《玩具总动员》《海底总动员》《无敌破坏王》……这些触动观众内心同时又引人发笑的经典影片，皆出自美国皮克斯动画工作室。2006年，皮克斯被迪士尼并购后，沉寂16年之久的迪士尼动画光芒再现。这也归功于皮克斯管理层对迪士尼动画部门进行的组织文化重塑。皮克斯动画工作室创始人、总裁艾德·卡特姆撰写了《创新公司皮克斯的启示》，将公司诞生以来四十年的总结与思考毫无保留地分享出来，披露了皮克斯20年来不断创新、走向巅峰的秘诀——做创意的守护者，以机制和文化因素保障公司一直处在创新的前沿。
　　坦诚的创新文化
　　作为一家创新公司，新生的创意就如同婴儿。卡特姆在《创新公司皮克斯的启示》一书中说：“创意刚刚诞生之时，往往与光鲜扯不上关系……这些‘婴儿’并不是亮丽动人的成片的缩小版，而是实实在在的丑小鸭：既别扭又不成形，既弱不禁风又有残缺。”而那些靠吞噬原料和资源得以生存的大规模团队则犹如“野兽”，它代表着效益，是“任何企业的生命”。然而，对于一家力求创新的企业来说，“婴儿”才是长期发展下去的希望。皮克斯的发展历程，其实就是在“婴儿”和“野兽”之间取得平衡的过程。既要“喂饱野兽”，又要“保护婴儿”，皮克斯是如何做到的？
　　卡特姆在书中指出，坦诚的文化在皮克斯保护创新的过程中起到至关重要的作用。皮克斯的坦诚文化主要体现在会议制度上。大多数企业的内部会议要看领导脸色行事，先由领导“定调子”，然后下属们发言表态并尽量注意分寸。在这种会议当中，员工们无法畅所欲言，激发创意也就无从谈起。那么，皮克斯的会议到底有什么不同呢？
　　第一，以点评代替指令。皮克斯创造了“智囊团”会议机制，成员定期碰头，对正在制作的电影给出评价。传统影视公司的评审会，要求对制作成形的影片做出同意、修改或否决的决定。而皮克斯的智囊团会议不做强制指令，只给出专业性的建议和评价，导演也没有义务在会后落实“会议精神”。
　　而迪士尼的做法与皮克斯的信条背道而驰。其每部影片都会由三位管理层成员加以点评，这三位点评人均没有制作电影的经验，他们的点评内容常常自相矛盾。在每条点评旁边都有一个方框，项目团队要按照点评内容进行整改并在方框内打钩。卡特姆接管迪士尼动画部门后，果断地取消了这种点评制度。
　　第二，创意不怕出丑，半成品也可亮相。在大多数影视公司中，导演不愿意把半成品或不成熟的构思暴露于人前，参加点评会的人也因为担心在领导面前冒傻话而尽量三缄其口。但在皮克斯，卡特姆鼓励团队成员把只具雏形的作品或构思公之于众，并且人人都有权利去评头论足。他反复强调，伟大的作品开始时都是丑陋的婴儿。要想获得伟大，必须忍受长时间的平庸。意识到这一点，大家也就不再担心自己的评论或构思会丢人现眼了。
　　第三，营造直率坦诚的氛围。通常来说，人们在发表可能会引起争议的观点时都会有些顾虑。而在皮克斯公司，领导一直鼓励大家直抒己见。在会议上，创作团队只对创意本身作出评价，对事不对人。大家抱着“产生伟大作品”的同一目标，用开诚布公的态度和鞭辟入里的分析打动人。在这种“同理心”的作用下，即使自己的作品遭到批评也不会心怀怨恨，只把别人的否定看作是一种帮助而不是竞争。
　　然而，扭转企业文化非朝夕之功。卡特姆认识到，为了在创作团队当中建立信赖感，必须把话语权交给大家，让大家共同挖掘和解决问题。有趣的是，为了确保智囊团成员能够畅所欲言，卡特姆坚决不让大股东斯蒂夫·乔布斯参加会议，因为他担心乔布斯目空一切的个性会让智囊团会议噤若寒蝉。
　　勇于试错，包容失败
　　有了畅所欲言的会议制度就可以保证每部作品都成功吗？事实并非如此。其实皮克斯一直以来都在经历各种失败——《汽车总动员2》和《怪兽大学》通过更换导演才解决了问题；一部花了三年时间构思制作的影片，因积重难返最终不得不停工。但公司高层并不把这些投入当作错误，他们认为，要打造一家创意无限的企业，必须进行一些有风险的尝试。而这些尝试并不是无谓的浪费。正是这种敢于试错、包容失败的理念，帮助皮克斯建立起独一无二的文化。
　　与此相反，迪士尼的管理者“将规避失败看得比任何事情都重要”。这种理念让员工觉得，一旦犯下错误，必须承担后果。于是他们把避免错误奉为工作的首要目标。这种传统在迪士尼持续已久。在这样一种畏首畏尾，视失败为耻辱的企业文化中，员工都极力规避风险，循规蹈矩地重复着早已经过验证的方法，如此一来，工作就变成了毫无创意的模仿和沿袭，又如何向新的领域伸出探索的触角？
　　为了扭转迪士尼动画部门这种恐惧和怯懦的文化氛围，皮克斯的管理者循序渐进地灌输这样一种理念：鼓励大家交流创意，不要一味执著地寻求问题的“正解”，而是实实在在地动手解决问题。
　　为了树立敢于尝试失败、接受失败的企业文化，皮克斯从高层做起，他们分享自己的失误，承担自己应负的责任，逐渐在迪士尼培养起一种不以失败为耻的氛围。
　　有长远目标，无具体规划
　　动画电影的制作过程非常漫长，通常需要三到五年时间。剧本经常被改得面目全非，耗费了大量的制作经费。有一段时间，皮克斯管理层设想在制作初期就把剧本敲定，如此一来就能省下大量的制作经费，缩短影片制作周期。然而，皮克斯进行改革试水后发现，在制作初期敲定剧本根本没有达到节省时间和费用的目标。
　　对此，卡特姆总结道，获得一部伟大的作品才是皮克斯的目标，但敲定剧本的作法却使他们错误地把节省时间和费用作为目标。其实，节省时间和费用只是一种工作方法。随着制片经验的积累，卡特姆越来越确定，想要在一开始就把一切安排得井井有条的想法实在是异想天开。
　　随着公司规模的扩大和业绩考核目标的出现，卡特姆发现，创意团队倾向于将精力放在比较保险的、沿袭赚钱老套路的项目上，这样至少能保证企业资源不会闲置和空转。但这种理念势必遏制了产生灵感所必需的思想碰撞，只能催生陈旧乏味的作品。于是，卡特姆把创意团队对业绩的需求比作野兽，把产生创意的需求比作婴儿。并坚称，婴儿不能被野兽吃掉，“但婴儿迟早有一天要面对野兽”。公司的核心运作就是要保持这两者的平衡。
　　带着这一理念，卡特姆开始对迪士尼进行改组。在改组初期，迪士尼动画部门的人力资源负责人递交了一份为期两年的规划方案，逐一列举了今后对各种人员问题的具体解决方法及时间计划。尽管这份计划花了她两个月时间，但卡特姆认为，为公司预设目的地，或者为实现目的而预设一条完美的路径，这并不是重整迪士尼动画部门所亟需的。迪士尼从今以后的工作方法是——一边前进，一边调整。
　　当然，卡特姆所说的不做具体规划，并不等同于放弃公司的战略目标。一个伟大的目标是成功的首要条件。卡特姆曾经确立了一个遥不可及的梦想——制作一部完全由电脑完成的动画影片。此后，他用20年时间追求并实现了这一目标，并创造出一种可持续发展的创意文化。
　　科技发展日新月异，创新和创意已不再是皮克斯这样的影视文化公司的专利。没有一个行业能脱离创新、创意而长久地生存下去。因此，呼唤创新的管理者们不妨试想一下，自己是否为创新准备好了土壤。正如卡特姆在书中所言，对于新生创意这个“婴儿”，评头论足总是信手拈来，而认可、呵护却需要极大的勇气。这个世界并不缺少创意，而是看你是否具有伯乐的眼光和作为创意守护者的勇气。