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2006年年初，我第一次见到了今天在UC创业的两个搭档何小鹏和梁捷，当时我还在联想投资，而他们正在找投资。接到他们递过来的名片，我愣了一下：两个人名片上的Title怎么都是副总经理？
我马上就问总经理是谁？他们的回答让我眼前一亮。实际上，何小鹏和梁捷就是公司的负责人。之所以都印“副总经理”，有两个考虑：第一是见客户的时候，如果有些问题不好当场拍板，可以说“我们再回去跟老大商量商量”。更关键的是，他们觉得两个人都是技术出身，未来需要找到一个在战略规划、经营管理上更成熟的人，由他来当总经理。
这是我投资生涯看过的500家创业公司中，第一个能这样想问题的创业者，这背后体现了一种大智慧。
中国的技术类创业公司，有明显的成长天花板，员工一百多人，收入两三千万，大多数企业就再也长不大了。为什么？因为创业者自己都是技术和产品出身，在公司管理和战略规划上并不擅长。但中国的创业环境又要求创业者“十项全能”。投资人如果意识到这个问题，通常帮助找一个副总裁来，补充团队能力。但由于很多事情还是需要企业“一号位”决策，瓶颈问题还是无法完全突破。
要突破成长瓶颈，还得创业者自己有“打群架”的意识。中国当下的创业环境，对创业公司的要求是“十项全能”，技术、产品、管理、市场……任何一块“短板”都会限制木桶的盛水量。创业者不能一味单打独斗，而补短板最有效率的方法就是找搭档。
我对联想柳传志提出的管理三要素“建班子，定战略，带队伍”一直铭记于心，创业要有大成，建好班子是基础。对创业者来说，组班子的前提是“志同道合”，选搭档的核心标准就是能力互补，你做不到的事，你的搭档能做；搭档做不到的事，你能做。这样大家就互相“越看越美”，团队也就越来越和谐，让班子成为一个完美的“木桶”。
今天如果有创业者来找我谈投资，我的第一个问题就会问“你们团队有几个Partner？”。在我看来，三个人是比较好的创业团队架构。一个人很容易“一言堂”，两个人时间长了也会累积矛盾，三角形则最稳固，两个人有分歧时，还可以听听第三个人的意见。
当然，早期人多了也有效率问题。所以建班子这个环节还有最重要的一点：决策机制。小公司、家族企业通常都是“一言堂”：Nobody Can Say No（没人可以说不），大企业或跨国公司则往往走向另一个极端：Everybody Can Say No，Nobody Can Say Yes（每个人都能说不，没人能说就这么做），典型的“假民主”，人人都可以说不，但到了决策时，却永远停留在讨论阶段，没人愿意承担责任。
有鉴于此，UC将自己的决策机制定为：Everybody Can Say No，Someone Can Say Yes——每个人都可以说不，但是必须要有一个人负责做决策。比如在公司战略、市场管理上，我就是UC的“一号位”，所有人都可以提意见，但最终做决策的一定是我；而产品创新上的“一号位”是何小鹏，我们可以提意见，但最终拍板的应该是他。原因很简单，在各自的领域，我们都用了最多的时间去思考，即使犯错误，这个学费也要交给“一号位”。
志同道合、能力互补、决策机制，建班子时做到这三点，创业团队就具备了“打群架”的能力，也才有可能突破瓶颈，走得长远。
我马上就问总经理是谁？他们的回答让我眼前一亮。实际上，何小鹏和梁捷就是公司的负责人。之所以都印“副总经理”，有两个考虑：第一是见客户的时候，如果有些问题不好当场拍板，可以说“我们再回去跟老大商量商量”。更关键的是，他们觉得两个人都是技术出身，未来需要找到一个在战略规划、经营管理上更成熟的人，由他来当总经理。
这是我投资生涯看过的500家创业公司中，第一个能这样想问题的创业者，这背后体现了一种大智慧。
中国的技术类创业公司，有明显的成长天花板，员工一百多人，收入两三千万，大多数企业就再也长不大了。为什么？因为创业者自己都是技术和产品出身，在公司管理和战略规划上并不擅长。但中国的创业环境又要求创业者“十项全能”。投资人如果意识到这个问题，通常帮助找一个副总裁来，补充团队能力。但由于很多事情还是需要企业“一号位”决策，瓶颈问题还是无法完全突破。
要突破成长瓶颈，还得创业者自己有“打群架”的意识。中国当下的创业环境，对创业公司的要求是“十项全能”，技术、产品、管理、市场……任何一块“短板”都会限制木桶的盛水量。创业者不能一味单打独斗，而补短板最有效率的方法就是找搭档。
我对联想柳传志提出的管理三要素“建班子，定战略，带队伍”一直铭记于心，创业要有大成，建好班子是基础。对创业者来说，组班子的前提是“志同道合”，选搭档的核心标准就是能力互补，你做不到的事，你的搭档能做；搭档做不到的事，你能做。这样大家就互相“越看越美”，团队也就越来越和谐，让班子成为一个完美的“木桶”。
今天如果有创业者来找我谈投资，我的第一个问题就会问“你们团队有几个Partner？”。在我看来，三个人是比较好的创业团队架构。一个人很容易“一言堂”，两个人时间长了也会累积矛盾，三角形则最稳固，两个人有分歧时，还可以听听第三个人的意见。
当然，早期人多了也有效率问题。所以建班子这个环节还有最重要的一点：决策机制。小公司、家族企业通常都是“一言堂”：Nobody Can Say No（没人可以说不），大企业或跨国公司则往往走向另一个极端：Everybody Can Say No，Nobody Can Say Yes（每个人都能说不，没人能说就这么做），典型的“假民主”，人人都可以说不，但到了决策时，却永远停留在讨论阶段，没人愿意承担责任。
有鉴于此，UC将自己的决策机制定为：Everybody Can Say No，Someone Can Say Yes——每个人都可以说不，但是必须要有一个人负责做决策。比如在公司战略、市场管理上，我就是UC的“一号位”，所有人都可以提意见，但最终做决策的一定是我；而产品创新上的“一号位”是何小鹏，我们可以提意见，但最终拍板的应该是他。原因很简单，在各自的领域，我们都用了最多的时间去思考，即使犯错误，这个学费也要交给“一号位”。
志同道合、能力互补、决策机制，建班子时做到这三点，创业团队就具备了“打群架”的能力，也才有可能突破瓶颈，走得长远。