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目前,我国很多大型企业都在全国各地设立了分公司。这些分公司在一定程度上起到了巩固产品市场、扩大销售渠道、减轻库存积压、获取最新市场情报信息的作用。然而,有些分公司由于存在着财务规章制度不健全,执行价格不透明,重扩大销售量轻货币资金回收,经理一个人说了算等现象,影响了工作,造成了经济损失。本文拟就如何分公司加强财务管理谈谈自己的见解。
一、集权控制
1.制定严密的财务规章制度。
驻外分公司应制定出关于发票管理及使用制度、价格制度、费用报销及存货管理等制度,并要求全体职工共同遵守,做到“制度大于经理”。对于发票的收发、存货出入库、票据传递等方面,都应规定具体时间和办法,做到手续清楚及时、准确无误。
2.总部委派或聘任分公司会计人员。
分公司财务人员在行政上接受分公司经理的领导,并向其报告工作。在财会业务上,直接接受总部财务的领导,要向总部财务负责。总部要对分公司的会计人员定期进行培训和考核,保证分公司财务人员足以胜任工作。否则,纵使是设计最完美的内部控制制度亦无法发挥作用。
3.加强对分公司的资金管理。
资金是每一个驻外分公司经济活动的动力资源和生存、发展的血液。有些驻外分公司在刚刚成立时,为了增加销售量,对客户往往采取先提货后付款的方法,从而形成了一些欠款,占用了资金,影响了资金的周转。对此应及时进行清欠,必要时可通过法律手段予以解决。产品打开了销路后,应实行收款销售一体化的原则,坚持款货两清,杜绝先发货后收款。同时,应加强费用管理,对于占费用比重比较大的差旅费、办公费等费用,更应严格把关。有关原始单据必须戳记清晰、事实清楚,经领导签字后方能予以核销。
4.加强存货管理。
财务人员应该根据各类物资的实际库存和正常储备,结合当时的市场供求情况,制定出合理的库存量,并定期对存货进行清查,边清查边处理。对积压的物资,要采取措施利用各种销售手段尽快实现销售;对残缺的物资,要积极修复或回收,以便盘活资金、降低采购资金和储备成本。
5.加强价格管理。
扩大产品销售量、提高产品售价、争取更大的利润,是每一个驻外分公司的经营目标。但是,在价格管理上,财务人员不能一成不变。应根据存货的周转快慢、市场行情的变动情况等因素,协助领导做好价格的制定工作,对不同提货类型的客户实行不同的价格水平,从而使分公司形成合理的利润空间。
6.定期审计。
在公司不断扩张,分公司财务工作未完全步入正轨前,总部每季度要对各分公司的存货管理、会计凭证,帐表及费用支出情况进行一次审计,提出审计报告,待分公司财会工作完全步入正轨后,可半年审计一次。
二、分权管理
分权管理主要是指按照管理会计中的责任会计制度,视每个分公司为一个独立的责任中心,通过责任预算控制和考核达到财务管理目标。鉴于分公司的主要职责是:合理储存货物;扩大销售收入;及时收回货款;严格控制费用。其中销售与费用是重点,可将此责任中心定义为“销售及费用责任中心”。
1.制定切实可达的销售及费用责任预算。
每个分公司(即销售及费用责任中心)须编制责任预算,以这些预算为目标,衡量其绩效。预算数额应依实际可达的水平予以设立,并需分公司经理认可,由总部平衡、批准后下达。
2.主要责任预算指标。
主要责任预算指标有:分月、季的年度销售预算存货定额;存货周转天数应收帐款(赊帐)限额;应收帐款周转天数分月、季的可控经营费用预算;销售收入费用率通过制定切实可达的上述指标,并根据实际经营情况,将有关预算指标换算成弹性的预算指标,与实际比较,基本可衡量出分公司的经营绩效。
3.责任预算指标考核。
总部财务需按月对分公司的销售及费用责任预算指标完成情况进行考核,对实际与预算的差异进行分析、调查,进而发现问题,找出原因,提出建议,报告给公司管理当局。责任预算不应一成不变,应于经济情况、竞争程度、产品成本等发生大变化时,予以检讨、修正,使责任预算更有效地执行。责任预算的执行情况应与分公司人员的报酬挂钩,体现激励原则。
三、预算管理
总公司授权分公司管理其资产,对应的责任是通过经营资产实现利润,因此总公司于财年预算前要向分公司协调确定利润目标,以量化规范总公司对分公司权责利安排;分公司应据此编定销售、生产、成本、费用、采购等业务年度和各月预算,并把各业务预算分级归口落实到车间、班组直至个人,形成有效的分公司内部各级责权利体系;分公司再依据各业务预算编定资金预算和预计报表等财务预算,总公司可以据此掌握各分公司预计资产负债和损益状况,进行资金的预算平衡和合理调度。
预算管理体系运做的核心是责权利体系,所以必须要保证每一个层次责权利安排的有效。在分公司层面,是总公司检查并考核其年度经营目标,通过合理的人事和薪酬制度,激励和约束分公司总体经营;在分公司车间层面,是分公司检查并考核其成本控制、费用支出、材料耗用、设备管理等日常财务目标,同时也要对车间层面制定和预算权责相匹配的劳动人事制度和激励、约束机制;依次向下,对于必要的预算控制项目,要落实到相关的个人。
四、会计核算
对分公司应按照规定的会计制度,严格进行会计核算和控制。总公司对分公司的会计核算一般有两种方式,一种是集中在总公司,一种是下放到分公司。集中的方式可以使总公司及时掌握所有财务信息,便于总公司管理,但却不利于调动分公司的积极性;相反,下放的方式具有较强的激励作用,却有碍于总公司了解详细信息,如果完全下放(即分公司自行设定财务部门和人员),还可能增加总公司的审计成本。所以,如果采取下放的方式核算,则应由总公司向分公司委派财务会计人员,即会计业务下放,而会计人员集中。另外,良好的计算机网络财务系统的建立,将弥补下放核算方式总公司不能充分了解会计信息的不足。
五、审计控制
应建立对分公司的财务审计制度,形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和预算审计两个方面。会计审计主要检查会计核算和控制体系,主要是对分公司会计核算体系的合理性、内部控制制度的完备性和有效性、会计报表的真实性等进行审计,是针对会计系统的审计;预算审计是对分公司预算编制汇总体系的合理性、核算统计系统的完备性、预算执行和考核体系的有效性进行的检查和评估,是一种管理性审计。
六、提高财务人员综合素质
提高财务人员的综合素质,应从以下几个方面加以努力:
1.具备较高的业务技术水平。
不懂财务知识而想做好分公司的财务管理工作是绝对不可能的。所以,财务人员应该加强自身修养,在会计法律、税收法律、经济法律、计算机知识、外语等方面苦下功夫,不断地充实自己、增加知识、增长才干,这样才能适应复杂经济活动的要求,搞好分公司的财务管理工作。
2.具有较高的职业道德水平。
坚持原则,严格执行财务制度,是对财务人员的基本要求。在实际工作中,财务人员必须遵守职业道德,秉公办事,求实认真,不谋私利。在采购物资、销售产品、纳税、内部报销等方面,必须按程序、按原则办理,不能越轨,也不给任何人以特殊的权利。只有这样,才能保证国家和分公司的利益不受侵犯。
3.具备较高的公关能力。
分公司的财务、税收管理工作的好坏,与当地的财政、税收、审计等有关部门有很大的关系。分公司的财务人员应多与他们进行沟通,经常听取他们的意见,接受他们的指导和监督,这样才能更好地规范分公司的运作,减少财务风险,获取更大的经济效益。
参考文献:
1.胡宗利,细化管理堵住分公司财务漏洞,医药产业资讯,2005/02,
2.胡树茂,宁波市分公司财务管理开始步入电算化,中国金融电脑,1994/12
3.孙迎春,浅谈如何加强对分公司的财务管理,黑龙江财会,1998/08
4.李素霞,浅谈分公司的财务管理模式,经济师,2001/08
一、集权控制
1.制定严密的财务规章制度。
驻外分公司应制定出关于发票管理及使用制度、价格制度、费用报销及存货管理等制度,并要求全体职工共同遵守,做到“制度大于经理”。对于发票的收发、存货出入库、票据传递等方面,都应规定具体时间和办法,做到手续清楚及时、准确无误。
2.总部委派或聘任分公司会计人员。
分公司财务人员在行政上接受分公司经理的领导,并向其报告工作。在财会业务上,直接接受总部财务的领导,要向总部财务负责。总部要对分公司的会计人员定期进行培训和考核,保证分公司财务人员足以胜任工作。否则,纵使是设计最完美的内部控制制度亦无法发挥作用。
3.加强对分公司的资金管理。
资金是每一个驻外分公司经济活动的动力资源和生存、发展的血液。有些驻外分公司在刚刚成立时,为了增加销售量,对客户往往采取先提货后付款的方法,从而形成了一些欠款,占用了资金,影响了资金的周转。对此应及时进行清欠,必要时可通过法律手段予以解决。产品打开了销路后,应实行收款销售一体化的原则,坚持款货两清,杜绝先发货后收款。同时,应加强费用管理,对于占费用比重比较大的差旅费、办公费等费用,更应严格把关。有关原始单据必须戳记清晰、事实清楚,经领导签字后方能予以核销。
4.加强存货管理。
财务人员应该根据各类物资的实际库存和正常储备,结合当时的市场供求情况,制定出合理的库存量,并定期对存货进行清查,边清查边处理。对积压的物资,要采取措施利用各种销售手段尽快实现销售;对残缺的物资,要积极修复或回收,以便盘活资金、降低采购资金和储备成本。
5.加强价格管理。
扩大产品销售量、提高产品售价、争取更大的利润,是每一个驻外分公司的经营目标。但是,在价格管理上,财务人员不能一成不变。应根据存货的周转快慢、市场行情的变动情况等因素,协助领导做好价格的制定工作,对不同提货类型的客户实行不同的价格水平,从而使分公司形成合理的利润空间。
6.定期审计。
在公司不断扩张,分公司财务工作未完全步入正轨前,总部每季度要对各分公司的存货管理、会计凭证,帐表及费用支出情况进行一次审计,提出审计报告,待分公司财会工作完全步入正轨后,可半年审计一次。
二、分权管理
分权管理主要是指按照管理会计中的责任会计制度,视每个分公司为一个独立的责任中心,通过责任预算控制和考核达到财务管理目标。鉴于分公司的主要职责是:合理储存货物;扩大销售收入;及时收回货款;严格控制费用。其中销售与费用是重点,可将此责任中心定义为“销售及费用责任中心”。
1.制定切实可达的销售及费用责任预算。
每个分公司(即销售及费用责任中心)须编制责任预算,以这些预算为目标,衡量其绩效。预算数额应依实际可达的水平予以设立,并需分公司经理认可,由总部平衡、批准后下达。
2.主要责任预算指标。
主要责任预算指标有:分月、季的年度销售预算存货定额;存货周转天数应收帐款(赊帐)限额;应收帐款周转天数分月、季的可控经营费用预算;销售收入费用率通过制定切实可达的上述指标,并根据实际经营情况,将有关预算指标换算成弹性的预算指标,与实际比较,基本可衡量出分公司的经营绩效。
3.责任预算指标考核。
总部财务需按月对分公司的销售及费用责任预算指标完成情况进行考核,对实际与预算的差异进行分析、调查,进而发现问题,找出原因,提出建议,报告给公司管理当局。责任预算不应一成不变,应于经济情况、竞争程度、产品成本等发生大变化时,予以检讨、修正,使责任预算更有效地执行。责任预算的执行情况应与分公司人员的报酬挂钩,体现激励原则。
三、预算管理
总公司授权分公司管理其资产,对应的责任是通过经营资产实现利润,因此总公司于财年预算前要向分公司协调确定利润目标,以量化规范总公司对分公司权责利安排;分公司应据此编定销售、生产、成本、费用、采购等业务年度和各月预算,并把各业务预算分级归口落实到车间、班组直至个人,形成有效的分公司内部各级责权利体系;分公司再依据各业务预算编定资金预算和预计报表等财务预算,总公司可以据此掌握各分公司预计资产负债和损益状况,进行资金的预算平衡和合理调度。
预算管理体系运做的核心是责权利体系,所以必须要保证每一个层次责权利安排的有效。在分公司层面,是总公司检查并考核其年度经营目标,通过合理的人事和薪酬制度,激励和约束分公司总体经营;在分公司车间层面,是分公司检查并考核其成本控制、费用支出、材料耗用、设备管理等日常财务目标,同时也要对车间层面制定和预算权责相匹配的劳动人事制度和激励、约束机制;依次向下,对于必要的预算控制项目,要落实到相关的个人。
四、会计核算
对分公司应按照规定的会计制度,严格进行会计核算和控制。总公司对分公司的会计核算一般有两种方式,一种是集中在总公司,一种是下放到分公司。集中的方式可以使总公司及时掌握所有财务信息,便于总公司管理,但却不利于调动分公司的积极性;相反,下放的方式具有较强的激励作用,却有碍于总公司了解详细信息,如果完全下放(即分公司自行设定财务部门和人员),还可能增加总公司的审计成本。所以,如果采取下放的方式核算,则应由总公司向分公司委派财务会计人员,即会计业务下放,而会计人员集中。另外,良好的计算机网络财务系统的建立,将弥补下放核算方式总公司不能充分了解会计信息的不足。
五、审计控制
应建立对分公司的财务审计制度,形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和预算审计两个方面。会计审计主要检查会计核算和控制体系,主要是对分公司会计核算体系的合理性、内部控制制度的完备性和有效性、会计报表的真实性等进行审计,是针对会计系统的审计;预算审计是对分公司预算编制汇总体系的合理性、核算统计系统的完备性、预算执行和考核体系的有效性进行的检查和评估,是一种管理性审计。
六、提高财务人员综合素质
提高财务人员的综合素质,应从以下几个方面加以努力:
1.具备较高的业务技术水平。
不懂财务知识而想做好分公司的财务管理工作是绝对不可能的。所以,财务人员应该加强自身修养,在会计法律、税收法律、经济法律、计算机知识、外语等方面苦下功夫,不断地充实自己、增加知识、增长才干,这样才能适应复杂经济活动的要求,搞好分公司的财务管理工作。
2.具有较高的职业道德水平。
坚持原则,严格执行财务制度,是对财务人员的基本要求。在实际工作中,财务人员必须遵守职业道德,秉公办事,求实认真,不谋私利。在采购物资、销售产品、纳税、内部报销等方面,必须按程序、按原则办理,不能越轨,也不给任何人以特殊的权利。只有这样,才能保证国家和分公司的利益不受侵犯。
3.具备较高的公关能力。
分公司的财务、税收管理工作的好坏,与当地的财政、税收、审计等有关部门有很大的关系。分公司的财务人员应多与他们进行沟通,经常听取他们的意见,接受他们的指导和监督,这样才能更好地规范分公司的运作,减少财务风险,获取更大的经济效益。
参考文献:
1.胡宗利,细化管理堵住分公司财务漏洞,医药产业资讯,2005/02,
2.胡树茂,宁波市分公司财务管理开始步入电算化,中国金融电脑,1994/12
3.孙迎春,浅谈如何加强对分公司的财务管理,黑龙江财会,1998/08
4.李素霞,浅谈分公司的财务管理模式,经济师,2001/08