对于生产厂商而言，掌控终端可以从两个层面来理解：一是相对于竞争对手而言，拥有美容院终端控制权；二是指美妆产品的生产商直接控制美容院终端，而不是完全依赖于经销商，以摆脱自身对经销商的依赖。在渠道扁平化、渠道重心向终端下沉的渠道态势下，掌控终端是生产厂商最为核心的渠道战略，否则就不会有美博会的抢滩，也不会有招商会争雄的战役，更不会有深入三四线市场的连锁经营。
　　掌控终端没有错，但如果生产厂商不能以正确的方法来做这件事情，就会让经销商对生产厂商的渠道战略产生误读，对经销商形成不必要的压力，进而降低经销商的忠诚度，更为严重的是很多生产厂商在掌控终端的过程中不会保护经销商的积极性，甚至产生消极对抗。
　　不可否认，生产厂商在掌控终端过程中确实存在渠道“裁员”及渠道资源、利益再分配的问题，但是对于绝大多数生产厂商而言，在中国市场全面“裁掉”经销商似乎并不现实，经销商是不但是美妆市场的特色渠道势力，更是在国内的各个渠道链都不能缺少的中坚力量。在这种现实下，生产厂商还必须学会保护经销商的积极性，至少要保护那些对企业贡献度高的经销商的积极性。
　　
　　不要误读了“掌控终端”
　　
　　我们都知道“牛鞭效应”，终端的波动会对生产厂商的生产经营活动产生重要影响，尤其那些关键终端。对于生产厂商而言，恰是终端“无大不稳，无小不活”。掌控终端的重要意义就在于此，那就是“稳”、“活”。
　　那么，如何正确理解“掌控”呢？下面几个指标至关重要：沟通话语权、优先展售权、合作稳定度。
　　也就是说，对于终端体系，不但要合作稳定，还要拥有主动、优先权，这就是“掌控”终端的关键。但是，在这个“终端为王”、“终端致胜”的时代，很多企业对掌控终端的理解偏离了轨道，诸如认为掌控终端就是自建自营终端，或者掌控终端就是采取直供或直配，或者认为掌控终端就是只抓大客户，甚至认为掌控终端就是要“废掉”经销商，其实这些想法真的很危险的。在这个以“合作”为主旋律的时代，生产厂商必须认识到渠道分工专业化这一潮流，充分利用经销商的有效资源，这才是上上策略。
　　根据实际操作，生产厂商掌控终端包括直接掌控、合作掌控与间接掌控三种类型。
　　
　　掌控终端的负面“杀伤力”
　　
　　对于美妆企业掌控美容院终端，其负面“杀伤力”主要表现为因没有处理好企业与经销商之间利益，而导致影响经销商积极性。因此，生产厂商不要“顾此失彼”。在生产厂商掌控终端过程中，有“十大动作”可能会对经销商经营或利益构成冲击，这些都是生产厂商要注意的问题：
　　
　　1“回收”终端网点
　　


　　这是指生产厂商从经销商手中收回商业终端的美容产品供销业务资格，而是由厂方直接操作终端。在生产厂商能力（主要是拓展、维护、结算、配送能力）所及范围内，往往喜欢直接服务于终端，对于大客户往往采取直供模式，拓展、维护、结算、配送等业务由公司直接操作。其实，不同时期大客户（或关键终端）的标准是不同的，于是就存在把终端“下放”或“回收”的可能。“下放”终端倒还好说，“回收”美容院这个终端无异于从经销商手里“抢饭碗”，处理不当就会引起经销商的严重不满。
　　
　　2“抢收”终端网点
　　 当市场上出现新的终端商时，生产厂商改变委托经销商开展业务拓展的做法，而是直接与终端商接触，取得合作资格。然而，对于新终端，经销商可能也去接洽、谈判，这就形成了冲突——“抢点”。结局很明显，基于生产厂商的资源优势（包括实力、价格、服务等），美容院与生产厂商的合作的几率更大，使经销商眼看着已经到了嘴边的“肥肉”又失去。当然，值得生产厂商与经销商“抢点”的美容院终端，应该是具有一定规模、实力与潜力的终端。
　　
　　3 拓展新型终端渠道
　　生产厂商在市场上开发新型终端渠道，有时是对经销商支持，诸如专业线化妆品走日化线，这无异于增加宣传渠道，在销售上也并不冲突。当然，有时新型终端肯定会分流原有客户。分流客户的同时，降低了经销商的赢利水平，甚至影响到经销商的生存能力，因此如不妥善处理势必引起经销商的不满。
　　
　　4 增加经销商的数量
　　生产厂商为了实现密集分销，开发尽可能多的销售终端，或克服缺乏竞争情况下经销商产生的惰性，可能会采取增加经销商数量的办法。在任何市场，在一定时期市场潜力是有限的，可能会搞得经销商“吃不饱”，并且经销商之间也难免出现冲突。这时，就会搞得经销商人心浮动，这个时刻最容易“见异思迁”。
　　
　　5 终端政策平衡性差
　　在销售政策上向关键客户倾斜是生产厂商的一贯做法，尤其价格、促销支持这两个方面，会使经销商手中的“中小散户”在大型美容院终端的“压迫”下经营很困难，这些中小美容院可能就会把压力转给经销商。
　　
　　6 自行投资建设终端
　　生产厂商自行投资建设终端，开立自己的美容院，往往采取直供，而这一终端无疑会分流产品消费人群，这也会影响到经销商的经营业绩。不过，对于这种情况只要在价格、促销方面没有什么太大的问题，经销商们可以接受这个现实。
　　
　　7 终端开发自有品牌
　　美容院开发自有品牌，除了一些品类可以自主加工，但有有些产品要向生产厂商贴牌。在这种情况下，同样会对经销商经营的产品构成冲击，因为同一品类商品难免会出现销售上的“冲突”。
　　
　　8 终端重心发生转移
　　我们知道，有些企业产品在招商时，采取分渠道招商，有的渠道是核心渠道，有些渠道是辅助渠道，核心渠道与辅助渠道，生产厂商的投入的精力、资源肯定是不同的。美容院的终端类型是多元化的，当某一类型终端营销不利时，就有可能把重心向其他类型终端转移，这必然会导致某些经销商“失宠”。
　　
　　保护并调动经销商的积极性
　　
　　


　　当然，生产厂商掌控终端并不意味着要保护并调动所有经销商的积极性，因为掌控终端有时表现为渠道变革，而这种变革可能是渠道“裁员”或者“抓大放小”。不过，对于生产厂商有价值的经销商，要想保护并调动经销商积极性，这就要求生产厂商能够正确平衡自己与经销商利益，尤其是平衡生产厂商的战略目标与经销商的眼前利益，因为经销商很难高瞻远瞩地像生产厂商看得那样远。
　　不同行业、不同企业掌控终端的背景与环境不同，保护并调动经销商积极性的做点也各不相同，因此在这里提出几个方向性的建议点供读者参考：
　　
　　1通过沟通达成战略化协同
　　生产厂商应积极与经销商沟通，实现战略对接，让经销商对生产厂商的掌控终端的渠道战略充分了解、理解，避免经销商产生误解，这是稳定军心的关键一步。
　　
　　2 对经销商实施“渠道新政”
　　当生产厂商在掌控终端方面行动之时，必然伴随着组织资源、市场政策等方面的调整，这时经销商所面临的市场环境又是一种“新环境”。在“新环境”下，如何让经销商痛快地配合生产厂商实现渠道变革？很明显，仅有理解是不够的，要对经销商为配合变革所付出的“物质代价”给个说法，当然这种说法可以从产品、价格、政策等方面着手解决。
　　
　　3帮助经销商实现业务转型
　　掌控终端往往是通过为终端提供更为完善的产品及服务来实现的，这种情况下，不仅仅生产厂商可能面临着业务转型，经销商也可能面临着业务转型。因此生产厂商要达到预期目标，必须使经销商的业务素质、业务能力、业务模式符合渠道战略。
　　
　　4 赋予经销商新角色及商机
　　对于生产厂商而言，经销商的可能是以下角色的复合：终端拓展者、终端管理者、财务结算者、商品配送者，也可能是单纯的商品配送者。或者对于某些渠道经销商拥有一个复合身份，但对于另外一些则是单纯的商品配送者身份，并且给予新的利润点。