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冬日的暖阳倾倒在浪比时总经理办公室里,黄昌梁右手握着鼠标在电脑屏幕上快速移动,打开一层又一层的窗口。每一组表格仅有两页,却总结了浪比时20年来的发展轨迹。
而这20年,也是中国休闲男装发展的一个缩影。
1989年,而立之年的黄昌梁就职于广东省联合食品中心,本来安逸的生活因为整个南中国的“下海淘金热”而感受到前所未有的危机感和机会。“那个时候流行停薪留职,下海创业,刚好有朋友做外贸工厂,他们愿意提供出口积压的服装给我寄卖。”
不过,浪比时的前身不是地摊,黄昌梁选择在城东的高级宾馆的商场作为开始销售的柜台。“宾馆里的商场是商务男士最为集中的购物圣地,因为当时没有正规的写字楼,公司都是开在宾馆里。”
买卖出口积压男装的初试锋芒为黄昌梁带来了商品经济的新鲜刺激和品牌化的冲动。这个时期,国内市场上并没有成熟的男装品牌,后来占据休闲男装霸主地位的不少男装品牌和浪比时一样,都在品牌萌生状态,大家面临的形势都一样:“销售渠道要扩大,就得有个品牌称呼,卖东西的人,最终总会想到建立自己的品牌。”
“中国男人的服装风格有迹可循:文革前穿粗棉;1979年以后一窝蜂的流行化纤类和毛质进口面料;1990年,我把当时国际流行的棉布面料,通过水洗工艺改造加工,推出男装休闲穿衣新风格。于是浪比时这个品牌一炮而红。我坚定地相信,水洗棉服注定成为未来的穿着潮流。”
事实验证了信念,直到今天,水洗棉工艺男裤仍然是中国男人挚爱的日常穿着,包括国内外大多数流行男装品牌的主打产品仍然集中于此。
自建专卖店,不跟百货商场玩了
意气风发的浪比时走向品牌扩张黄金期。随着产品种类的不断开发,1998年,在全国的二、三线城市拥有近60家加盟商。随后在北京、上海、成都等7个城市连开了7家分公司。
福兮祸之所倚。
好景不长,到了2000年,市场风云突变,大量国外注册国内操作的傍洋品牌涌入市场,占据百货商场男装楼层柜台。同质化竞争下,浪比时的品牌优势慢慢丧失,市场份额被一步一步压缩,到2002年,7家分公司全部停业。
“跟市场作对是没有好戏唱的,在傍洋品牌风行的状态下浪比时只有两条路可走:要不就再造假洋品牌,参与‘假洋鬼子’运动;要不就退回来重新研究自己的市场所在。如何保证销路的畅通,是我用了好几年来思考的问题,其实矛盾集中在与商场的‘利益制衡’关系上。”
这一分析,黄昌梁吃惊地发现,目前大多数商场从品牌赖以生存的亲密伙伴,变成了品牌淘汰的战场,当然这就是商业竞争。
在中国经济刚刚起飞阶段,商场对于提升品牌知名度和价格保证是有效的。但是到了经济稳定发展期,面对分类营销的格局,百货商场正在处于非常尴尬的地位,黄昌梁不紧不慢算了一笔帐:“在商场开设一个销售区,商场分成占销售收入的30%,加上管理费、促销费、电脑费等等,将会抽去产品价格的50%多,而且商场的结算周期是60天,也就是说,一月份你卖出了一件服装,要到3月份才能收到款。”
缺乏创新的模仿和追随策略的负作用逐渐显现,商场成为品牌产品同质化合作的卖场,这些都让现在所有的供应商不得不痛定思痛。黄昌梁总结教训,要跟百货商场合作,也要讲“利益制衡”,有钱应该大家赚,同时扩大品牌目标群和影响力,就要豁出去自己开专卖店经营。
委托代工,改变设计部门职能
渐渐地从商场柜台为主变为专卖店经营为主,黄昌梁承认直到现在,品牌仍然处于渠道转型期:“在多元化拓展的同时,如何保证管理的到位和各条通路的畅通,是目前浪比时和其他所有中国品牌面临的最大问题。”
不整个队伍要从外销型转向内销型,庞大的销售部门没了用处,而专卖店经营急需的财务人员、店长等人才又必须尽快解决,重组一支队伍非常艰难。
凭借10多年经营积累出来的市场经验,黄昌梁带领浪比时迅速转型,设计出针对不同定位的5条产品组合线,不同形象和产品线面对不同的顾客群体,让浪比时的经营模式大大扩宽。
趁着这一次转型,黄昌梁还做出一个更加超前的决定:改变设计部门的功能,委托工厂加工的形式进行运营,品牌的设计功能则交由营销人员完成初步的构思。对此,黄昌梁的解释是:“中国的服装行业还没有到能够引导时尚设计潮流的地步。品牌要赚钱就得紧跟市场,确定包装策略和设计思路。玩什么,取决于穿衣服的人在想什么。”
目前浪比时品牌没有专职的设计部门,每一季由销售主管和生产部门人员轮流奔赴世界各地采购服装样衣,带回来开选款会讨论及改进款式,选款会上甚至会邀请VIP顾客一起讨论款式细节。这有点类似于H&M、ZARA等快速时尚品牌的全球买手制度,派市场人员在全世界范围内挑选热销服装,带回来迅速复制和更改细节以适应下一季潮流,由市场人员和消费者决定设计思路,再根据实际销售情况决定工厂的订单量。
在经历了十多年的稳健发展后,浪比时等中国男装品牌现在也学会了借力打力,不和洋品牌“硬拼”,也不在非绝对优势的领域耗费太多精力,当中国的男人们开始选择自主品牌的休闲服装时,这些穿衣人也从侧面和浪比时这样的民营企业一起,有了属于中国男性自己的穿衣品味。
但和其他男装品牌一样的问题是,在树立了知名度和渠道后,什么时候能有独一无二的产品,并且占领休闲男装绝对高地,仍然是包括浪比时在内的民营男装企业需要历练的课题。
1979年 男装一窝蜂流行化纤类和毛质进口面料。
1990年 国际流行的棉布面料,通过水洗工艺改造加工,推出男装休闲穿衣新风格。至今水洗面料仍然是休闲男装的主要用料。
2000年 跟市场作对是没有好戏唱的,在傍洋品牌风行的状态下只有两条路可走:
要不就再造假洋品牌,参与假洋鬼子运动;要不就退回来重新研究自己的市场所在。
2010年中国的服装行业还没有到能够引导时尚设计潮流的地步。品牌要赚钱就得紧跟市场,确定包装策略和设计思路。
玩什么,取决于穿衣服的人在想什么。
而这20年,也是中国休闲男装发展的一个缩影。
1989年,而立之年的黄昌梁就职于广东省联合食品中心,本来安逸的生活因为整个南中国的“下海淘金热”而感受到前所未有的危机感和机会。“那个时候流行停薪留职,下海创业,刚好有朋友做外贸工厂,他们愿意提供出口积压的服装给我寄卖。”
不过,浪比时的前身不是地摊,黄昌梁选择在城东的高级宾馆的商场作为开始销售的柜台。“宾馆里的商场是商务男士最为集中的购物圣地,因为当时没有正规的写字楼,公司都是开在宾馆里。”
买卖出口积压男装的初试锋芒为黄昌梁带来了商品经济的新鲜刺激和品牌化的冲动。这个时期,国内市场上并没有成熟的男装品牌,后来占据休闲男装霸主地位的不少男装品牌和浪比时一样,都在品牌萌生状态,大家面临的形势都一样:“销售渠道要扩大,就得有个品牌称呼,卖东西的人,最终总会想到建立自己的品牌。”
“中国男人的服装风格有迹可循:文革前穿粗棉;1979年以后一窝蜂的流行化纤类和毛质进口面料;1990年,我把当时国际流行的棉布面料,通过水洗工艺改造加工,推出男装休闲穿衣新风格。于是浪比时这个品牌一炮而红。我坚定地相信,水洗棉服注定成为未来的穿着潮流。”
事实验证了信念,直到今天,水洗棉工艺男裤仍然是中国男人挚爱的日常穿着,包括国内外大多数流行男装品牌的主打产品仍然集中于此。
自建专卖店,不跟百货商场玩了
意气风发的浪比时走向品牌扩张黄金期。随着产品种类的不断开发,1998年,在全国的二、三线城市拥有近60家加盟商。随后在北京、上海、成都等7个城市连开了7家分公司。
福兮祸之所倚。
好景不长,到了2000年,市场风云突变,大量国外注册国内操作的傍洋品牌涌入市场,占据百货商场男装楼层柜台。同质化竞争下,浪比时的品牌优势慢慢丧失,市场份额被一步一步压缩,到2002年,7家分公司全部停业。
“跟市场作对是没有好戏唱的,在傍洋品牌风行的状态下浪比时只有两条路可走:要不就再造假洋品牌,参与‘假洋鬼子’运动;要不就退回来重新研究自己的市场所在。如何保证销路的畅通,是我用了好几年来思考的问题,其实矛盾集中在与商场的‘利益制衡’关系上。”
这一分析,黄昌梁吃惊地发现,目前大多数商场从品牌赖以生存的亲密伙伴,变成了品牌淘汰的战场,当然这就是商业竞争。
在中国经济刚刚起飞阶段,商场对于提升品牌知名度和价格保证是有效的。但是到了经济稳定发展期,面对分类营销的格局,百货商场正在处于非常尴尬的地位,黄昌梁不紧不慢算了一笔帐:“在商场开设一个销售区,商场分成占销售收入的30%,加上管理费、促销费、电脑费等等,将会抽去产品价格的50%多,而且商场的结算周期是60天,也就是说,一月份你卖出了一件服装,要到3月份才能收到款。”
缺乏创新的模仿和追随策略的负作用逐渐显现,商场成为品牌产品同质化合作的卖场,这些都让现在所有的供应商不得不痛定思痛。黄昌梁总结教训,要跟百货商场合作,也要讲“利益制衡”,有钱应该大家赚,同时扩大品牌目标群和影响力,就要豁出去自己开专卖店经营。
委托代工,改变设计部门职能
渐渐地从商场柜台为主变为专卖店经营为主,黄昌梁承认直到现在,品牌仍然处于渠道转型期:“在多元化拓展的同时,如何保证管理的到位和各条通路的畅通,是目前浪比时和其他所有中国品牌面临的最大问题。”
不整个队伍要从外销型转向内销型,庞大的销售部门没了用处,而专卖店经营急需的财务人员、店长等人才又必须尽快解决,重组一支队伍非常艰难。
凭借10多年经营积累出来的市场经验,黄昌梁带领浪比时迅速转型,设计出针对不同定位的5条产品组合线,不同形象和产品线面对不同的顾客群体,让浪比时的经营模式大大扩宽。
趁着这一次转型,黄昌梁还做出一个更加超前的决定:改变设计部门的功能,委托工厂加工的形式进行运营,品牌的设计功能则交由营销人员完成初步的构思。对此,黄昌梁的解释是:“中国的服装行业还没有到能够引导时尚设计潮流的地步。品牌要赚钱就得紧跟市场,确定包装策略和设计思路。玩什么,取决于穿衣服的人在想什么。”
目前浪比时品牌没有专职的设计部门,每一季由销售主管和生产部门人员轮流奔赴世界各地采购服装样衣,带回来开选款会讨论及改进款式,选款会上甚至会邀请VIP顾客一起讨论款式细节。这有点类似于H&M、ZARA等快速时尚品牌的全球买手制度,派市场人员在全世界范围内挑选热销服装,带回来迅速复制和更改细节以适应下一季潮流,由市场人员和消费者决定设计思路,再根据实际销售情况决定工厂的订单量。
在经历了十多年的稳健发展后,浪比时等中国男装品牌现在也学会了借力打力,不和洋品牌“硬拼”,也不在非绝对优势的领域耗费太多精力,当中国的男人们开始选择自主品牌的休闲服装时,这些穿衣人也从侧面和浪比时这样的民营企业一起,有了属于中国男性自己的穿衣品味。
但和其他男装品牌一样的问题是,在树立了知名度和渠道后,什么时候能有独一无二的产品,并且占领休闲男装绝对高地,仍然是包括浪比时在内的民营男装企业需要历练的课题。
1979年 男装一窝蜂流行化纤类和毛质进口面料。
1990年 国际流行的棉布面料,通过水洗工艺改造加工,推出男装休闲穿衣新风格。至今水洗面料仍然是休闲男装的主要用料。
2000年 跟市场作对是没有好戏唱的,在傍洋品牌风行的状态下只有两条路可走:
要不就再造假洋品牌,参与假洋鬼子运动;要不就退回来重新研究自己的市场所在。
2010年中国的服装行业还没有到能够引导时尚设计潮流的地步。品牌要赚钱就得紧跟市场,确定包装策略和设计思路。
玩什么,取决于穿衣服的人在想什么。