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麦肯锡资料显示，并购失败率高的原因主要在于企业只注重并购规模与速度，而忽视并购后企业管理整合。
TCL并购汤姆逊后，李东生曾许下18个月让欧洲扭亏的豪言。然而并购并没有达到预期效果，反而使TCL在欧洲市场完全陷入被动，既没有打开销售困局，对原有的烂摊子也束手无策。
企业内部关系也矛盾重重，管理、资金、人才、技术、品牌、渠道等一系列问题全部涌现出来。以至并购失败后李东生感叹道：“我们原来的团队显得过于乐观，整合效应并没有发挥出来，企业还是按原来的习惯运作，TCL基本处于失控状态。”
观察近年来国内发生的并购浪潮：联想并购IBM的PC业务、阿里巴巴并购雅虎中国、国美并购永乐、华润控股华源、华为并购港湾……TCL并购失败案例并不是偶然事件。
据M.Leofke在《Why So Many Mergers》（为何并购如此之多）一书中指出，最近的500起公司并购案例中，50％未能实现预期的目标，50％并购发生48个月内生产力全面降低以及61％无法弥补资本成本。
为什么会出现这样的结果呢？究其原因是没有实施有效的并购整合，并购后整合的成效直接关系到并购能否最终成功。
引入整合经理
埃森哲战略总部总裁Walter E.Shill认为，跨国并购后须在三个方面加以整合，分别为管理整合、文化整合以及资源整合。另据麦肯锡资料显示，并购以后未真正实现企业规模扩张和良性发展的占全部并购案的70％～80％，并购失败率高的原因主要在于企业只注重并购规模与速度，而忽视并购后企业管理整合。TCL并购后千疮百孔，显然问题也出在管理整合上。
企业管理整合的核心内容就是企业组织再造，即以工作流程为核心，坚持以顾客、员工和效率效益三者为中心，重新设计企业的经营、管理和运作方式。
企业并购后，由于企业目标、产权结构、企业家角色和职责的变化，必将打乱原有的管理体制和组织体系，因此企业组织机制整合过程就是“创造性破坏”的过程。在并购交易后，并购方往往会从思想、制度和机制三方面对被并购企业进行整合。
纵观国内外企业并购后管理整合的案例，我们发现极易出现以下问题：
1）未重视并购中的管理整合策划，将并购与管理整合作为两个孤立的过程，并购协议签订之后，整合过程才开始。近年来，我国上市公司资产重组过程中大量存在这种现象，导致并购重组后没有达到预期的效果。
2）管理整合工作由新任经理负责，缺乏整合经理对被并购企业的整合工作负责。新任经理对被并购企业基本业务情况及运行机制不了解，要求其迅速切入整合工作并不现实，因此，引入整合经理这一职务就非常有必要，它的作用相当于中介组织，可以使并购双方资源与信息自由交流。
中信“标本”
那么作为全程参与并购整合过程中的并购基金应该起到什么作用？这从中信资本参与ST亚华重大资产重组可以得出借鉴和启示。
上述并购交易涉及多个交易方和十余家中介机构，操作周期冗长，可谓是近年来A股最复杂的重组案例之一，但是这一切对于中信资本来说都迎刃而解。
中信资本借助外部重组方浙商集团力量成功将ST亚华优质乳业资产私有化，并置入其预设的境外架构下独立运营以完善亚华治理结构，并提升其管理水平，以谋求日后境外上市退出。
借鉴该案例，并购基金在并购后管理整合过程中应该做到以下几点：
1）进行充分的并购管理整合前期准备
我国多数企业并购前期准备工作显得十分单薄甚至根本没有，不少由行政主管单位牵线的并购，是在主管官员一手捏合下完成，并购双方不仅没有选择权，而且几乎没有并购前的整合准备就进入实质性的合并后运营阶段。
按照市场化的运作，并购企业在做出并购决策前应审慎地回答以下问题：①目标企业是否与自己企业的发展战略相一致，怎样进行战略整合？②并购该企业到底要什么？③企业的债务结构如何？④被并购企业的资产有无变现能力？
中信资本在并购整合ST亚华之前就做了充足的工作：对亚华主营业务进行调整，将亚太生物出售给亚华原大股东湖南省农业集团，将所得现金用以偿还亚华债务；除此，备受诟病的“鸿仪系”的清理工作也在进行。通过以上两项举措，使得ST亚华成为一个以乳业为绝对主业的“净壳”。随后，乳业资产也被剥离由中信资本单独打理，其目标是将亚华乳业推上市。
2）引入具备复合知识背景的整合经理
管理整合贯穿了并购的全过程，管理整合的效果好坏也不是由一个公司所能决定的。在管理整合的准备期，需要建立由双方各部门人员组成的两个特别工作小组，各工作小组设立一名负责人，进行整合计划制定前的双方沟通。
并购工作小组是整合经理的可靠来源，因为它对整个并购过程最为熟悉，成员有良好的业务素质，而且均参与了并购活动，对企业的并购动机、可行性及整合的具体要求都有较深的认识。中信资本对ST亚华进行重组过程中，也成立了专业的整合工作小组，并由具备行业、金融、管理知识的复合人才担任整合经理，从而提高了整合效率。
3）稳定军心促公司稳定过渡
当企业要被收购的消息在各处传播时，所有人员均会感到不安。人们开始最大限度地保护自己，对企业的信任度下降，生产水平、客户服务和创新能力都会迅速下降，工作热情也会消失，代之以逐渐上升的对抗情绪。员工的质疑无疑将影响管理整合的质量。中信资本及其亚华大股东浙商集团在并购整合过程中承诺不裁员、不降薪政策，保持公司原有组织结构不变，从而保持了公司稳定和关键员工的零流失率。
TCL并购汤姆逊后，李东生曾许下18个月让欧洲扭亏的豪言。然而并购并没有达到预期效果，反而使TCL在欧洲市场完全陷入被动，既没有打开销售困局，对原有的烂摊子也束手无策。
企业内部关系也矛盾重重，管理、资金、人才、技术、品牌、渠道等一系列问题全部涌现出来。以至并购失败后李东生感叹道：“我们原来的团队显得过于乐观，整合效应并没有发挥出来，企业还是按原来的习惯运作，TCL基本处于失控状态。”
观察近年来国内发生的并购浪潮：联想并购IBM的PC业务、阿里巴巴并购雅虎中国、国美并购永乐、华润控股华源、华为并购港湾……TCL并购失败案例并不是偶然事件。
据M.Leofke在《Why So Many Mergers》（为何并购如此之多）一书中指出，最近的500起公司并购案例中，50％未能实现预期的目标，50％并购发生48个月内生产力全面降低以及61％无法弥补资本成本。
为什么会出现这样的结果呢？究其原因是没有实施有效的并购整合，并购后整合的成效直接关系到并购能否最终成功。
引入整合经理
埃森哲战略总部总裁Walter E.Shill认为，跨国并购后须在三个方面加以整合，分别为管理整合、文化整合以及资源整合。另据麦肯锡资料显示，并购以后未真正实现企业规模扩张和良性发展的占全部并购案的70％～80％，并购失败率高的原因主要在于企业只注重并购规模与速度，而忽视并购后企业管理整合。TCL并购后千疮百孔，显然问题也出在管理整合上。
企业管理整合的核心内容就是企业组织再造，即以工作流程为核心，坚持以顾客、员工和效率效益三者为中心，重新设计企业的经营、管理和运作方式。
企业并购后，由于企业目标、产权结构、企业家角色和职责的变化，必将打乱原有的管理体制和组织体系，因此企业组织机制整合过程就是“创造性破坏”的过程。在并购交易后，并购方往往会从思想、制度和机制三方面对被并购企业进行整合。
纵观国内外企业并购后管理整合的案例，我们发现极易出现以下问题：
1）未重视并购中的管理整合策划，将并购与管理整合作为两个孤立的过程，并购协议签订之后，整合过程才开始。近年来，我国上市公司资产重组过程中大量存在这种现象，导致并购重组后没有达到预期的效果。
2）管理整合工作由新任经理负责，缺乏整合经理对被并购企业的整合工作负责。新任经理对被并购企业基本业务情况及运行机制不了解，要求其迅速切入整合工作并不现实，因此，引入整合经理这一职务就非常有必要，它的作用相当于中介组织，可以使并购双方资源与信息自由交流。
中信“标本”
那么作为全程参与并购整合过程中的并购基金应该起到什么作用？这从中信资本参与ST亚华重大资产重组可以得出借鉴和启示。
上述并购交易涉及多个交易方和十余家中介机构，操作周期冗长，可谓是近年来A股最复杂的重组案例之一，但是这一切对于中信资本来说都迎刃而解。
中信资本借助外部重组方浙商集团力量成功将ST亚华优质乳业资产私有化，并置入其预设的境外架构下独立运营以完善亚华治理结构，并提升其管理水平，以谋求日后境外上市退出。
借鉴该案例，并购基金在并购后管理整合过程中应该做到以下几点：
1）进行充分的并购管理整合前期准备
我国多数企业并购前期准备工作显得十分单薄甚至根本没有，不少由行政主管单位牵线的并购，是在主管官员一手捏合下完成，并购双方不仅没有选择权，而且几乎没有并购前的整合准备就进入实质性的合并后运营阶段。
按照市场化的运作，并购企业在做出并购决策前应审慎地回答以下问题：①目标企业是否与自己企业的发展战略相一致，怎样进行战略整合？②并购该企业到底要什么？③企业的债务结构如何？④被并购企业的资产有无变现能力？
中信资本在并购整合ST亚华之前就做了充足的工作：对亚华主营业务进行调整，将亚太生物出售给亚华原大股东湖南省农业集团，将所得现金用以偿还亚华债务；除此，备受诟病的“鸿仪系”的清理工作也在进行。通过以上两项举措，使得ST亚华成为一个以乳业为绝对主业的“净壳”。随后，乳业资产也被剥离由中信资本单独打理，其目标是将亚华乳业推上市。
2）引入具备复合知识背景的整合经理
管理整合贯穿了并购的全过程，管理整合的效果好坏也不是由一个公司所能决定的。在管理整合的准备期，需要建立由双方各部门人员组成的两个特别工作小组，各工作小组设立一名负责人，进行整合计划制定前的双方沟通。
并购工作小组是整合经理的可靠来源，因为它对整个并购过程最为熟悉，成员有良好的业务素质，而且均参与了并购活动，对企业的并购动机、可行性及整合的具体要求都有较深的认识。中信资本对ST亚华进行重组过程中，也成立了专业的整合工作小组，并由具备行业、金融、管理知识的复合人才担任整合经理，从而提高了整合效率。
3）稳定军心促公司稳定过渡
当企业要被收购的消息在各处传播时，所有人员均会感到不安。人们开始最大限度地保护自己，对企业的信任度下降，生产水平、客户服务和创新能力都会迅速下降，工作热情也会消失，代之以逐渐上升的对抗情绪。员工的质疑无疑将影响管理整合的质量。中信资本及其亚华大股东浙商集团在并购整合过程中承诺不裁员、不降薪政策，保持公司原有组织结构不变，从而保持了公司稳定和关键员工的零流失率。