满洲里——这样一个处处充满异国情调的东北边陲小城，淀放出异彩的金融机构恰恰是源自一幢普通得不能再普通的小楼——农行满洲里分行。在金融总量100亿出头的盘子里，满洲里农行竟占有近半壁江山。带着好奇、疑问、探究、学习等诸种心态，记者近日采访了这个行的领路人——尹光磊行长。这也是记者最容易的一次采访，简单的几个问题竟勾出了这个行近年来所践行的几乎所有取胜之经，发展之道。
　　《》：作为一家中俄口岸上传统的国有商业银行的分支机构，农行满洲里市分行的发展引起了各个方面的关注。请您介绍一下大体的情况是怎样的？
　　尹光磊：满洲里是全国最大的陆路口岸。近年来我行依托口岸的区位优势和经济特点，更新理念，调整策略，加快业务转型，推进了业务经营快速有效发展，不断提升了市场地位。我行是一个只有250多人、所辖四个支行、实施市分行本部经营的二级分行，目前人民币的存贷规模是40个亿，2007年国际业务结算量在12亿美元以上，中间业务收入近4000万元，经营利润1个亿，人均创利超过了全国农行系统的平均水平，所辖口岸支行人均创利达到了80万元。2007年10月底，五项主要经营指标在当地四家国有商业银行中所占的市场份额分别为：存款余额占38%,贷款规模占56%，中间业务收入占38%，国际业务结算量占45%，利润额占56%。四年间我行累放人民币贷款和国际贸易融资折合人民币已累计达到120多亿元，国际汇款业务及进口开证手续费收入、外汇买卖收入保持连年递增，国际业务结算量连续多年都占到内蒙古自治区农行系统的一半以上。我行的资产利润率、成本收入比和经济资本回报率等主要指标已达到银监会监管核心指标要求。我行的不良贷款率在未股改划拨的情况下为5.09%，而且这些不良贷款大都是历史遗留的划转的贷款。
　　


　　我行已连续三年在农行内蒙古分行系统的业务综合考评中排在首位，在全国农行系统二级分行等级行排名中位列第十六名。在当地四家大型商业银行的竞争力排名中，我行的存款余额、贷款规模、中间业务收入、国际业务结算量和经营利润等五项主要经营指标连续三年保持同业第一，在业务增长的幅度上也同样保持领先地位。。
　　就当前来讲，我行更加关注的是农行股改这一变革，特别要树立公司化治理运作方式和监管约束等新理念，加快业务有效发展，强化风险控制，更加关注的是以岗位、绩效和薪酬管理为核心内容的人力资源改革，这关系到广大员工的切身利益和农行的长远发展。
　　
　　画延长线
　　
　　《银行家》：您上任之初为用了一个比较形象的说法对自己做了一个定位：自己是来画延长线的。当时您对满洲里农行的现状和发展前景是怎么看的？对时下如何“面向三农”和进行“商业运作”又有哪些认识呢？
　　尹光磊：我是在2004年初从包头市分行调到满洲里市分行工作的。在就职大会上我是讲过这么一句话：不搞“一个师公一道法”，我是来画延长线的。这是因为对满洲里而言，口岸经济是最大的特点，这是满洲里的基础，是满洲里的基本市情。近年来，满洲里的过货量、上缴关税及代征税等各项指标一直都居全国沿边口岸之首。我们商业银行的业务经营必须要围绕这一特点开展工作，必须大力发展国际业务这一特色业务，这是我行过去在业务经营比较中发现、培育和打造的特色。这一点我们必须“一以贯之”，这是我行的优势所在。
　　当然了，画延长线并不是墨守成规，而是需要画出新的色彩。所以，强化优势，放大特色，实行本外币一体化经营，均衡发展，努力扩大经济增加值的增长幅度，这是我行在新的市场条件下做出的又一战略选择，也是新形势下农行满洲里市分行的市场定位和发展目标。这与当地政府以外贸为龙头带动国民经济协调发展的思路也是一致的。自2003年以来，在满洲里除了边贸、旅游业外，工业经济、房地产业以及木材加工的小企业也有了良好的发展势头，这就需要我们根据经济走势和经济环境的变化积极调整经营策略，找准自己的卖点、定位和市场，为此就要支持大项目、房地产业务和国际贸易融资，同时求大不拒小，支持小企业发展，把自身的发展融入整个地方经济建设当中。
　　对于如何“面向三农”和进行“商业化运作”，这是一个重要的课题，也是农业银行系统必须要做好的文章。农总行项俊波行长对此讲过这么一句话：“农行拥有两个市场，实行城乡联动是农行独特的优势。”这个讲得太好了，澄清了许多模糊的认识，也解决了一些不必要的争论。从满洲里市分行来讲，作为城市行我们必须坚定不移的发展城市业务，一如既往的服务好高端客户和人群，这是我们的优势所在，同时还要发挥好城市业务对城郊、矿区业务的联动和带动作用，着力支持小企业助推口岸经济，着力支持涉农优质客户和项目。这样做既支持了“三农”，又能充分发挥城市业务对全行效益的贡献度。作为直接服务“三农”的商业银行，我们更应该深入研究，发掘孕育于农村市场的商业机会。实际上农行的作为还是在服务农村和整个经济社会的发展当中。
　　
　　做实经营
　　
　　《》：在有了清晰的战略意图并且找准了自己的卖点、定位和市场之后，您对具体的业务经营又是怎样把握的？
　　尹光磊：我行提出了一个核心，即“培育持续发展的竞争力”。“三个理性”，即理性对待市场，强调因势而变、随需应变；理性对待同业，要“对自己竞争，与同业合作”；理性对待自己，就是要在防险控险的前提下，加快有效发展。商业银行是市场经济的产物，是以利润为最终目标的，我行的工作必须要围绕着所面向的市场和客户展开。这就要把握市场机会，根据客户的需要，重视客户的体验，努力提供优质的服务和最佳的产品。与此同时，不断强化内部管理，不断创新经营机制和加强资金营运。
　　我行坚持服务创造价值、伴客户共同成长理念。现在我行口岸支行的国际汇款业务、兴华支行的夜市银行和站区分理处的24小时营业等都已成为我行精心打造的特色品牌。我行大力营销机构性、系统类客户，与海关、商检、国地税、劳动局、财政局、国土局、自来水公司、医院、电视台、供热公司等20多个单位建立起良好的业务合作关系，其中与国地税的合作已达到垄断的地位，还有财险、寿险、农信社等同业代理业务，使得我行的机构事业类、系统性大客户在当地的覆盖率已达86%以上，几乎涵盖了所有的大的行业和系统，确保了存款这一核心业务的领先地位，实现的中间业务收入也大幅领先同业。在资产业务上，我行坚持激情营销、审慎准入、均衡发展、精心管理，努力追求风险控制和信贷业务增长的最佳均衡点，抓住了重点工业项目、优质房贷业务和成熟及成长型中小企业，加大有效投放，实现了资产业务的快速增长。机场扩建、热电联产和扎煤公司技改项目等都是我行支持的，共投放贷款4.82亿元；房地产开发和按揭业务农行已占到当地市场份额的60%，碧桂园、庆宇、兰德、口岸等公司都是农行的客户；对小企业贷款今年就发放了一亿多。从而使我行的客户结构、品种结构和行业结构均得到了明显的优化。
　　在发展国际业务上，选择有实力的俄罗斯商业银行建立账户行关系，增加了办理汇款业务网点，提高信贷审批速度，加强外币清算业务，增设大堂经理，改善了营业环境。贸易融资业务的实质是在一定的贸易背景下，金融机构运用自身的信用、资金、专业技术等，承担贸易风险，融通资金，获取利润。根据货物进出口方向及融资对象，可将贸易融资业务分为进口融资、出口融资及综合类服务产品。在我行主要涉及进口贸易融资类产品，如减免保证金开证、假远期信用证、提货担保、进口押汇等均已开办；出口融资产品主要是打包贷款。我行具体做法是：一是提供差别化服务。在T/T项下账户行直通业务上，突破“同质化的服务模式”，为外贸代理公司设立小型办公区，办理结算业务时客户与业务人员面对面实行开放式沟通。二是培养客户忠诚度，建立稳固的客户资源。通过走访、座谈和联谊等形式与大客户进行有效沟通。除了当地的客户，与北京、上海、天津、哈尔滨等地的大客户，还有通辽霍煤集团等也进行了良好的合作。当地前十名的外贸进出口企业大都与农行开展了业务合作。客户的支持、认可是我行取得较快增长的一个重要原因。三是进行服务创新和新业务推广。我行设计了可为客户提供准确、全面的汇款信息且可自动生成要素齐全、按序排列的“汇款业务登记簿”的汇款程序，该程序的启用在实际操作中可大大减少客户填写汇款材料的时间，也省去了业务人员每天手工填写“汇款登记簿”所耗费的时间和精力。在新业务的推广上，2007年开出了四笔备用信用证，金额为277万美元。在满洲里地区我行首家实现了人民币境外支付，疏通了中俄边贸结算的瓶颈。四是推行“服务营销”。每一个为客户提供服务的业务员在这一环节都能做出热情、耐心的答疑和交流。推出了代客填写各类英语申请书、代客翻译英文文件等服务。客户经理能够坚持为开证客户提供进出口商品信息和市场行情，靠真诚服务赢得客户。通过发展国际业务和其他中间业务，努力构建多元收入结构。现在我行的中间业务收入占经营收入的19.76%，中间业务收入形成的利润可弥补支出的24.21%。
　　为了使全行上下真正树立市场意识，我们在考核激励机制上做文章，制定的考核办法由经营目标责任制和业绩计价两部分组成，突出了主体核心存款业务和引导性新业务。对本部推行《产品营销定价计量考核办法》，对12项可以计价的业务进行产品营销定价计量考核，在局域网上建立“个人营销考核系统”。设立了面向全辖的行长专项奖励基金，对在增存、清收、内控和科技创新等工作中做出突出贡献的员工进行奖励。我行的五个基层行部情况不同，各有特色，对此需要找准区别点，认识特殊点，有针对性地进行分类指导。对各行部实行差别经营，以每个支行的优势业务为主，采用不同的指标进行重点考核。实行了分层考核，对支行领导班子的效益工资与存款、中间业务收入、利润和内控管理挂钩。对网点以营销品种和经营收入为依据，按实际完成情况、业务量和客户满意度进行综合考核。对相关人员根据业务种类不同，统一折算标准业务量，通过考核系统产生每位员工的业务量，将考核工资按一定比例与业务量挂钩，超出部分另行奖励。
　　强化财务管理和资金营运是搞活经营的内在要求。过去我行的财务亏损挂账、抵债资产处置损失和待核销的呆账利息等吞噬了我行的一部分经营成果。由于业务经营的改善，到了2004年末所辖各行部看账面利润均没有一盏红灯了。近年间我行扣除准备金、清算资金和汇差资金后上存的可用资金每年都在15亿左右。现在实际贷款利率执行与上存资金平均利率相比，即使扣除呆账准备金和扣税，加权相差还是比较大的，所以说能放贷不上存。同时对上存资金也应加强期限结构管理的问题，除固定部分要灵活调剂。对系统内部分资产业务和负债业务资金的专项配置深入研究，主要是贴现和个人住房贷款的专项借款还有三年期系统内专项票据认购。这里边有个“利率减点”的政策。既不占用上存资金，又减少经济资本占用，需要强化类似的这种内部营运核算管理。
　　
　　重在执行
　　
　　《》：在农行满洲里市分行除了全行的核心经营理念外，每个部门都有自己的理念牌，每位员工都有岗位责任牌，包括行长室和副行长室都有，您对工作抓得紧，注重督查，请您谈一下对执行力的认识和为此所作的努力。
　　尹光磊：我的办公室挂着的是“战略•营销•执行力”的理念牌，实际上这也是我需要重点考虑的事情。战略和营销前面已经谈到了。谈到执行力，我的理解是企业的生命力往往取决于企业的执行力，有句话叫三分战略七分执行。经营战略和执行力的关系就好像思想和行动的关系，好的经营思想同样需要落实在好的行动上，才可以转化为现实的生产力。执行力就是如何把确立的战略和计划加以落实和实现的能力。因此执行力就是竞争力，就是领导者沟通和协调的能力，就是风险控制的能力，就是充分依靠大家的力量，群策群力。
　　严明工作纪律，讲求工作效率，这是一个好的团队最起码的工作要求。对人的管理需要明确制度规范，安排的每一件事也要明确办结时间。经济学的一个核心概念就是效率。在我行分东西大厅设有在线服务区、个人贷款区、VIP贵宾室、理财区、客户休息区。在西大厅设有经理室，现场审批效率大不一样。
　　处理协调好内外部关系，创建和谐企业。沟通是协调的重要方法。作为商业银行的行长所需要的沟通大体上包含这么几个层次：一种是社会性的沟通，就是利用大众媒体，让社会了解你是一个什么样的银行，你有哪些营销的金融产品等；另一种是全行的沟通，对广大员工都应该了解都应该分享的情况，进行通报和沟通，行务公开；还有就是与个人的沟通，包括与上级行、地方领导和班子成员以及下属的沟通。
　　“发展是第一要务，控险是第一责任”。搞商业银行必须要有居安思危的意识。在我的办公室有两幅字，一幅为“启功体”的《静观》；另一幅为晚唐诗人杜荀鹤的《径溪》，诗云：“径溪石险人兢慎，终岁不闻倾覆人。却是平流无石处，时时闻说有沉沦。”我行始终坚持“制度先于业务，程序先于操作，强化内控检查，刚性控制风险”。将银监会13条和上级行内控工作要求，解码细化为制度建设、业务管理、员工行为等八个方面若干工作标准。我们提出“刚性控制风险”，所谓“刚性”，就是不搞“弹性”，没有灵活度。必须摒弃“不踩红线就不能发展”的错误观念，始终坚持以“合规、控险、制度执行力”为重点，全面加强风险管理。市分行专门成立了监督检查部（内控办），主要负责突击查账、查库；对一些分支机构进行整体接管和全面审计；配合上级行的审计部门开展相关工作。在市行本部和四个支行，实行内控责任制。采取分片包干，分别负责的措施，每个行部都确定一名行领导、审计人员、会计监管员，风险经理为内控责任人，并实行内控风险金制度。从严治贷，有进有退，做强做精信贷业务。加强了对风险资产的管理，并纳入业绩考核。重点管理“关注类”贷款，谨防滑向不良。对国际业务坚持在风险可控的前提下拓展市场和办理业务，掌握节奏，“舍”与“得”并行，使信用证这一或有资产业务平稳发展。客户风险是外汇业务最前沿的风险，管住了客户的信用风险就管住了外汇业务的风险源头，为此，必须“优选客户”。我行为每个开证的大客户进行“画像”，看其经营和财务情况，更要考察其信用积累的情况。
　　还有就是发现异常情况及早退出。具体的控险措施是在“了解你的客户”的前提下，对国际贸易融资客户进行仔细分析，查找风险点，制定风险控制方案。针对客户不同特点区别对待，一户一策。严控操作风险，对国际结算和贸易融资业务的操作情况定期进行审定和评价，确保没有“风险盲点”。为此我行主要采取了四项风险控制措施：一是货物监管。开立信用证时与客户签订货物监管协议，货物到达满洲里口岸后，企业交存敞口部分保证金后，我行放行货物，企业进行自主销售；如果企业交存保证金有困难，企业将货物发往我行监管仓库，在企业提货时存入等额保证金。二是货物监控。对从事海运货物、化肥、液体、危险品等难以监管货物的企业，采取对货物的到货、流向、销售等环节进行全程跟踪的方式控制风险，了解企业经营状况，及时督促企业销售回款，到期付汇。三是对货物监管加监控。根据企业经营实际区别对待，能监管的进行监管，不能全程监管的先监管核实企业真是贸易背景后再进行监控，整体把握风险。四是以仓单换提单。企业既经营陆运项下货物又开展海运项下业务的，海运货物到港后，无法监管，以陆运项下企业自有货物出具仓单，以仓单换取海运提单。可以说，对贷款和信用证的风险控制，我们所强调的是风险管理的能力必须要与快速增长的业务规模相适应。对柜台业务和会计基础工作，主要是防控操作风险，关键在于规章制度的落实。现在不光高风险业务，低风险业务在思想上也不能懈怠，要特别关注容易被忽视的和自觉比较把握的风险环节。除了具体业务的风险控制，对宏观经济的走势以及一些敏感行业和产业的发展趋势也要冷静分析。
　　以企业文化驱动经营管理进步，努力构建和谐企业是我行追求的目标，在这方面我行做了一些工作。本着具有激励性和公正性的原则，强化了人力资源管理，主要还是围绕岗位、绩效和薪酬来进行。组织空岗竞聘，进行岗位交流，实行岗位轮换，初步建立了“人尽其能、岗尽其用”的充满活力的岗位责任制度。加大绩效工资考核分配力度，体现了向基层行经营一线和关键重要岗位的倾斜。我行员工最低的月工资水平也高于全区农行平均水平，使大家的思想稳定，避免因为收入分配问题引发道德风险和操作风险。我行在企业文化建设上对员工高度尊重，在每次召开的职代会上，大家都能充分发表意见，直到大家满意为止。我行每一位员工过生日都会收到行里赠送的生日蛋糕，以集资房的形式为180名员工解决了住房，还千方百计地为一些员工的家属联系工作。对一线柜员更是体贴，分批进行休假，并组织一些相关活动。对待离退休老同志更是倾注了热情，每逢节假日一定要走访慰问，福利待遇和在职职工一样。总之我们所做的工作就是通过不断丰富收入分配内容，强化长期激励和多元激励效果，让大家在农行有“成就感”、“家园感”，让员工乐起来，尊则乐、公则乐、和则乐。只有把大家的能动性调动起来、凝聚起来、发挥出来，使员工始终保持昂扬蓬勃的工作热情、强烈的责任感、忠诚度和归宿感，企业才能共创和谐，企业的持续发展才有不竭的动力。