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随着以网络技术为核心的IT应用的推进，企业信息管理系统也逐渐被广大传统企业所熟悉，ERP作为推动着企业信息化浪潮的重要一环，越发引人注目。
管理软件的应用不等于ERP
信息化建设的初级阶段中，由于认识上的原因，企业领导往往把信息化简单理解为电子化、网络化，把信息化建设看作对软、硬件设备和网络建设的投资采购。ERP这一知识经济时代的管理软件系统也往往被简单理解为软件的应用。其实，ERP不仅是一种先进的企业信息管理系统，它的背后体现的是一种现代企业的管理思想和管理哲理，是对企业物流、资金流、信息流进行一体化的管理。ERP的实施对企业整合资源、提高管理具有重要的意义和价值，但同时也伴随着巨大的困难和风险。在强调“成本制胜”的PC业，联想交出来的成绩单的确让人欣慰。
种种论据中，数字无疑最有说服力——联想当家人杨元庆在所作的报告中指出，联想经过近6年的信息化建设，库存周转由1995年的72天降到2000年的22天；积压损失由1995年的2%降到2000年的0.19%；应收帐周转天数由1995年的28天降到2000年的14天；应收帐坏帐占总收入的比例由1995年的0.3%降到2000年的0.05%；网上资源预定，使差旅费、办公用品费用降低10%左右。以上各项每年总计降低成本6亿多元。
IT管理革命绝非仅仅是技术、管理革命，它同样是一次权力的透明化革命，信息化是企业权利的重新分配，标准化的系统管理必然剥夺一部分原来人为掌握的权限，对原有权利体系进行重新组合。在这场管理变革中企业老总由原来所有权力的交汇点，变成整个管理流程中决策流程的起点，ERP是一次放权行为；对于部门领导而言，部门的权力也透明化，流程化，在标准化的系统上重新建立规章、目标和工作流程。
联想ERP发展之路
ERP表面上是软件，但它所体现的管理思想和管理方法才是其真正的价值所在。作为中国IT产业的先行者，联想通过十几年的发展，从一个仅有11人的公司发展成为拥有1万多员工、营业额超过200亿的大型现代化企业，特别是在近年来企业高速成长中，信息技术的成功应用起到很大贡献。特别是1998年开始的MRPⅡ，以及ERP等信息系统的建设实施，对联想的业务发展起到了重要的保障作用。
联想的ERP建设是到目前为止国内ERP建设中最为复杂的项目，其中包括了联想的财务、库存、销售管理以及INTERNET解决方案（即电子商务）等多个方面多个环节。两年来，联想实施的经验几乎涉及了企业管理的各个领域，丰厚的经验对于中国期待着管理突破的传统企业而言是非常宝贵的财富。联想最大的优势也在于对中国企业管理的切实而深入的理解，这可以有效的帮助其他中国企业去消化这些先进的管理思想，并能帮助这些企业对方案选型的作出有针对性的取舍。而这些，几乎是企业信息化建设中最为核心的部分。
中国的ERP谁来造
从根本上讲，ERP是企业管理解决方案；通过咨询公司，企业 (下转P47)(上接P36) 可以获得先进的系统和技术，但企业自身还要对系统体现的先进管理思想进行消化、整理，认清对业务的推进作用，根据自身需求进行软件选型、业务重组。这一点往往不能寄希望于“洋”管理咨询专家，因为即使经验再丰富的ERP咨询专家也不可能比企业自己的最高领导层更了解哪些地方需要改进，联想在自身ERP等信息系统建设中积累的经验，对于广大中国企业来说，都是一笔难得的财富。
任何企业投资实施ERP项目都是为了服务于其整体战略，增强市场竞争力，更好的利用资源，所以在ERP项目的选择和实施过程中，企业应该了解自己的战略意图，以便使ERP项目能够充分符合企业的战略取向，而不是在未来成为企业进一步发展的枷锁。
在信息化进展到今天这样一个程度、在公司核心业务实现信息化的时候，中国企业对IT厂商的要求肯定是特殊的、具体的，没有任何一个国外解决方案能够完全吻合，所以必须从企业自身出发定制方案。只有切实了解中国企业在信息化中的难点和重点所在才会获得成功。随着联想等一批具备丰富企业管理经验的本土企业进军ERP服务领域，中国ERP的发展将会迎来一个新的高峰。
管理软件的应用不等于ERP
信息化建设的初级阶段中，由于认识上的原因，企业领导往往把信息化简单理解为电子化、网络化，把信息化建设看作对软、硬件设备和网络建设的投资采购。ERP这一知识经济时代的管理软件系统也往往被简单理解为软件的应用。其实，ERP不仅是一种先进的企业信息管理系统，它的背后体现的是一种现代企业的管理思想和管理哲理，是对企业物流、资金流、信息流进行一体化的管理。ERP的实施对企业整合资源、提高管理具有重要的意义和价值，但同时也伴随着巨大的困难和风险。在强调“成本制胜”的PC业，联想交出来的成绩单的确让人欣慰。
种种论据中，数字无疑最有说服力——联想当家人杨元庆在所作的报告中指出，联想经过近6年的信息化建设，库存周转由1995年的72天降到2000年的22天；积压损失由1995年的2%降到2000年的0.19%；应收帐周转天数由1995年的28天降到2000年的14天；应收帐坏帐占总收入的比例由1995年的0.3%降到2000年的0.05%；网上资源预定，使差旅费、办公用品费用降低10%左右。以上各项每年总计降低成本6亿多元。
IT管理革命绝非仅仅是技术、管理革命，它同样是一次权力的透明化革命，信息化是企业权利的重新分配，标准化的系统管理必然剥夺一部分原来人为掌握的权限，对原有权利体系进行重新组合。在这场管理变革中企业老总由原来所有权力的交汇点，变成整个管理流程中决策流程的起点，ERP是一次放权行为；对于部门领导而言，部门的权力也透明化，流程化，在标准化的系统上重新建立规章、目标和工作流程。
联想ERP发展之路
ERP表面上是软件，但它所体现的管理思想和管理方法才是其真正的价值所在。作为中国IT产业的先行者，联想通过十几年的发展，从一个仅有11人的公司发展成为拥有1万多员工、营业额超过200亿的大型现代化企业，特别是在近年来企业高速成长中，信息技术的成功应用起到很大贡献。特别是1998年开始的MRPⅡ，以及ERP等信息系统的建设实施，对联想的业务发展起到了重要的保障作用。
联想的ERP建设是到目前为止国内ERP建设中最为复杂的项目，其中包括了联想的财务、库存、销售管理以及INTERNET解决方案（即电子商务）等多个方面多个环节。两年来，联想实施的经验几乎涉及了企业管理的各个领域，丰厚的经验对于中国期待着管理突破的传统企业而言是非常宝贵的财富。联想最大的优势也在于对中国企业管理的切实而深入的理解，这可以有效的帮助其他中国企业去消化这些先进的管理思想，并能帮助这些企业对方案选型的作出有针对性的取舍。而这些，几乎是企业信息化建设中最为核心的部分。
中国的ERP谁来造
从根本上讲，ERP是企业管理解决方案；通过咨询公司，企业 (下转P47)(上接P36) 可以获得先进的系统和技术，但企业自身还要对系统体现的先进管理思想进行消化、整理，认清对业务的推进作用，根据自身需求进行软件选型、业务重组。这一点往往不能寄希望于“洋”管理咨询专家，因为即使经验再丰富的ERP咨询专家也不可能比企业自己的最高领导层更了解哪些地方需要改进，联想在自身ERP等信息系统建设中积累的经验，对于广大中国企业来说，都是一笔难得的财富。
任何企业投资实施ERP项目都是为了服务于其整体战略，增强市场竞争力，更好的利用资源，所以在ERP项目的选择和实施过程中，企业应该了解自己的战略意图，以便使ERP项目能够充分符合企业的战略取向，而不是在未来成为企业进一步发展的枷锁。
在信息化进展到今天这样一个程度、在公司核心业务实现信息化的时候，中国企业对IT厂商的要求肯定是特殊的、具体的，没有任何一个国外解决方案能够完全吻合，所以必须从企业自身出发定制方案。只有切实了解中国企业在信息化中的难点和重点所在才会获得成功。随着联想等一批具备丰富企业管理经验的本土企业进军ERP服务领域，中国ERP的发展将会迎来一个新的高峰。