心的员工中出现了更多的中国人，他们逐渐取代了过去由日本人担任的重要职位。Ralph Ahrbeck在上任至今的3个多月内，已经新聘用了超过20名员工，涉及市场营销、财务、人事、销售等多个职能部门，其中包括许多从类似欧莱雅这样的竞争对手那里挖来的高级经理级的员工。同时，对包括这些新员工在内的150名要职人员重新进行培训。
大规模的人事调整是为了尽快适应和了解中国本土化妆品市场的现状。作为外资化妆品公司中最早进入中国市场的一家，资生堂在6个月之前发现，“我们对中国的消费者还不是很了解”，Ahrbeck对《第一财经周刊》说。
像很多大公司一样，以往，资生堂有着“封闭”的生产销售流程，先研发和生产出来一个自己认为“好”的产品，然后把它卖给消费者，而不是根据消费者的需求相对应地生产产品。“以前资生堂是一家非常以产品和渠道为主导的公司，但现在我要把它变成一家消费者公司、一家品牌公司，而不再是单纯地把产品销售出去。”Ahrbeck说。
市场变化的速度越来越快。一方面化妆品市场日趋成熟，走向细分是必然趋势，消费者需求会在多个维度呈现差异化。另一方面，一些公司正在尝试用价格低廉的快速创新产品满足善变的消费者，同时养刁他们的“胃口”。去年，爱茉莉太平洋公司的创新气垫产品在全球的销售额达到9000亿韩元（约合50.3亿元人民币），接近资生堂中国区的销售额。
Ahrbeck承认，“韩流风暴就像一个早晨的闹钟，让我们清醒过来。”
在这种背景下，只有准确预测消费者需求的变化，并加速创新，才能在激烈的市场竞争中实现业绩的有效增长。但在过去的公司管理结构下，资生堂新产品的推出速度往往慢于市场变化速度。此外，由于中国化妆品上市前的提交检验过程十分复杂，也很容易拖累新产品的市场表现。
“其实我们有些品牌上新品的速度也很快，关键在于没有上对产品。”Ahrbeck发现资生堂早期积累的一些优势正逐渐消失，品牌与消费者之间的关联也随之减弱，“消费者困惑于资生堂能给他带来什么，跟他有什么联系，也不清楚资生堂到底代表着什么样的形 象。”
为了搞清楚市场现状，在过去的6个月中，Ahrbeck“花了一大笔钱”跟咨询公司一起，对5300名中国护肤品用户展开了详细的调查。
Ahrbeck首先会问3个问题，“第一，你知不知道资生堂？基本上都回答知道。第二个是你喜不喜欢资生堂？他们的回答是喜欢。但如果我接下去问第三个问题，你买不买资生堂？绝大多数的消费者都会回答‘不’。” 这项资生堂史上规模最大的消费者调研活动，帮助Ahrbeck对中国消费者进行了深入了解和分类。不同于以往根据年龄层、居住地点、受教育情况和收入情况等人口统计学方面的分类方法，按照Ahrbeck的说法，这是一次针对消费者“情感需求”方面的分类。
他用了一个例子来解释“情感需求”的定义。他的女儿属于人口统计学上18到25岁这个区间，而她的朋友同样属于这个区间，两人都住在大城市，读过大学，收入不错。以往的消费者调研进行到这里为止就会将这两个女孩分到同一类消费者区间里。“但这两个女孩其实完全不一样。”Ahrbeck向《第一财经周刊》解释说，他的女儿喜欢使用天然的护肤产品，她会去研究一家化妆品公司用不用动物做试验，会不会添加防腐剂，同时也会关注这家公司的价值观跟她是否相近。但她的朋友则性格张扬，喜欢性感，喜欢香奈儿，乐于在人群中展现自己。这让资生堂意识到同一类消费者在“情感需求”方面存在的差异。
Ahrbeck花了大量时间和精力去讨论这类不同情感需求，然后进行分类，最后画出一张资生堂顾客的实际分布图，再把目前在中国市场销售的20多个品牌对应着放进不同的顾客群里。最后他罗列出了12个顾客类别。
“这样我就能针对性地设计跟他们相关的品牌故事，去说服他们。”由于掌握了决策权，Ahrbeck能够根据自己对市场的判断对品牌进行从产品系列、营销到销售的变革。
欧珀莱是最早由合资公司资生堂丽源生产的仅在中国市场销售的护肤品牌。过去这个品牌在资深堂内部的定位是“时尚的探索者”，但根据近期的消费者调查，Ahrbeck发现欧珀莱的实际消费者是这样一群人：曾经花很多时间照顾家庭和孩子，而现在可能正好到了享受自己生活的阶段的女性消费者。这种类别的女性通常乐于尝试各种新鲜的东西，而且这些尝试都是为了自己。在深入了解这群消费者的情感需求和思维方式后，Ahrbeck准备专门为她们开发新的产品。类似的变革方式也将被用到其他20多个品牌中。对于在12个消费者类别中没有现有品牌能够与之对应的，Ahrbeck也计划投入开发新的品牌来填补这块空白。
决策的自由度同样表现在百货店的柜台设计上。过去资生堂所有产品在百货店渠道的柜台都是由日本设计好之后直接运到中国来。但日本的柜台往往是销售型的，顾客会愿意坐下来逐个了解和尝试，中国消费者则习惯于提前在网上做好功课，到了柜台就直接选购，因此按彩妆、护肤等快速功能区进行陈列更合适。针对这种实际差异，日本的设计团队现在会来到中国跟本土员工讨论方案，以确保所有的设计元素都能适合当地市场。
资生堂最早在1980年代是借着个人护理业务打入中国市场的。在个人护理品牌菲婷（FT）中销售占比最大的产品水之密语在去年年底实现完全国产化，今年7月15日，水之密语又推出了针对中国水质问题进行配方改良和加工的全新系列产品。日本团队仍然参与了产品研发的过程，但中国团队开始占主导地位。
而在市场营销方面，根据Ahrbeck的粗略估算，今年的预算比往年增加了30%至50%。这是代理商和经销商所乐于看到的。
“资生堂过去过于低调了。”百盛商业集团商品部副总经理李彩英对《第一财经周刊》说，她在百盛任职近18年，其间一直与资生堂保持合作。最近两年，李彩英看到资生堂更多地出现在了百盛公司的内刊上。
根据李彩英的说法，资生堂集团旗下IPSA、欧珀莱和SHISEIDO等与百盛合作的品牌，在过去一年艰难的环境中实现了两位数增长。百货店模式的式微已难以逆转，三四年前通过大规模开新柜台来实现销售增长的环境也已经一去不复返了。
7月8日，资生堂中国投资公司前任董事总经理镰田正志正式加入LVMH集团此前投资的中国本土化妆品公司丸美。在镰田正志时期，资生堂中国市场的销售额一度达到其全球市场的15%，首个中国市场专供品牌欧珀莱正是在他的领导下，从早期的6个百货专柜发展到目前的近600个。他曾在2014年向媒体公开表示，百货业陷入低谷严重影响了资生堂的业绩。
资生堂显然不太能够适应这种变化。近两年在无法完成销售目标的时候，资生堂也曾通过不断向代理商压货的方式来减少库存。此举造成了市场的混乱。资生堂电商渠道的代理商之一优趣汇的副总经理宁静就曾有过这种经历。“这也是资生堂现在要开始调整的原因。”他向《第一财经周刊》分析说。由于代理的客户都是日本公司，宁静也从中总结出日本公司区别于欧美公司的一大特点：“日本公司都很少会谈市场占有率，而是会去谈新商品是什么，店铺数和新店数是多少。”
但即便如此，宁静从上一家任职的公司到优趣汇，先后跟资生堂保持了11年的合作关系，原因在于更多情况下，如果一个产品或品牌实在不好卖，而库存已经处于不合理状态，资生堂就会支付一笔钱把代理商所压的货收回去。代理商并不会有什么损失。
这意味着资生堂需要为所有的货品销售承担风险，这也导致它给自己的财务带来了不可预估的压力。事实上，不擅长市场营销的资生堂同样不擅长销售，这也是为什么它需要依靠庞大的经销商和代理商网络来进行销售。
但相比市场营销，资生堂在渠道方面的花费要大手笔得多。它在2004年开创的化妆品专卖店渠道至今还在贡献大量的销售收入。这个渠道并不是目前一二线城市中常见的“专卖店”，更多的是开设在三四线城市一些小型门店中的柜台，或是传统夫妻老婆店里的一个小货架。“资生堂对这种不大的生意伙伴的照顾是最多的，它愿意跟它们共享利润。”资生堂广西省代理商聂峰辉告诉《第一财经周刊》，在创立这个渠道初期，资生堂花了许多代价去培养这些难以统一管理的门店，甚至手把手带着聂峰辉把一家家店开起来。在确定开店后，资生堂也会跟每一家店签一份合同，一旦某家店决定不继续做了，同样可以把货退给资生堂。“在确保你生意的同时，教会你做生意，也告诉你风险是可控的。”聂峰辉说。这个开创性的渠道策略后期引发了欧莱雅等多家化妆品公司的追随，目前资生堂在中国拥有近6000家化妆品专卖店。
尽管目前化妆品专卖店的销售仍处于增长期，不可否认的是，大量中国本土化妆品公司的进入让这个渠道的竞争变得愈加激烈。
电商渠道成为了资生堂下一个重点攻克的增长目标。根据资生堂中国电子商务部担当张维的说法，从2011年进驻天猫商城开始，在2012年至2013年间，资生堂加速拓展了京东、聚美优品、1号店、唯品会、亚马逊、苏宁易购、银泰网等所有可能进入的电商平台。目前资生堂中国电商渠道在整体销售中的占比为5%至20%—各品牌渠道策略略有不同。而在资生堂最新的“VISION 2020”计划中，到2020年，电商销售额的目标占比要达到30%，在2015年至2017年之间，整体市场营业额目标预计平均复合增长率达9%。
在鱼谷雅彦的变革方案中，十分重要的一项就是改变各品牌经理的工作方法—要求他们负责开发产品的同时，也要对销售负责。这一举措意在强化各大品牌对终端消费者实际需求的理解，并更好地掌握市场的变化。
Ralph Ahrbeck在接受《第一财经周刊》采访时多次强调自己在改革方面颇有信心，但这也暗示着他承担了较大的压力。他似乎每天都在算着日子，他可以准确说出“今天是我上任后的第87天。”—他觉得这紧锣密鼓的87天过去之后，他需要一点时间想清楚接下来该怎么办。
但2015年已经过去一半了，资生堂还剩下两年多的时间，他得加快速度才行。