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财务共享服务中心近来成为组织设计、管理控制理论、实务探讨的热点，频繁出现于我们的视野中。财务共享中心是“将非核心业务集中到一个新的半自主务单元，这个业务单元就像在外部市场竞争的企业一样提供计费服务，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户服务的质量。”其具体是指企业将财务业务进行流程梳理、再造，进行标准化，并由共享服务中心统一对其进行处理，企业将各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括务应付、应收、总账、固定资产、工程管理、费用报销、资金集中支付、档案集中管理、财务报告统一出具等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。
财务共享中心与传统模式相比有很大优势，其中最重要的是财务共享中心的建立能使财务管理工作的质量得到有效的保证。基于此，企业管理人员必须加强对财务共享中心的重视程度，并通过优化财务管理工作流程以及降低财务管理成本等方式，全力配合财务共享中心的建立，对企业核心竞争力的提升打下基础。
进入21世纪，随着科学技术的迅猛发展，世界经济呈现生产一体化、贸易自由化、金融一体化和全球经济大融合的态势，经济全球化的进程明显加快。企业要保持竞争优势，需要根据外部客观环境的变化，调整企业发展和竞争战略，调整组织架构、管理模式、企业文化等企业治理结构，从而提高企业竞争力，实现价值大化。由于共享服务管理模式通过业务融合，可以减少业务人员、统一服务标准、流程，通过规模经济、流程再造和专业化、标准化、管理聚焦为企业节约成本并提高效率，有效支撑企业转型、降低财务风险、提高核算效率和服务质量，从而引起各国大型跨国企业、跨地区企业的重视。在经济全球化的浪潮中，财务变革已势在必行。
国外调查表明，多数组织实施财务共享中心的过程都花费了l到2年的时间，全球最大的企业管理软件供应商德国SAP建立亚太区财务共享中心竟用了6年。实施中主要面临的风险包括：最初的自我评估，共享业务的选择.高额的初始投资，较长的盈亏平衡期.制定新规则（保证企业内部实体间的市场交易公平、透明）；冲击原有体制、企业文化（由行政等级变为交易伙伴—对这种转变一开始的抵制会降低效率）；财务共享中心成熟后的控制等等。针对这些风险，不同企业有不同的应对方法。那些成功建立财务共享中心的企业选择的路径也不全相同。
共享服务将内部关系市场化，由此带来一系列转变：由“经营上级”到“经营客户”，由“完成任务”到“追求效率”，由“铁饭碗”变成与第三方竞争？，一不可避免地可能会导致裁员、分权、改变业绩考评方式等等，各种显性、隐性的抵制都带来巨大阻力、降低效率。这种风险不太可能完全避免，但通过以下几个关键控制可以有效降低。第一，控制速度、逐渐渗透。几乎所有成功运行财务共享中心的企业都是如此。这里的速度有两层含义，一是指范围扩展.从某一地区、某个领域试起，试点成熟后再推广.这样一方面积累经验，另外也有示范作用（海尔是先选择空调事业部试点）。二是指模式发展。最初财务共享中心应该是最基础的，起步阶段可能更多表现出集中化特点：暂时由母公司指令推行而不引入外包商競争（初创期未必有竞争力），至于服务收费可以先采取按成本以管理费用分摊的方式，之后根据情况变化调整模型直到最终市场化运作.所以最初计划必须结合整体考虑，让财务共享中心的结构可以适应更大范围的组织，可以根据日后企业盈利和增长战略来调整报告关系、激励措施和流程。另外，实施初期母公司必须目光长远，必要时可以牺牲眼前利益多给子公司（业务单元）一些优惠，以减轻其抵触心理，直到目标实现。第二，高层承诺、领导变革。作为企业高层，首先要明确通过财务共享中心究竟要得到些什么、如何设计方案、为保证实施又承诺如何投人资源，并且把这些准确及时地传达下去.由于会涉及跨组织、跨区域管理，所以需要得到企业最高层的支持，尤其是熟悉企业价值链上各个环节的CFO，用容易理解的财务语言来阐明推动这场变革的意义与过程，及时监控财务共享中心的财务状况。第三，展现前景，反复沟通，决策、执行透明化。抵制主要源于丧失既得利益和担忧未来变化。针对前者，可以通过细致地沟通使各业务单元明白协同合作的重要、理解财务共享中心未来带给他们的新利益，同时注重引导部分高管改变“财务共享中心在削减自己权利”的观点，转向“财务共享中心是我的理财专家”；考虑后者，必须让整个整合过程透明化，及时公布计划、规则，提供成本开支信息和财产清算资料等，在涉及资源转移过程中更应如此。总之，财务共享中心本身是一个可以变型、升级的平台。也就是说，针对企业内外环境的变化，`白可以吸收别的有益模式提高自己的竞争力。正因为这一非固化的兼容特性让我们相信，财务共享中心完全可以推动财务组织设计、管理流程、控制模式和管理效率提升到一个新的平台。
尽管共享服务管理模式在降低财务管理及人工成本、提高效率、实现规模效应、整合信息系统等方面都有很好的表现，也可促进财务人员由传统记账转向为业务部门提供财务支持的管理职能上来，但它并非就是包制百病的“灵丹妙药”，也并非适用于所有的财务过程和企业。企业的预算管理、成本核算、经营决策分析、资金管理等方面均不适用于共享受服务；规模较小的公司、规模虽大但涉及行业众多的集团公司也不适合共享服务模式。但共享模式可以推动企业在财务组织设计、流程管理与控制上跨越到一个新的高度，这对一些日益壮大、跨国经营的中国企业来说是值得吸纳并采用的。
作者简介：
李思佳，出生于1997年8月，汉族，籍贯山西长治，现就读于山西财经大学审计学专业.
崔丽艳，出生于1996年12月，汉族，籍贯山西长治，现就读于山西财经大学人力资源管理专业.
财务共享中心与传统模式相比有很大优势，其中最重要的是财务共享中心的建立能使财务管理工作的质量得到有效的保证。基于此，企业管理人员必须加强对财务共享中心的重视程度，并通过优化财务管理工作流程以及降低财务管理成本等方式，全力配合财务共享中心的建立，对企业核心竞争力的提升打下基础。
进入21世纪，随着科学技术的迅猛发展，世界经济呈现生产一体化、贸易自由化、金融一体化和全球经济大融合的态势，经济全球化的进程明显加快。企业要保持竞争优势，需要根据外部客观环境的变化，调整企业发展和竞争战略，调整组织架构、管理模式、企业文化等企业治理结构，从而提高企业竞争力，实现价值大化。由于共享服务管理模式通过业务融合，可以减少业务人员、统一服务标准、流程，通过规模经济、流程再造和专业化、标准化、管理聚焦为企业节约成本并提高效率，有效支撑企业转型、降低财务风险、提高核算效率和服务质量，从而引起各国大型跨国企业、跨地区企业的重视。在经济全球化的浪潮中，财务变革已势在必行。
国外调查表明，多数组织实施财务共享中心的过程都花费了l到2年的时间，全球最大的企业管理软件供应商德国SAP建立亚太区财务共享中心竟用了6年。实施中主要面临的风险包括：最初的自我评估，共享业务的选择.高额的初始投资，较长的盈亏平衡期.制定新规则（保证企业内部实体间的市场交易公平、透明）；冲击原有体制、企业文化（由行政等级变为交易伙伴—对这种转变一开始的抵制会降低效率）；财务共享中心成熟后的控制等等。针对这些风险，不同企业有不同的应对方法。那些成功建立财务共享中心的企业选择的路径也不全相同。
共享服务将内部关系市场化，由此带来一系列转变：由“经营上级”到“经营客户”，由“完成任务”到“追求效率”，由“铁饭碗”变成与第三方竞争？，一不可避免地可能会导致裁员、分权、改变业绩考评方式等等，各种显性、隐性的抵制都带来巨大阻力、降低效率。这种风险不太可能完全避免，但通过以下几个关键控制可以有效降低。第一，控制速度、逐渐渗透。几乎所有成功运行财务共享中心的企业都是如此。这里的速度有两层含义，一是指范围扩展.从某一地区、某个领域试起，试点成熟后再推广.这样一方面积累经验，另外也有示范作用（海尔是先选择空调事业部试点）。二是指模式发展。最初财务共享中心应该是最基础的，起步阶段可能更多表现出集中化特点：暂时由母公司指令推行而不引入外包商競争（初创期未必有竞争力），至于服务收费可以先采取按成本以管理费用分摊的方式，之后根据情况变化调整模型直到最终市场化运作.所以最初计划必须结合整体考虑，让财务共享中心的结构可以适应更大范围的组织，可以根据日后企业盈利和增长战略来调整报告关系、激励措施和流程。另外，实施初期母公司必须目光长远，必要时可以牺牲眼前利益多给子公司（业务单元）一些优惠，以减轻其抵触心理，直到目标实现。第二，高层承诺、领导变革。作为企业高层，首先要明确通过财务共享中心究竟要得到些什么、如何设计方案、为保证实施又承诺如何投人资源，并且把这些准确及时地传达下去.由于会涉及跨组织、跨区域管理，所以需要得到企业最高层的支持，尤其是熟悉企业价值链上各个环节的CFO，用容易理解的财务语言来阐明推动这场变革的意义与过程，及时监控财务共享中心的财务状况。第三，展现前景，反复沟通，决策、执行透明化。抵制主要源于丧失既得利益和担忧未来变化。针对前者，可以通过细致地沟通使各业务单元明白协同合作的重要、理解财务共享中心未来带给他们的新利益，同时注重引导部分高管改变“财务共享中心在削减自己权利”的观点，转向“财务共享中心是我的理财专家”；考虑后者，必须让整个整合过程透明化，及时公布计划、规则，提供成本开支信息和财产清算资料等，在涉及资源转移过程中更应如此。总之，财务共享中心本身是一个可以变型、升级的平台。也就是说，针对企业内外环境的变化，`白可以吸收别的有益模式提高自己的竞争力。正因为这一非固化的兼容特性让我们相信，财务共享中心完全可以推动财务组织设计、管理流程、控制模式和管理效率提升到一个新的平台。
尽管共享服务管理模式在降低财务管理及人工成本、提高效率、实现规模效应、整合信息系统等方面都有很好的表现，也可促进财务人员由传统记账转向为业务部门提供财务支持的管理职能上来，但它并非就是包制百病的“灵丹妙药”，也并非适用于所有的财务过程和企业。企业的预算管理、成本核算、经营决策分析、资金管理等方面均不适用于共享受服务；规模较小的公司、规模虽大但涉及行业众多的集团公司也不适合共享服务模式。但共享模式可以推动企业在财务组织设计、流程管理与控制上跨越到一个新的高度，这对一些日益壮大、跨国经营的中国企业来说是值得吸纳并采用的。
作者简介：
李思佳，出生于1997年8月，汉族，籍贯山西长治，现就读于山西财经大学审计学专业.
崔丽艳，出生于1996年12月，汉族，籍贯山西长治，现就读于山西财经大学人力资源管理专业.