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知识型员工，是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人，他们生产的不是物质产品，而是知识和思想。
——德鲁克
一个企业要想立于不败之地必须掌握企业生命周期的变动规律，并及时调整企业的发展战略，面向市场推动该企业的稳定、健康发展。本文结合中国企业实际情况及人力资源管理需要，将企业生命周期提炼总结后划分为四个阶段：初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。相应的员工加入企业也有一个从适应到成长、再到成熟，甚至是离职的过程，知识型员工更是如此。在企业所处的不同生命周期阶段，差异化的人力资源管理策略更显得尤为重要。
初创阶段
●特点
该阶段企业刚刚创建，虽然富有灵活性，但各方面均不成熟，企业发展战略的目标是求得生存与发展，尽快度过创业期。这一阶段企业的人力资源管理的主要特点是：
其一，企业尚未建立起规范的人力资源管理体系，部分管理存在“真空”区间；
其二，企业对高素质、全能型人才求贤若渴，主要通过外部招聘获得人才；
其三，初创阶段的企业领导者大部分会直接参与企业具体工作，领导者个人风格会对组织气氛产生较大影响。
●启示
该阶段，企业可考虑利用知识型员工的自我管理意识弥补不健全制度下的“管理真空”，同时，在组织外部做好知识型人才获取，在组织内部可采用领导者教练模式做好知识型人才培养，夯实发展基础。
●策略
在创业期，企业虽还没有明晰的企业发展战略和人力资源战略，但企业创办者在进行决策时，应当具有战略性的思维。特别是对于关键岗位的知识型员工来说，更需要进一步明确和有效的管理策略，来帮助企业顺利渡过创业期。
1.吸引和获取企业所需的关键人才
对于初创企业，由于企业人力资源管理基础薄弱，可能无法提供全面、有效的工作分析，这也对能否选拔到与组织和岗位相匹配的知识型员工带来了挑战，需要企业进行有效甄别。除此之外，由于初创企业资源紧张，不可能提供很好的待遇，更多的是靠事业和前景吸引人才，因此，在招聘中还需要注重录用与企业价值观相符且可塑性强、德才兼备的知识型员工，确保人适其位、事得其人，从而降低离职率，减少重置成本，保证工作的连续性。
2.充分调动知识型员工的自我管理意识
可以通过弹性工作时间制，让知识型员工可以根据自己的习惯和偏好灵活安排工作计划；又如，可通过授权为个人或团队提供一定程度调配资源的权利，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主
地完成任务。通过自我管理机制的建立，能有效激发知识型员工的工作积极性，发挥他们的聪明才智，帮助企业实现其经营目标。
3.倡导教练式领导，让员工“与时俱进”
在管理实践中，应该鼓励各级人员打破等级管理和职位差别进行自由沟通，以身作则，发挥好“示范”作用，并像“导师”和“教练”一样，在员工遇到困惑或困难时及时给予指导和帮助，减轻其压力，并提升工作绩效，促进其快速成长，与之建立起良好的心理契约。
成长阶段
●特点
经历了创业期的艰难，企业进入成长期。成长期的企业发展迅速，企业规模不断扩大，其企业发展战略的核心在于如何使企业获得快速、持续的发展。在这一阶段，企业人力资源管理呈现出如下主要特点：
其一，企业对人力资源数量的需求不断增长，特别是对知识型员工需求强烈；
其二，企业对员工能力素质有更高的要求，企业需要提供相应的学习与培训机会；
其三，创业初期主要靠企业关键人员的个人能力维持企业运行的粗放型管理已经不再适应企业发展，需要更有效率的规范化管理来促进企业发展。
●启示
随着企业规模不断扩大，对人才数量和质量要求越来越高，必须建立自身人才培养机制。同时，不规范管理带来的问题逐渐显现，特别是在对知识型员工的薪酬激励机制上，如果没有有效改进的话，必然使得企业陷入为他人做“嫁衣”的窘境。
●策略
进入成长阶段后，企业逐步进入了快速发展上升通道，对人才的需求越来越强烈，特别是对知识型员工的培养和发展，为顺利实现企业该阶段的战略重点。这一阶段对知识型员工的主要策略是：
1.加强培训与教育
经过初创阶段的打拼，进入成长阶段后，企业人力资源，特别是核心人力资源必须得到进一步开发，以满足企业未来发展。对于知识型员工群体则可以考虑制定针对性强、有效果、满足个人发展需求的培训计划，给每一位知识型员工提供不断学习新知识、受教育的学习机会，满足知识型员工自我提升的需求，实现组织与个人的共同发展。
2.建立有效的薪酬和激励机制
进入成长阶段后，企业不能再仅仅依靠美好前景和事业来留住员工，应该让员工及时分享企业收益，以此留住员工，对于渴望实现并证明自身价值的知识型员工来说，适当地激励是必须的。不过，考虑到知识型员工不同的渴求，企业的薪酬系统和激励机制应该更富有柔性，因此，企业应该充分了解员工的需求和动机，并在此基础之上，有针对性地建立行之有效的薪酬体系和激励机制。
3.营造和谐融洽的工作氛围
随着企业的快速发展，公司内人力资源规模越庞大，人际关系可能会相对复杂些，处理不好容易在企业内造成不必要“内耗”，对于知识型员工来说，更加希望与他人建立起和谐的关系，并得到组织中其他成员的接纳和认可，企业可以通过组织各类文体活动、设置员工休息室、建立员工“自组织”等形式，营造相互理解、相互关心、相互尊重的和谐人际关系，使知识型员工能够在企业中更好、更快地成长并有所发展。
成熟阶段
●特点
成熟阶段的企业灵活性和控制性达到平衡，是企业发展的颠峰时期。此阶段企业绩效最高，资金充盈，能力很强，企业能很好地满足顾客要求，制度和结构也很完善，决策能得到有效实施，是企业真正的黄金阶段。在这个阶段，企业人力资源管理的主要特点是：
其一，随着组织成熟度提高，企业内部上升空间逐渐收窄，对员工发展，特别是对有能力的知识型员工吸引力开始下降；
其二，经过一定程度发展，企业管理体系逐步规范健全，造成个人在企业中的作用开始下降；
其三，随着企业规模扩大，极有可能造成人浮于事的现象，不利于营造良好工作氛围。
●启示
发展空间受限和个人成就感降低，特别容易造成知
识型员工流失，此时，实施知识型员工职业生涯推动成为了不二选择，同时，还可依托企业文化建设，不仅要靠事业留人，还要靠文化凝人。
●策略
企业进入成熟阶段后，应将主要重点集中在知识型员工的“育”和“留”上，主要策略是：
1.做好职业生涯发展的有效指引
此阶段，企业发展速度逐渐趋缓，人力资源规模逐渐稳定并呈现出收缩状态，员工的上升空间也随之收窄，在这样的背景下，人力资源管理的一项重要任务就是要做好员工职业生涯发展指引，特别要让知识型员工看到自身成长的空间、明确成长的方向，以此吸收和留住企业优秀的人才。在具体管理实践中，可以通过职业双通道建立，畅通员工发展通道；通过轮岗制度实施，提供工作实践条件，创造更多的机会；通过能力提升为导向的职业生涯规划，使员工把自身发展与组织发展紧密结合起来，实现个人与企业的发展。
2.提供系统的学习与培训机会
知识型员工对于知识获取与能力提升的渴求是贯穿始终的，一旦企业无法满足其自身素质提升的要求，或得不到充分的个人成长机会和发展空间，他们离开企业也不会很远了。特别对于进入成熟阶段的企业，各项规章制度、体系机制都将在这一时期得到进一步构建与完善，而员工的培训与发展体系则是知识型员工特别关注的要点。在管理实践中，应进一步完善培训内容与培训形式，除了业务相关培训外，开展诸如管理能力培训、学历教育培训及其他委派培训，同时，考虑到知识型员工特点，可以引入培训、拓展训练等形式，确保培训有效性、针对性。企业只有建立行之有效的培训体系，使知识型员工不用离开企业就能不断获得新知识和新技能的需求得到满足，才能有效降低人才流失的可能性。
3.注重企业文化的构建
知识型员工的成长和发展，需要一个健康和谐的工作环境和自主、创新、公正、具有团队精神的文化氛围。而企业文化作为企业形象和理念的氛围平台，往往在员工成长过程中起着重要的作用。而且，企业文化构建也是进入该发展阶段的企业为实现今后持续发展必须探讨的重要话题。在企业文化构建中，应建立公开、公平、公正的竞争环境；营造良好的对上、对下及同级的沟通环境。良好的工作环境和工作氛围，有助于提高知识型员工的满意度和组织归属感，帮助企业创造更好的绩效。
衰退阶段
●特点
这是企业生命周期的最后阶段，企业市场占有率下降，产品竞争力减弱，赢利能力全面下降，危机开始出现，企业战略管理的核心是寻求企业重整和再造，使企业获得新生。在这一阶段，企业人力资源管理的主要特点是：
其一，企业人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过剩；
其二，企业向心力减弱，离心力增强。
●启示
随着各项成本开支的缩减，在人力资源策略上必须有的放矢、抓大放小，做好关键知识型员工的留用，做好“过冬”后的准备。
●策略
进入衰退阶段后，企业发展进一步受限，人力资源规模可能面临进一步收缩，但是作为知识型员工来说，始终是企业人才的重要资源，虽然企业进入衰退阶段，但企业所需的关键人才更应吸引并留住，从而为企业重整、延长企业寿命、寻求企业重生创造良好条件。这也要求企业进一步做好人才区分，真正把那些核心的知识型员工留下。同时，应进一步明确绩效导向，实行竞聘上岗，以贡献论英雄，让“能者上、庸者下”，让有能力的知识型员工脱颖而出，帮助企业走出困境。
在人才争夺战日趋激烈的新经济时代，争取和留住企业人才已成为企业经营战略的首要任务。知识型员工作为贯穿企业整个生命周期的重要人力资源，企业必须根据不同阶段情况制定相应的管理策略，争取和留住企业内知识型员工，帮助企业创造更大的价值，实现企业和员工的双赢。
——德鲁克
一个企业要想立于不败之地必须掌握企业生命周期的变动规律，并及时调整企业的发展战略，面向市场推动该企业的稳定、健康发展。本文结合中国企业实际情况及人力资源管理需要，将企业生命周期提炼总结后划分为四个阶段：初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。相应的员工加入企业也有一个从适应到成长、再到成熟，甚至是离职的过程，知识型员工更是如此。在企业所处的不同生命周期阶段，差异化的人力资源管理策略更显得尤为重要。
初创阶段
●特点
该阶段企业刚刚创建，虽然富有灵活性，但各方面均不成熟，企业发展战略的目标是求得生存与发展，尽快度过创业期。这一阶段企业的人力资源管理的主要特点是：
其一，企业尚未建立起规范的人力资源管理体系，部分管理存在“真空”区间；
其二，企业对高素质、全能型人才求贤若渴，主要通过外部招聘获得人才；
其三，初创阶段的企业领导者大部分会直接参与企业具体工作，领导者个人风格会对组织气氛产生较大影响。
●启示
该阶段，企业可考虑利用知识型员工的自我管理意识弥补不健全制度下的“管理真空”，同时，在组织外部做好知识型人才获取，在组织内部可采用领导者教练模式做好知识型人才培养，夯实发展基础。
●策略
在创业期，企业虽还没有明晰的企业发展战略和人力资源战略，但企业创办者在进行决策时，应当具有战略性的思维。特别是对于关键岗位的知识型员工来说，更需要进一步明确和有效的管理策略，来帮助企业顺利渡过创业期。
1.吸引和获取企业所需的关键人才
对于初创企业，由于企业人力资源管理基础薄弱，可能无法提供全面、有效的工作分析，这也对能否选拔到与组织和岗位相匹配的知识型员工带来了挑战，需要企业进行有效甄别。除此之外，由于初创企业资源紧张，不可能提供很好的待遇，更多的是靠事业和前景吸引人才，因此，在招聘中还需要注重录用与企业价值观相符且可塑性强、德才兼备的知识型员工，确保人适其位、事得其人，从而降低离职率，减少重置成本，保证工作的连续性。
2.充分调动知识型员工的自我管理意识
可以通过弹性工作时间制，让知识型员工可以根据自己的习惯和偏好灵活安排工作计划；又如，可通过授权为个人或团队提供一定程度调配资源的权利，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主
地完成任务。通过自我管理机制的建立，能有效激发知识型员工的工作积极性，发挥他们的聪明才智，帮助企业实现其经营目标。
3.倡导教练式领导，让员工“与时俱进”
在管理实践中，应该鼓励各级人员打破等级管理和职位差别进行自由沟通，以身作则，发挥好“示范”作用，并像“导师”和“教练”一样，在员工遇到困惑或困难时及时给予指导和帮助，减轻其压力，并提升工作绩效，促进其快速成长，与之建立起良好的心理契约。
成长阶段
●特点
经历了创业期的艰难，企业进入成长期。成长期的企业发展迅速，企业规模不断扩大，其企业发展战略的核心在于如何使企业获得快速、持续的发展。在这一阶段，企业人力资源管理呈现出如下主要特点：
其一，企业对人力资源数量的需求不断增长，特别是对知识型员工需求强烈；
其二，企业对员工能力素质有更高的要求，企业需要提供相应的学习与培训机会；
其三，创业初期主要靠企业关键人员的个人能力维持企业运行的粗放型管理已经不再适应企业发展，需要更有效率的规范化管理来促进企业发展。
●启示
随着企业规模不断扩大，对人才数量和质量要求越来越高，必须建立自身人才培养机制。同时，不规范管理带来的问题逐渐显现，特别是在对知识型员工的薪酬激励机制上，如果没有有效改进的话，必然使得企业陷入为他人做“嫁衣”的窘境。
●策略
进入成长阶段后，企业逐步进入了快速发展上升通道，对人才的需求越来越强烈，特别是对知识型员工的培养和发展，为顺利实现企业该阶段的战略重点。这一阶段对知识型员工的主要策略是：
1.加强培训与教育
经过初创阶段的打拼，进入成长阶段后，企业人力资源，特别是核心人力资源必须得到进一步开发，以满足企业未来发展。对于知识型员工群体则可以考虑制定针对性强、有效果、满足个人发展需求的培训计划，给每一位知识型员工提供不断学习新知识、受教育的学习机会，满足知识型员工自我提升的需求，实现组织与个人的共同发展。
2.建立有效的薪酬和激励机制
进入成长阶段后，企业不能再仅仅依靠美好前景和事业来留住员工，应该让员工及时分享企业收益，以此留住员工，对于渴望实现并证明自身价值的知识型员工来说，适当地激励是必须的。不过，考虑到知识型员工不同的渴求，企业的薪酬系统和激励机制应该更富有柔性，因此，企业应该充分了解员工的需求和动机，并在此基础之上，有针对性地建立行之有效的薪酬体系和激励机制。
3.营造和谐融洽的工作氛围
随着企业的快速发展，公司内人力资源规模越庞大，人际关系可能会相对复杂些，处理不好容易在企业内造成不必要“内耗”，对于知识型员工来说，更加希望与他人建立起和谐的关系，并得到组织中其他成员的接纳和认可，企业可以通过组织各类文体活动、设置员工休息室、建立员工“自组织”等形式，营造相互理解、相互关心、相互尊重的和谐人际关系，使知识型员工能够在企业中更好、更快地成长并有所发展。
成熟阶段
●特点
成熟阶段的企业灵活性和控制性达到平衡，是企业发展的颠峰时期。此阶段企业绩效最高，资金充盈，能力很强，企业能很好地满足顾客要求，制度和结构也很完善，决策能得到有效实施，是企业真正的黄金阶段。在这个阶段，企业人力资源管理的主要特点是：
其一，随着组织成熟度提高，企业内部上升空间逐渐收窄，对员工发展，特别是对有能力的知识型员工吸引力开始下降；
其二，经过一定程度发展，企业管理体系逐步规范健全，造成个人在企业中的作用开始下降；
其三，随着企业规模扩大，极有可能造成人浮于事的现象，不利于营造良好工作氛围。
●启示
发展空间受限和个人成就感降低，特别容易造成知
识型员工流失，此时，实施知识型员工职业生涯推动成为了不二选择，同时，还可依托企业文化建设，不仅要靠事业留人，还要靠文化凝人。
●策略
企业进入成熟阶段后，应将主要重点集中在知识型员工的“育”和“留”上，主要策略是：
1.做好职业生涯发展的有效指引
此阶段，企业发展速度逐渐趋缓，人力资源规模逐渐稳定并呈现出收缩状态，员工的上升空间也随之收窄，在这样的背景下，人力资源管理的一项重要任务就是要做好员工职业生涯发展指引，特别要让知识型员工看到自身成长的空间、明确成长的方向，以此吸收和留住企业优秀的人才。在具体管理实践中，可以通过职业双通道建立，畅通员工发展通道；通过轮岗制度实施，提供工作实践条件，创造更多的机会；通过能力提升为导向的职业生涯规划，使员工把自身发展与组织发展紧密结合起来，实现个人与企业的发展。
2.提供系统的学习与培训机会
知识型员工对于知识获取与能力提升的渴求是贯穿始终的，一旦企业无法满足其自身素质提升的要求，或得不到充分的个人成长机会和发展空间，他们离开企业也不会很远了。特别对于进入成熟阶段的企业，各项规章制度、体系机制都将在这一时期得到进一步构建与完善，而员工的培训与发展体系则是知识型员工特别关注的要点。在管理实践中，应进一步完善培训内容与培训形式，除了业务相关培训外，开展诸如管理能力培训、学历教育培训及其他委派培训，同时，考虑到知识型员工特点，可以引入培训、拓展训练等形式，确保培训有效性、针对性。企业只有建立行之有效的培训体系，使知识型员工不用离开企业就能不断获得新知识和新技能的需求得到满足，才能有效降低人才流失的可能性。
3.注重企业文化的构建
知识型员工的成长和发展，需要一个健康和谐的工作环境和自主、创新、公正、具有团队精神的文化氛围。而企业文化作为企业形象和理念的氛围平台，往往在员工成长过程中起着重要的作用。而且，企业文化构建也是进入该发展阶段的企业为实现今后持续发展必须探讨的重要话题。在企业文化构建中，应建立公开、公平、公正的竞争环境；营造良好的对上、对下及同级的沟通环境。良好的工作环境和工作氛围，有助于提高知识型员工的满意度和组织归属感，帮助企业创造更好的绩效。
衰退阶段
●特点
这是企业生命周期的最后阶段，企业市场占有率下降，产品竞争力减弱，赢利能力全面下降，危机开始出现，企业战略管理的核心是寻求企业重整和再造，使企业获得新生。在这一阶段，企业人力资源管理的主要特点是：
其一，企业人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过剩；
其二，企业向心力减弱，离心力增强。
●启示
随着各项成本开支的缩减，在人力资源策略上必须有的放矢、抓大放小，做好关键知识型员工的留用，做好“过冬”后的准备。
●策略
进入衰退阶段后，企业发展进一步受限，人力资源规模可能面临进一步收缩，但是作为知识型员工来说，始终是企业人才的重要资源，虽然企业进入衰退阶段，但企业所需的关键人才更应吸引并留住，从而为企业重整、延长企业寿命、寻求企业重生创造良好条件。这也要求企业进一步做好人才区分，真正把那些核心的知识型员工留下。同时，应进一步明确绩效导向，实行竞聘上岗，以贡献论英雄，让“能者上、庸者下”，让有能力的知识型员工脱颖而出，帮助企业走出困境。
在人才争夺战日趋激烈的新经济时代，争取和留住企业人才已成为企业经营战略的首要任务。知识型员工作为贯穿企业整个生命周期的重要人力资源，企业必须根据不同阶段情况制定相应的管理策略，争取和留住企业内知识型员工，帮助企业创造更大的价值，实现企业和员工的双赢。