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(续上期)
3、创新是“后危机时代”航运企业唯一不变的制胜法宝
3.1创新一：体制上创新，由资产经营向资本经营发展
全球金融危机前所未有地严重打击了航运业。运费下跌，在短短5个月时间内，波罗的海干散货运价指数(BDI)暴跌。银行突然中断对所有新造船的信贷，资金短缺高达50亿美元。
我国航运龙头企业中远集团在20世纪90年代分别在新加坡和香港上市的基础上，于2005年将集团航运主业在香港成功上市，树立从资产经营向资本经营发展的里程碑。在金融危机侵袭前夜，中国远洋A股在国内上市，在2008年金融危机波及航运业时，将世界排名第一的散货船队和世界排名第六的集装箱船队先后装入中国远洋上市的“大筐”，在一级市场获取382亿元资金，实现贷款、上市、原有资本5：4：1的资本比例，逐步壮大中远的实力和竞争力。为战胜金融危机打下坚实的基础，创造了航运企业体制有中国特色的“国有市营”新模式。
3.2创新二：经营创新、重组整合
例如，在希腊发生债权危机时，中远与希腊航运公司达成干散货船建造及租货协议，创造船与租赁联合的经营新模式。再如，针对危机下客户诚信问题频发，不规范操作、违约操作越来越多的情况，某航运企业提出特殊时期把好“三个关口”(即客户信息关、客户准入关、合同谈判关)、加强“三种服务”(即个性化、差异化和专业化服务)的客户工作要求。由于把好“三个关口”，在遭受金融危机巨大冲击的2008年和2009年，该公司不仅运费回收率高达99％以上，还将陈年旧账全部追回，还开辟一批新客户，保证新造船的基础货源。在加强“三种服务”方面，该公司配合客户的业务发展，创新经营模式，提高市场占有率，扩大创效空间。
在“后危机时代”，航运央企在政府支持下，提出重组、并购以及提高企业竞争力和抗御风险能力。例如：在2009年航运低谷时期，中外运和长航两大航运集团合并后，资产突破1100亿元，重点发展综合物流、航运和修造等3大主业，经营规模超过1000亿元，在航运板块进行重组，在油运、散货、滚装和集装箱等几大板块进行结构调整。
上市的中远航运公司于2010年4月公告称：公司50.13％股份由广州远洋公司无偿划转给中远，这样，中远旗下航运资产的80％装进“中国远洋”上市公司。同时其还积极运筹将油运公司、上海远洋公司和中远造船公司装入“中国远洋”大筐里。
灵活运用中短期期租和航次租船，获取船货平衡中的“利润剪刀差”，处理好航运企业规模与效益、速度与质量、安全与生产、短期利益与长期利益、阶段性发展与均衡性发展的关系，进一步创新发展模式。
2008年9月国际干散货市场出现百年不遇的高台跳水，BDI连现新低，从5月20目的11739历史高点如过山车般一路狂跌到663点，下跌90％。这场航运危机深刻影响世界经济走势，对人们的思维观念产生强烈的冲击。世界航运进入新的转型期，人们对市场的认识从占有市场、控制市场转向驾驭市场。保持市场的稳定性、赢利性、安全性成为新的历史命题。因受政治、经济、环境、国际关系等一系列因素的影响，远洋运输行业的不确定性更为明显。顺应全球一体化大潮，积极转变经济增长方式，从数量型向质量型转变应是题中之义。
例如，在经营策略上，一方面，中远散运对运力结构进行调整，及时调整高租金船逾140艘，减少控制运力逾90艘；另一方面，抓住市场低点果断抄底，租入中长期船85艘，使租金成本摊薄40％。那时的干散货市场，悲观、失望的情绪弥漫，许多企业为节约现金流，甚至采取船舶停航的做法。就是这个反其道而行之的决策，让中远散运抓住“危”中蕴藏的“机”。随着市场回升，这些低成本的运力创利逾5亿元，为全年效益作出突出贡献，使2009年中远散运公司营业收入达到157亿元，总成本同比降低30％以上，逆势创效突破12亿元，并兑现“不裁员、不降基薪”的承诺，为一片哀鸿的干散货运输市场增添一抹亮色，也振奋了全体中远人的精神。
3.3创新三：管理创新
在“后危机时代”，中国航运企业应借鉴国际著名企业的成功经验，积极推进全面运输质量管理、精益管理、风险管理，创新构建综合管理体系和现代企业管理体系。
例如，某航运企业秉持“宜未雨而绸缪，勿临渴而掘井”的风险理念，把风险管理上升到企业管理的战略高度，围绕战略、决策、财务、市场、运营、法律和人力资源等方面制定一整套风险防范制度，形成内部管控、环境风险辨识，风险分析、评价风险和处理风险的全面风险管理体系。这一体系的建立，对公司防范风险、稳健经营起到重要作用。
再如，某航运公司在2008年下半年，面临航运市场深度下跌的局面，将“管理创效”作为应对危机的重要手段和实现企业可持续发展的长期策略，通过加强管理，提高工作效率、工作质量和员工执行力。建立健全船岸经营一体化机制，强化机关对船舶的监督指导，杜绝因船舶设备故障等因素造成的船期损失，坚持“消灭事故就是增加效益”的理念，从而大大提升公司的创效能力。在成本控制上，提出“看菜吃饭”的口号，使广大员工树立“花钱时先考虑能不能为公司挣回钱”的思维模式。在管理成本上，全面压缩预算开支，将可控管理费用年度预算压缩10％。在此基础上，公司全面实施精益管理，狠抓关键环节的费用控制，包括燃油管理、机务管理、技术管理、船期管理、沿海船自引、港口使费、运输合同条款、行政使费等。
在安全工作方面，某航运公司始终坚定不移地落实“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，坚定不移地推进“一把手”负责制、干部“一岗双责”制、安全工作“一票否决”制等，用铁腕手段做好安全工作，要求船舶一线和机关管理人员破除“事故难免论”，增强责任心，科学管理，居安思危，言危思进，警钟长鸣，筑起安全生产的“钢铁长城”。
3.4创新四：技术创新
在“后危机时代”，为坚持实施技术创新战略，航运企业主要做以下几方面工作：以推进信息化建设为主线，构筑数字化航运，积极研发和使用船舶驾驶台数字化操纵和安全运行系统、船舶安全积载和货物管理系统、集装箱运输信息系统、航运SAP财务管理信息系统，努力提高船舶安全运营和航运企业效益。
当今世界三大革命(新能源、新产业和生活方式革命)蓄势待发。推动三大革命的两大动力之一，是当今社会最热门的话题——防污。交通运输业CO2排放量占全球25％。以每单位周转量中耗油量计算，船舶仅是汽车的1/22，碳排放量为汽车的1/3，飞机的1/25，但是船舶承担90％的国际贸易运输量。2000年以来，随着经济全球化进程加快，国际航运业出现空前繁荣。截至2008年12月31日，全球300总吨以上的商船46155艘，运力总计11.5亿载重吨，其中：中国籍国际航行船1330艘，共计1788万总吨， 2671万载重吨，位居世界第三。
IM0研究报告称，2007年全球航运共排放CO210.46亿t，约占全球排放总量的3.3％，其中：国际航运排放8.7亿t，约占全球排放总量2.7％。如果不采取任何措施，航运CO2排放量到2050年将比2007年增加150％-250％。航运过程中的CO2排放，船舶自身排油污、船舶拆解后处理、运输过程中污染物排放等问题都是“后危机时代”面临的更为严竣的挑战。
3.5创新五：人力资源创新
曾有一位经济学家对“企”字作出解释，认为“人”在为“企”，“人”去则企“止”。员工是企业最宝贵的财富。航运业繁荣，高级船员长年短缺。而航运企业用人机制短期化，没有为船员进行长远职业生涯规划，导致全球150万船员缺乏职业安全感、自豪感。一些航运企业追求用工成本最小化，加上劳务中介商不合理盘剥，船员付出劳动与所得报酬不相符，船员中“拿多少钱，干多少活”的情绪蔓延。广大船员在归属感、自尊心和自我价值实现方面得不到满足，导致船舶事故频发。这一现象在民营船企尤为突出。
3.5.1创新用工机制
针对上述情况，我国航运企业在切实维护船员合法权益的同时，做好以下用工机制的创新。
(1)建立长效的激励和约束机制。人力资源是现代航运企业的战略资源，也是航运企业在“后危机时代”发展最关键的因素。管理深处是激励。当今船员缺乏积极性、创造性、归属感，流动性大，队伍不稳定。问题不在于船员本身，而是体制、机制方面的问题。航运企业应在完善和创新用工机制上下功夫。
(2)建立公平的员工晋升激励机制。目前许多船员并不隶属于用工单位。这些劳务派遣员工的用工单位对这部分船员的晋升没有建立相应机制，影响他们的工作主动性和爱岗敬业精神的发挥。建议用工单位为劳务派遣员工建立与正式员工平等的晋升机制。通过考评，每年按一定比例将工作表现突出、有专长的员工转为正式员工，并在相关岗位招聘中享有与正式员工平等的竞争机会。
(3)建立严格的考评和淘汰机制。船员综合素质参差不齐，在试用期内很难对其进行全面考察。为优化船员队伍，应建立严格的考评和淘汰机制。对优秀船员实施多种形式的激励，对不合格船员进行必要淘汰，依法终止或解除劳动合同，发挥制度的激励和鞭策作用，逐步建立整体素质较高的船员队伍。
(4)强化物质激励和精神激励相结合。在建立科学的绩效考评和分配制度的基础上，建立富有企业特色的奖励制度，对表现出色、业绩突出的船员给予物质激励和精神激励。发现、培育、树立企业的先进典型。发挥典型的引路作用，使全体员工都有实现自身价值的自豪感、贡献企业的成就感、得到承认的荣誉感。让广大船员参与航运企业民主管理、民主决策。重大决策要倾听船员的意见和建议，让广大船员享有更多的知情权和建议权，从而凝聚广大船员力量。
3.5.2创建船员成长的良好环境
(1)坚持以人为本。营造船员工作环境良好和谐的管理理念，实施人性化管理，消除非体制性障碍，将船员人力资源开发与航运企业发展战略紧紧联系在一起，创造“以船为家”的和谐工作环境。
(2)营造和谐的人文环境。在满足生存基本需要后，船员希望在工作上得到承认和尊重。这是船员在船上艰苦劳动的工作动力之所在。建立船公司及其代理人、船长与船员的沟通交流机制，共同探讨问题。充分听取船员的建议和意见，定期通报对船员所提问题和建议的解决结果和落实情况，对船长和船员在船工作定期进行积极评价，营造一种航运公司与船员情理相融、互相尊重、和谐向上的工作氛围。
(3)营造良好的育人环境。航运公司应完善用人、育人机制，建立船员培训体系，提高船员政治和技术素养，使船员树立正确人生观、价值观，提高其政治素质和技术素质，确保航运企业高效、安全运营。健全企业用工机制和切合船员实际情况的自我教育机制，以真诚的关心激发广大船员的上进性和事业心，将“以人为本”的理念当作航运企业兴盛的“催化剂”，凝聚人心的“黏合剂”，不断创新航运企业文化，使航运企业在“后危机时代”永续发展，长盛不衰。
4、结语
尽管目前航运市场仍在低谷徘徊，经济危机冲击依然严重，但是在崛起的亚洲拥有世界最大的船舶所有人、最大的货运基地，90％造船能力，65％的船员供应基地，以及重要的船舶融资机构，只要宏观决策得当，战术措施落实到位，以中国为主导力量的亚洲在“后危机时代”里必定主宰世界航运业。
(续完)
3、创新是“后危机时代”航运企业唯一不变的制胜法宝
3.1创新一：体制上创新，由资产经营向资本经营发展
全球金融危机前所未有地严重打击了航运业。运费下跌，在短短5个月时间内，波罗的海干散货运价指数(BDI)暴跌。银行突然中断对所有新造船的信贷，资金短缺高达50亿美元。
我国航运龙头企业中远集团在20世纪90年代分别在新加坡和香港上市的基础上，于2005年将集团航运主业在香港成功上市，树立从资产经营向资本经营发展的里程碑。在金融危机侵袭前夜，中国远洋A股在国内上市，在2008年金融危机波及航运业时，将世界排名第一的散货船队和世界排名第六的集装箱船队先后装入中国远洋上市的“大筐”，在一级市场获取382亿元资金，实现贷款、上市、原有资本5：4：1的资本比例，逐步壮大中远的实力和竞争力。为战胜金融危机打下坚实的基础，创造了航运企业体制有中国特色的“国有市营”新模式。
3.2创新二：经营创新、重组整合
例如，在希腊发生债权危机时，中远与希腊航运公司达成干散货船建造及租货协议，创造船与租赁联合的经营新模式。再如，针对危机下客户诚信问题频发，不规范操作、违约操作越来越多的情况，某航运企业提出特殊时期把好“三个关口”(即客户信息关、客户准入关、合同谈判关)、加强“三种服务”(即个性化、差异化和专业化服务)的客户工作要求。由于把好“三个关口”，在遭受金融危机巨大冲击的2008年和2009年，该公司不仅运费回收率高达99％以上，还将陈年旧账全部追回，还开辟一批新客户，保证新造船的基础货源。在加强“三种服务”方面，该公司配合客户的业务发展，创新经营模式，提高市场占有率，扩大创效空间。
在“后危机时代”，航运央企在政府支持下，提出重组、并购以及提高企业竞争力和抗御风险能力。例如：在2009年航运低谷时期，中外运和长航两大航运集团合并后，资产突破1100亿元，重点发展综合物流、航运和修造等3大主业，经营规模超过1000亿元，在航运板块进行重组，在油运、散货、滚装和集装箱等几大板块进行结构调整。
上市的中远航运公司于2010年4月公告称：公司50.13％股份由广州远洋公司无偿划转给中远，这样，中远旗下航运资产的80％装进“中国远洋”上市公司。同时其还积极运筹将油运公司、上海远洋公司和中远造船公司装入“中国远洋”大筐里。
灵活运用中短期期租和航次租船，获取船货平衡中的“利润剪刀差”，处理好航运企业规模与效益、速度与质量、安全与生产、短期利益与长期利益、阶段性发展与均衡性发展的关系，进一步创新发展模式。
2008年9月国际干散货市场出现百年不遇的高台跳水，BDI连现新低，从5月20目的11739历史高点如过山车般一路狂跌到663点，下跌90％。这场航运危机深刻影响世界经济走势，对人们的思维观念产生强烈的冲击。世界航运进入新的转型期，人们对市场的认识从占有市场、控制市场转向驾驭市场。保持市场的稳定性、赢利性、安全性成为新的历史命题。因受政治、经济、环境、国际关系等一系列因素的影响，远洋运输行业的不确定性更为明显。顺应全球一体化大潮，积极转变经济增长方式，从数量型向质量型转变应是题中之义。
例如，在经营策略上，一方面，中远散运对运力结构进行调整，及时调整高租金船逾140艘，减少控制运力逾90艘；另一方面，抓住市场低点果断抄底，租入中长期船85艘，使租金成本摊薄40％。那时的干散货市场，悲观、失望的情绪弥漫，许多企业为节约现金流，甚至采取船舶停航的做法。就是这个反其道而行之的决策，让中远散运抓住“危”中蕴藏的“机”。随着市场回升，这些低成本的运力创利逾5亿元，为全年效益作出突出贡献，使2009年中远散运公司营业收入达到157亿元，总成本同比降低30％以上，逆势创效突破12亿元，并兑现“不裁员、不降基薪”的承诺，为一片哀鸿的干散货运输市场增添一抹亮色，也振奋了全体中远人的精神。
3.3创新三：管理创新
在“后危机时代”，中国航运企业应借鉴国际著名企业的成功经验，积极推进全面运输质量管理、精益管理、风险管理，创新构建综合管理体系和现代企业管理体系。
例如，某航运企业秉持“宜未雨而绸缪，勿临渴而掘井”的风险理念，把风险管理上升到企业管理的战略高度，围绕战略、决策、财务、市场、运营、法律和人力资源等方面制定一整套风险防范制度，形成内部管控、环境风险辨识，风险分析、评价风险和处理风险的全面风险管理体系。这一体系的建立，对公司防范风险、稳健经营起到重要作用。
再如，某航运公司在2008年下半年，面临航运市场深度下跌的局面，将“管理创效”作为应对危机的重要手段和实现企业可持续发展的长期策略，通过加强管理，提高工作效率、工作质量和员工执行力。建立健全船岸经营一体化机制，强化机关对船舶的监督指导，杜绝因船舶设备故障等因素造成的船期损失，坚持“消灭事故就是增加效益”的理念，从而大大提升公司的创效能力。在成本控制上，提出“看菜吃饭”的口号，使广大员工树立“花钱时先考虑能不能为公司挣回钱”的思维模式。在管理成本上，全面压缩预算开支，将可控管理费用年度预算压缩10％。在此基础上，公司全面实施精益管理，狠抓关键环节的费用控制，包括燃油管理、机务管理、技术管理、船期管理、沿海船自引、港口使费、运输合同条款、行政使费等。
在安全工作方面，某航运公司始终坚定不移地落实“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，坚定不移地推进“一把手”负责制、干部“一岗双责”制、安全工作“一票否决”制等，用铁腕手段做好安全工作，要求船舶一线和机关管理人员破除“事故难免论”，增强责任心，科学管理，居安思危，言危思进，警钟长鸣，筑起安全生产的“钢铁长城”。
3.4创新四：技术创新
在“后危机时代”，为坚持实施技术创新战略，航运企业主要做以下几方面工作：以推进信息化建设为主线，构筑数字化航运，积极研发和使用船舶驾驶台数字化操纵和安全运行系统、船舶安全积载和货物管理系统、集装箱运输信息系统、航运SAP财务管理信息系统，努力提高船舶安全运营和航运企业效益。
当今世界三大革命(新能源、新产业和生活方式革命)蓄势待发。推动三大革命的两大动力之一，是当今社会最热门的话题——防污。交通运输业CO2排放量占全球25％。以每单位周转量中耗油量计算，船舶仅是汽车的1/22，碳排放量为汽车的1/3，飞机的1/25，但是船舶承担90％的国际贸易运输量。2000年以来，随着经济全球化进程加快，国际航运业出现空前繁荣。截至2008年12月31日，全球300总吨以上的商船46155艘，运力总计11.5亿载重吨，其中：中国籍国际航行船1330艘，共计1788万总吨， 2671万载重吨，位居世界第三。
IM0研究报告称，2007年全球航运共排放CO210.46亿t，约占全球排放总量的3.3％，其中：国际航运排放8.7亿t，约占全球排放总量2.7％。如果不采取任何措施，航运CO2排放量到2050年将比2007年增加150％-250％。航运过程中的CO2排放，船舶自身排油污、船舶拆解后处理、运输过程中污染物排放等问题都是“后危机时代”面临的更为严竣的挑战。
3.5创新五：人力资源创新
曾有一位经济学家对“企”字作出解释，认为“人”在为“企”，“人”去则企“止”。员工是企业最宝贵的财富。航运业繁荣，高级船员长年短缺。而航运企业用人机制短期化，没有为船员进行长远职业生涯规划，导致全球150万船员缺乏职业安全感、自豪感。一些航运企业追求用工成本最小化，加上劳务中介商不合理盘剥，船员付出劳动与所得报酬不相符，船员中“拿多少钱，干多少活”的情绪蔓延。广大船员在归属感、自尊心和自我价值实现方面得不到满足，导致船舶事故频发。这一现象在民营船企尤为突出。
3.5.1创新用工机制
针对上述情况，我国航运企业在切实维护船员合法权益的同时，做好以下用工机制的创新。
(1)建立长效的激励和约束机制。人力资源是现代航运企业的战略资源，也是航运企业在“后危机时代”发展最关键的因素。管理深处是激励。当今船员缺乏积极性、创造性、归属感，流动性大，队伍不稳定。问题不在于船员本身，而是体制、机制方面的问题。航运企业应在完善和创新用工机制上下功夫。
(2)建立公平的员工晋升激励机制。目前许多船员并不隶属于用工单位。这些劳务派遣员工的用工单位对这部分船员的晋升没有建立相应机制，影响他们的工作主动性和爱岗敬业精神的发挥。建议用工单位为劳务派遣员工建立与正式员工平等的晋升机制。通过考评，每年按一定比例将工作表现突出、有专长的员工转为正式员工，并在相关岗位招聘中享有与正式员工平等的竞争机会。
(3)建立严格的考评和淘汰机制。船员综合素质参差不齐，在试用期内很难对其进行全面考察。为优化船员队伍，应建立严格的考评和淘汰机制。对优秀船员实施多种形式的激励，对不合格船员进行必要淘汰，依法终止或解除劳动合同，发挥制度的激励和鞭策作用，逐步建立整体素质较高的船员队伍。
(4)强化物质激励和精神激励相结合。在建立科学的绩效考评和分配制度的基础上，建立富有企业特色的奖励制度，对表现出色、业绩突出的船员给予物质激励和精神激励。发现、培育、树立企业的先进典型。发挥典型的引路作用，使全体员工都有实现自身价值的自豪感、贡献企业的成就感、得到承认的荣誉感。让广大船员参与航运企业民主管理、民主决策。重大决策要倾听船员的意见和建议，让广大船员享有更多的知情权和建议权，从而凝聚广大船员力量。
3.5.2创建船员成长的良好环境
(1)坚持以人为本。营造船员工作环境良好和谐的管理理念，实施人性化管理，消除非体制性障碍，将船员人力资源开发与航运企业发展战略紧紧联系在一起，创造“以船为家”的和谐工作环境。
(2)营造和谐的人文环境。在满足生存基本需要后，船员希望在工作上得到承认和尊重。这是船员在船上艰苦劳动的工作动力之所在。建立船公司及其代理人、船长与船员的沟通交流机制，共同探讨问题。充分听取船员的建议和意见，定期通报对船员所提问题和建议的解决结果和落实情况，对船长和船员在船工作定期进行积极评价，营造一种航运公司与船员情理相融、互相尊重、和谐向上的工作氛围。
(3)营造良好的育人环境。航运公司应完善用人、育人机制，建立船员培训体系，提高船员政治和技术素养，使船员树立正确人生观、价值观，提高其政治素质和技术素质，确保航运企业高效、安全运营。健全企业用工机制和切合船员实际情况的自我教育机制，以真诚的关心激发广大船员的上进性和事业心，将“以人为本”的理念当作航运企业兴盛的“催化剂”，凝聚人心的“黏合剂”，不断创新航运企业文化，使航运企业在“后危机时代”永续发展，长盛不衰。
4、结语
尽管目前航运市场仍在低谷徘徊，经济危机冲击依然严重，但是在崛起的亚洲拥有世界最大的船舶所有人、最大的货运基地，90％造船能力，65％的船员供应基地，以及重要的船舶融资机构，只要宏观决策得当，战术措施落实到位，以中国为主导力量的亚洲在“后危机时代”里必定主宰世界航运业。
(续完)